華開天下，根植共享

文/本刊記者　袁　躍

華開天下，根植共享

文/本刊記者袁躍

財務共享不僅成為華天酒店強化集團管控、邁向海外市場的有力支撐，而且還“意外”地帶動了財務體系自身向業務管理的轉型。

在中文中， “華”又有“開花”之意，《淮南子·時則》就有“桃李始華”之句。出自星云大師題詞“華開天下”的老牌國企華天集團的Logo由“華天”二字的漢語拼音縮寫首字母 “HT”演繹而來，如同地球的經緯線，寓意華天走向世界，華開天下。

在浪漫之都巴黎，清澈猶如綠色緞帶的塞納河與馬恩河交匯處，矗立著一座具有中國特色的地標性建筑——巴黎華天中國城酒店。對于行伍出身的華天集團董事長陳紀明帶領這支旅游酒店湘軍走出國門的精彩布局，華天酒店集團分管財務的副總經理鐘巧萍表示：“陳紀明董事長的雷厲風行深受軍旅生活的感染，兵貴神速，使得他對海外市場的人文和歷史的深度挖掘能夠快速把握，而這也對巴黎華天在巴黎五年的艱難開拓，起到了無聲勝有聲的帶動和影響。”

面對走向國際化所面對的全新市場規則、全新財稅法務等合規性的要求以及全新的金融市場特點，鐘巧萍選擇了財務共享作為管控“華開天下”新局面的共同之根，而財務共享在實踐中所展現出來的神奇效率和無限延展性，也完美詮釋了“根”式管控的價值。

落子巴黎

在全球經濟深陷低迷而難以自拔的當下，中國傳統旅游酒店行業如何能在海外市場如愿打開局面？這對于混合所有制改革剛剛到位，多年名列中國旅游飯店集團十強、國際飯店百強的華天集團來說，的確是個全新的挑戰。

作為中國內地第一家落戶巴黎的大型連鎖酒店，雖然華天集團有著近二十年管理高星級酒店的管理模式和經驗，可是面對全新的海外市場，華天的管理層并沒有貿然出擊，由陳紀明率隊先后到法蘭克福、里昂、戛納、羅馬、米蘭、威尼斯等國內游客熱衷的旅游目的地進行了“微服私訪”式的細致考察。在預判巴黎“粵海中國城”資源盤活的前景后，華天集團管理層最終拍板，走出國門的第一個根據地落子巴黎！

2013年10月“巴黎華天中國城酒店”正式開業不久，從來沒有在海外設立分店經驗的華天集團很快遇到了一系列意想不到的問題。比如，公司會議開得正起勁，下班時間一到，巴黎當地的員工立刻起身回家，晚上夜班、加班加點更是由于法國的法制、文化、觀念和中國內地的差異而難于推動。而且，由于對法國的勞工制度、房地產政策、物流配送等細節的生疏，造成巴黎華天的最初運作一度陷入舉步維艱的局面。

華天集團的管理層很快意識到，必須在尊重文化差異、尊重本地員工的基礎上進行戰略調整。首先，巴黎華天對原“粵海中國城”留下的10多名老員工，全部當珍寶似的留用，尊重法國當地的文化、法制和勞工制度，充分放權，讓法國員工去和當地人溝通、許多問題迎刃而解，而對于加班加點等難啃的硬骨頭，中國員工頂上。鐘巧萍表示：“處理海外市場的難題，不能站在矛盾的對立面去激化矛盾，而是要站在對方的角度去換位思考，管理的精髓是在不斷的變化中成長，當你掌握了這個精髓，就會在了解和解決問題的問題中收獲樂趣，成功并不重要，重要的是有收獲。在變化中成長，在成長中變化會讓枯燥的工作越干越有趣，會讓海外的業務也越來越順暢。在開疆拓土的征程里，拖延是最大的殺手，不能不動，動錯了沒關系，不動問題更大，只要敢動就有希望。”

其次，巴黎華天所有進出資金，與華天集團實行一體化管理，由集團財務部進行實時監控。最初200歐元以上的開支，全部由董事長審批、簽字。之所以管得這么緊、這么細，在鐘巧萍看來這并非自尋煩惱， “作為華天首家海外酒店，資產安全一定要擺在首位，才能確保國有資產在境外有保值、增值的收益，而我們遠程操控的后盾，全都仰仗于華天集團實行了十多年的資金、賬戶總部集中的一體化共享管理，而這也幫助我們實時掌控巴黎華天的信息，補足短板，縮短了擁抱巴黎春天的進程。”

>> 鐘巧萍：在財務共享模式下，取消各個酒店的出納，取消財務部部分崗位重復、簡單的核算操作業務剝離，集中到總部形成統一集中核算模式，很多問題就會迎刃而解。”

助力轉型

2016年是“十三五”規劃的開局之年，也是華天集團產業轉型升級的關鍵之年。據2016年上半年年報批露，公司自營及托管酒店共67家（已 開業43家），其中自營酒店22家，托管酒店45家，管理酒店客房10000余間，上半年客房平均出租率約62.08%。報告期內，公司房地產業按照前期所制定計劃，以去庫存為主要目標，組織精干專業團隊，加大公司已建住宅、商業等 物業的銷售力度，主要對張家界及益陽銀城的房地產項目進行銷售，上半年完成銷售面積約9500㎡。

以酒店旅游為引領，以消費性服務領域為主攻轉型的方向，加快產業布局，為了降低空置率，盤活閑置資源，華天集團也在加速布局互聯網+。2016年1月5日華天集團發布公告稱，公司擬出資1000萬元新設全資子公司“華天云服”，首期業務項目擬推出洗衣o2o業務增值項目，通過線上線下的結合，讓華天生活服務類產品借助互聯網技術與平臺進入千家萬戶。利用“互聯網+”實現品牌飛躍，布局互聯網到家服務，目前平臺整體運行平穩發力中端酒店市場，推出中端酒店品牌---華 天精選酒店，進一步使公司品牌快速擴張，公司酒店布局由區域向全國乃至國際發展，同時公司與國內大型酒店集團共同發起成立中國酒店聯盟，并聯合出資成立聯盟體平臺公司。

