房地產企業實施預算管理存在的問題研究

楊陽　郭娜娜

摘要：近幾年，房地產企業競爭愈加激烈，不少企業開始或者已經實施全面預算管理，以優化企業資源配置，提高企業經營效益，增強企業的競爭力。但是，房地產企業在實施預算管理過程中存在著許多問題亟待解決。

關鍵詞：房地產企業 預算管理 問題

一、前言

預算管理起源于西方國家，20世紀90年代我國的一些學者開始對其進行研究，并且有些企業開始將全面預算運用到企業管理當中，進入21世紀以后，預算管理被大多數企業所采用。房地產企業由于其所處行業的特殊性，投資規模大、風險高、周期長，加之近幾年國家加大了對房地產企業的宏觀調控力度，這無疑加大了房地產企業管理中的不確定因素，因而更需要一種可以事前控制的方法來降低其風險發生的可能性。預算管理可以對企業進行事前、事中及事后控制，然而我國房地產企業在利用這一管理控制工具時，存在諸多問題，并未發揮預算管理應有的作用。

二、房地產企業全面預算管理實施情況

2012年以后，房地產市場分化程度不斷上升，行業內洗牌加速，2014年，滬深兩市涉及房地產業務的上市公司不足200家，2015年政府也提出要對房地產企業“去庫存”，可見房地產企業受宏觀政策影響較大，因此，企業有必要通過預算管理將企業面臨的不確定性降到最低。

目前很多房地產企業并未設立相應的部門專職負責企業預算管理。我國房地產企業實施預算管理歷程較短，企業在制定預算目標時，沒有可參考的行業標準，也沒有與施工單位建立聯動的預算管理體系，而且預算管理內容偏重對成本費用的控制，預算考核也僅與費用的節支超支掛鉤，缺乏對系統管理及價值管理觀念的理解，預算編制完成，反饋機制也不健全，影響了后續的考核評價。

三、房地產企業推行全面預算管理存在的問題

（一）前期工作不到位

首先，企業的管理層對于全面預算管理的認識不足，甚至認為企業沒有必要實行全面預算管理。主要體現在管理層將制定預算以及實施的任務全權交給財務部門，沒有將各個部門調動起來。管理層對全面預算管理不夠重視導致企業員工對全面預算管理知之甚少，尤其是非財務部門的員工認為預算管理是財務部門的事情。

其次，企業是否擁有較為完善的預算管理組織體系是全面預算管理能否取得良好效果的前提。一般情況下，預算管理委員會、預算辦公室、預算執行單位三部分構成了企業全面預算管理的組織機構。我們在調查房地產企業的組織結構時，發現很少有企業設立預算委員會，大部分企業的預算制定甚至執行、監控均是由財務部門全權負責。還有一部分企業，僅在需要制定預算時成立預算編制管理臨時機構，機構的臨時性導致其在企業中的地位較低，預算編制的積極性低，編制的預算很難受到其他部門的重視，執行起來也較為困難。

最后，完善的預算制度體系是有效實施全面預算管理的堅實后盾。全面預算管理的制度體系應該包括預算的制定、執行、監控、反饋、分析各個環節。企業應該針對全面預算管理的每個環節制定具體的制度，以保證全面預算管理各環節的連貫性。我國的房地產企業大都有財務預算管理規定，但是條文規定太過空泛，沒有具體實施的策略。缺乏全面預算管理的制度體系也就難以設計標準化的預算流程。

（二）預算管理目標設置不合理

表現在預算管理目標與戰略目標脫軌且只局限于財務指標。企業的戰略是企業管理層對于企業未來行動方案的說明和要求，具有前瞻性和主觀性，是企業前進的航標，每個房地產企業都有各自的戰略目標，但是近年來，我國房價上漲、國家宏觀政策不斷出臺，給房地產企業帶來了很大的不確定性。在房地產市場一片繁榮之時，有些企業會加大土地開發，盲目擴大生產經營規模，而繁榮過后，政府加大宏觀調控時，又會導致企業大量存貨。面對市場的變化，企業制定的預算目標很多脫離了戰略目標，會出現過于激進或過于保守的情況。

