對我國企業集團實施財務共享服務的思考

李煥花

摘要：財務共享服務是在信息技術的支持下，對企業組織、服務、質量、績效等多種事務進行綜合管理的模式。在我國，越來越多的企業集團開始建設自己的財務共享中心。文章分析了企業集團實施財務共享服務中心時可能存在的關鍵問題，并提出了相應的建議措施，旨在為我國企業集團實施財務共享服務提供借鑒。

關鍵詞：企業集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部發布的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發展現狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優勢體現在四個方面，一是具有規模效益，使企業內部成本有效降低；二是為企業集團戰略目標的制定及實現提供信息支持；三是優化了企業的財務流程，提升了財務部門的業務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經濟全球化、監管政策趨于國際化及信息化的飛速發展，我國大部分的企業集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院發布的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數的企業集團已經開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節約和利潤的上升。然而由于企業人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優勢難以發揮出來。

三、我國企業集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業集團來說，短期內打造一支業務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業只有不斷優化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業適應時代發展的潮流。此外，當企業沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統會計流程的方式，使得集團整體的財務數據集成基本形成。但是由于目前大多數企業集團的信息系統整合能力還不十分完善，各個系統之間的信息數據不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業務單元地處不同區域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網絡來完成，而信息系統整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產品的創新問題。目前，我國企業集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發揮作用，并沒有對其服務領域和服務產品進行進一步的拓展和創新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發揮，從而無法有效地降低企業的相關成本。

四、完善我國企業集團財務共享服務的建議措施

（一）創建學習型的財務共享服務中心團隊。財務共享服務中心工作的進一步分工，不利于員工工作范圍和工作能力的發揮。因此，業務能力較強、有長遠職業規劃的一部分員工會對工作現狀不滿意，一旦不能夠及時妥善處理這種情況，就會出現財務共享中心優秀人力資源流失的現象。同時，伴隨著財務共享服務中心增值業務的進一步發展，又需要一批有經驗能力、勤于思考的優秀員工進來。通過建立學習型團隊，使得財務共享服務中心的員工時刻關注服務對象的需求，綜合考慮各種因素，認真思考財務共享服務中心的日常運營和自己從事的日常工作內容，從而在改進的過程中提升自己和財務共享服務中心的價值。

（二）加大對財務共享服務中心流程管理的力度。第一，要加大對財務基層人員的培訓力度。企業要加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，并要加大財務人員對流程管理的認識，更好地促使財務基層人員集體意識的提高。第二，有針對性地培訓流程管理人員。企業要有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，從而能夠滿足流程優化的要求，確保財務共享中心更加順利的運行。

（三）建立科學有效的績效考核指標體系。管理者應當根據財務共享中心的特征，建立有效的績效考核指標體系?？冃Э己梭w系主要包括財務指標和非財務指標兩方面。首先，企業應該根據企業績效考核的情況來制定有效的績效考核指標，引入平衡計分卡這一績效管理工具，平衡企業各方面的發展，提高企業發展的質量。其次，制定在財務共享服務模式下的平衡計分卡以及戰略圖，保障每一個工作環節都可以環環相扣、層層遞進，最終達到企業總體績效和員工個人績效相銜接的目的，保證每一位工作人員都能為實現企業發展的戰略目標去服務。

（四）提高各項信息化技術的整合水平。企業集團要實現信息系統的縱向一體化與橫向一體化相結合，首先要實現財務系統和業務系統本身各自的縱向一體化，使各項數據信息的流轉、交互、控制、稽核等關系順暢，確保自身系統內數據傳遞的暢通。財務數據來源于業務數據，為保證業務與財務數據安全、及時的銜接，財務共享服務中心可以通過加強數據接口管理等途徑保證各項數據在系統間自動流轉，做好縱向一體化與橫向一體化的結合，將各自獨立運營的系統和數據有效整合，才能最終達到資源共享的目的。

（五）加強服務領域的拓展和服務產品的創新。企業集團共享中心的服務內容不應僅限于財務核算等基礎工作，而是應該基于共享中心數據全面的優勢逐步發展高級管理業務和戰略規劃業務。另外，財務共享服務中心還可以利用自身的呼叫系統先進平臺，逐步將公司的電話銷售平臺、客戶服務支持平臺等納入到共享服務的范圍內，為客戶提供更加有效的一體化服務。此外，通過服務領域的進一步拓展和服務產品的不斷創新，共享服務中心在規模上將會不斷擴大，使其規模效應得到一定的發揮，自身的運營成本得到減低。

五、結束語

隨著經濟全球化的快速發展，我國企業集團的財務規模和運營規模都在逐漸擴大，因此需要高效的財務管理模式才能保證企業集團正常發展。財務共享中心能整合現有的財務資源，提高資源的利用效率，降低企業集團經營成本，使企業在激烈的市場競爭中占有較大優勢，促進企業集團的平穩健康發展。X

參考文獻：

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