財務指標將企業的管理指標數量化，具有直觀易懂的效果，所以很多房地產企業在制定預算管理指標時偏愛財務指標，但是財務指標存在許多人為操作的因素，而且具有滯后性，只反映過去，不反映未來。僅僅依靠財務指標，在進行預算考核時會有失公允，造成考核結果的不公平。

（三）預算編制內容不合理

預算編制內容粗放、教條，存在很大程度的預算松弛。房地產業不同于其他行業，其建設周期長，投資是以項目為核心展開。一些房地產企業尤其是規模較小的房地產企業，制定預算時在細節上顯得粗放，有些企業以本部門為核心制定經營預算、財務預算和資本預算，這樣的預算編制方法達不到全面預算管理的要求。

當前外部環境瞬息萬變，消費者的消費行為也千變萬化，這就為企業預算的制定和決策帶來一定的困難。企業一般是在11月份開始制定下年的預算，大多數企業出于控制成本費用的目的，在制定預算時，采用固定預算。但是此時的市場環境和真正預算月份的市場環境有可能產生很大的不同，尤其是房地產企業，受國家宏觀調控政策的影響很大，如果還是按照原來的預算執行，很可能給企業帶來巨大損失。

預算涉及到很多方面的利益，它代表著多方面談判的結果。由于許多管理人員的實際利益是和預算目標緊密聯系在一起的，一些管理人員為了一己之利有可能從事對企業不利的行動，通過操縱預算目標來實現自己的利益。企業在編制預算時一般會由下層部門的負責人申報預算，下層部門的人員有可能會通過降低預算目標來減輕自身的工作壓力，以實現他們的私人利益。

（四）預算管理執行不到位

表現為預算執行流于形式，缺乏具有執行力的規劃。房地產企業具有獨特的行業屬性，可能會出現搶工期、邊改圖紙邊施工的現象，這時所制定的預算與實際會出現較大偏差。另外，房地產企業內部一般不設置預算專門委員會，因而預算的制定都由財務部門來做。企業員工甚至管理者認為預算的執行是財務部門的事情，導致預算管理執行不到位。

（五）預算分析和考核機制不健全

企業在經營過程中會出現與預算不一致的情況，這就需要有完善的反饋機制，然而許多企業的反饋機制不健全，企業在預算管理出現問題時未能及時發現、糾正。傳統預算分析方法是以實際完成情況與預算做比較，比較的大多是利潤表上的數字。這樣的分析結果可以讓企業明白過去一年的業績，但是涉及到對過程指標，例如市場份額變化、企業門店的數量、顧客滿意率的分析時就無從下手。而且對于大多數企業來說，由于預算分析可能會涉及到各個部門，會耗費企業的人力物力財力，再加之管理層不重視對預算實施結果的評析，導致預算分析缺失或是失準。

對預算制度的考評是評價企業全面預算管理的依據，但目前已經實施全面預算管理的企業中存在考核內容不全面、不具體，考核比較隨意等現象，不能形成完善的考核體系。獎懲制度也存在一定缺陷，導致企業業績評價不公平、不合理，這會削弱員工實施全面預算管理的積極性，不利于企業全面預算管理的實施。另外，對于全面預算的考核體系和考核方法僅僅由人力資源部門制定和實施并不合理，因為人力資源部門和財務部以及市場部是同一級別的單位，在對其他部門全面預算實施情況進行考核時，有可能會力不從心，而且人力資源部門本身就是一個預算單位，自己考核自己的情況有可能會產生一些問題。

四、房地產企業實施全面預算管理的相關建議

（一）增強預算意識

我國房地產企業管理層的全面預算管理意識還較為薄弱，只有企業的領導先樹立起全面預算管理的觀念，認識并重視全面預算管理的意義，才能為全面預算管理的順利實施奠定基礎。此外，企業的員工意識到全面預算管理的重要性是有效實施全面預算管理的關鍵之一，只有員工認識到預算管理的重要性，了解什么是全面預算管理以及如何開展全面預算管理，才能愿意配合預算部門所做出的預算。員工全面預算管理意識的培養需要企業高層的重視并能夠采取行動，定期對員工進行培訓。

（二）建立完善的組織體系

預算管理委員會、預算辦公室、預算執行部門是企業全面預算管理組織機構的主要組成部分。其中，預算管理委員會是全面預算管理的核心部門，是預算管理的最高機構，應該由企業董事長或是總經理任主任委員，并由企業各相關部門及工作組的主管人員組成。預算委員會的職責是擬定預算目標，擬定預算具體制度、組織傳達預算，協調解決預算編制和執行中的問題，組織審計、考核財務預算的執行情況，鞭策企業完成預算管理目標。

（三）選擇合理的預算編制方法

傳統的預算編制方法是以預算期內一定業務量為基礎編制的，但是，房地產業市場環境變化較大，會導致企業業務量偏離預算量，這種情況下，制定的預算就失去了意義。為了彌補這種缺陷，房地產企業在制定預算時應以項目為核心采用彈性預算，編制出能夠適應項目多種變化的預算，但前提是要事先估計預算期間業務量的變動。

（四）引進先進管理方法推動預算執行

信息系統強大的數據處理功能為企業預算的編制和執行提供了強有力的工具，因此，房地產企業建立符合本企業實際情況的全面預算管理系統，可以在很大程度上避免預算執行中人為操縱因素，也可以提高全面預算的執行效率。

應加強例外管理，例外管理由預算委員會負責。對于超出預算以及原本不被列入預算項目的支出，不能隨意刪減，需要了解例外事項產生的原因，再將其具體的變化細化分解。成本費用的測量計算需要由預算委員會授權財務部門負責，并剖析此例外事項對預算總體目標會產生正面還是負面影響，參考其他部門意見提出多種解決的方案，在眾多可選方案中按照預算流程選取最佳方案。

（五）強化預算考核

建立全面預算考核制度。首先，企業高層人員要從思想上重視對預算執行情況的日常監管和考核，使預算管理發揮應有的約束作用，培養員工的集體觀念，并鼓勵和號召全體員工積極參與。其次，預算辦公室將已制定好的預算目標分解到各個責任中心，如果在預算實際執行時沒有完成目標，那么應由該責任中心獨立承擔預算責任。各責任中心將預算分解到每個人，將預算執行情況與個人薪資掛鉤，做到賞罰分明，這樣才能保障預算目標的完成。

五、結語

房地產企業的管理者和員工要增強預算意識，了解預算管理的重要性；建立完善的制度和組織體系，建立預算管理的組織機構并制定企業預算制度，在預算執行過程中主要以各項目組為預算執行主要負責單位，同時企業所屬基層單位也不放松對預算的執行；選擇合理的預算編制方法，可以實施彈性預算并采取合理的現金預算編制方法，這種預算方法具有一定的伸縮性，較為靈活，在彈性預算基礎上結合滾動預算，充分考慮房地產項目的建設周期，按照“長計劃、短安排”的原則，按項目周期分，如項目開始的前三個月中的每個月建立明細預算數字，其他時間的預算可以只列總數，不細分，前三個月的預算結束后可以根據預算完成情況和本月所獲得的信息調整后面的預算，以此類推直至項目完結；引進先進管理方法推動預算執行，目前大型房地產企業已經使用ERP系統，企業可以在施行ERP系統的基礎上，聘請專業人士制定一套適合企業的全面預算管理系統；強化預算考核，確保企業每個員工都有預算，并將預算執行情況與個人薪資掛鉤，保障預算目標的完成。

房地產企業要在激烈的市場競爭中占據一席之地、實現企業戰略目標、提高企業經營效益，就應該根據其行業的特點和本企業的實際情況，逐步形成“以項目成本控制為核心，以現金流量控制為重點”的全面預算管理模式。同時，房地產企業在推行預算管理時，要將各部門的權利責任與利益相統一，并把預算管理的約束機制和獎勵機制相融合，實現現金收入與現金支出的兩條線管理，全方位深化目標成本管理，在企業執行預算的過程中爭取將預算管理的方法全部融入其中，最終形成獨具企業和行業特色的全面預算管理體系。X

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