在業務轉型、布局國際化等多重戰略驅動下，華天集團也迅速開啟的財務體系自身的“互聯網+”，撬動的支點就是財務共享建設。鐘巧萍坦言，“2014年我們引進金蝶軟件，在集團內推動財務共享，并不是一下全面鋪開，而是先試點，再逐步推開。推動互聯網的進程，我們不能完全依賴軟件商，而是結合自身的實際情況，引領軟件商，因為真正了解自己的只有我們自己，比如小小的出納崗位、甚至財務經理，如果請假、離職或者他們的頂頭上司強制他們違規做事，就有可能出現延期、違規報銷的情形，這給財務人員帶來很大的不應有的壓力，還有可能出現信息失真。在財務共享模式下，取消各個酒店的出納，取消財務部部分崗位重復、簡單的核算操作業務剝離，集中到總部形成統一集中核算模式，很多問題就會迎刃而解。”

當鐘巧萍提出取消分公司出納崗位的時候，一度面臨財務體系和業務體系的雙重不理解。鐘巧萍并沒有強行推進，而是先從分公司財務經理入手，和業務骨干們傾心交談，讓這些財務經理深入理解財務共享模式下的財務流程變革與財務轉型邏輯——各成員酒店如出納、費用報銷（以后可以擴展到貨款結算、固定資產核算等）等簡單重復的核算業務收歸總部共享中心，由共享核算中心安排專人采用“一對多”的記賬模式集中核算，既有效縮減各成員酒店低效能的人力成本開支，又能達到管控直接，杜絕人為因素的管理漏洞，不僅會降低基層的繁瑣工作，也會減少自身違規的風險，無形中會減輕不少不應有的壓力，財務人員也能騰出更多時間和精力，跳出“賬房先生”的狹小空間，全盤構思，熟悉業務，快速向管理轉型。

取得了理解和支持之后，鐘巧萍抽調3-4名業務骨干集中精力進行流程設計、業務支持方面進行前期的平臺搭建設計、建章立制等工作，不斷逐層溝通，以確保取得較好的實施效果。項目小組定期報告工作進展情況，通過“ 工作簡報”的形式，定期向公司領導通報財務集中核算模式工作推進情況，及時總結經驗，不斷優化方案和解決問題。在做好財務自身的溝通和成熟的方案敲定之后，華天集團在能夠接受新的財務管理理念的部分酒店先行試點。鐘巧萍克服內部的各種阻力，使管理層充分理解，取消出納崗位不僅能降低人員開支，還能在24小時之內迅速報銷，比以前有出納時的效率還快。內部抵觸的堅冰漸漸化解之后，鐘巧萍抓住契機循序漸進全面覆蓋其他區域，先易后難，逐步培訓，逐步實施。

管理優化

囿于華天集團目前的管理模式和人員結構問題，OA系統上線存在難度，同時考慮到影像系統的成本較高，鐘巧萍在啟動之初選擇了半自動化的財務共享模式。在這一模式下，原始單據的以單一的掃描設備將附件上傳到EAS系統中，只在EAS系統中上線總賬、費用、出納、銀企互聯的模塊，費用只有完整的共享系統的30%。即充分考慮到了集團現有的經營狀況，同時通過子公司在系統中提交申請，上傳原始單據，共享中心進行費用的審核、支付，使得集團對子公司實現了費用、資金的集中管控。

在如愿取得預期效果之后，鐘巧萍期待著真正做到減員增效和進一步推進財務共享：建立財務集中核算后，各成員單位必須同步主動調整本單位的財務管理模式，主動整合部門資源、優化財務工作流程，與總部的集中核算中心相互配合，形成整體效益，上下聯動，從而成功實施財務共享模式。鐘巧萍算了一筆賬，“以長沙地區6家店計算，按照目前只集中兩個崗位初步預算，每店預計可減少2人，預計每年將節約45萬元左右。如在長沙地區試行成功，可逐步在全集團內大范圍推廣，縮減的人力成本效果將會更加明顯。通過將各酒店一些具體、繁瑣、重復的財務日常性事務集中到結算中心處理，減少了各酒店財務人員的工作量和管理成本，推動各成員酒店財務管理向運營支持轉型。”

為了保證公司財務賬目的延續性，華天集團財務結算中心模式實施的時間以完整的一個年度會計期間核算結束后開始正式啟用，同時采取“項目小組制”，傾力培養實施財務共享新模式的骨干力量。如今酒店一線的出納們在擺脫了繁雜的事務性工作之后，更多地向業務和管理靠攏，一起配合總部，將分散到各成員酒店傳統的財務記賬、屬地管理、屬地分析的混合模式進行按財務功能細分為新的三大財務模塊，達到核算、管理、決策相分離，核算變得更為輕松、更加集約化和標準化，自己也漸漸變成行家里手，對管理、業務的支持和決策也更為神速和準確。這樣一來，不僅業務部門和財務部門原來很多的矛盾得以化解，而且這些先行者們也正悄悄向管理角色轉型。

而有意思的一個代表就是鐘巧萍自己，如今也悄然轉型為華天酒店分店的總經理。“推進財務共享的過程，是整個財務團隊收獲的不僅是新的核算模式的轉變，更是個人管理理念的深華，是團隊創造力、溝通力、執行能力的提升，更是個人綜合素質和潛能的再開發。過程雖然痛苦，但是收獲遠大于預期，對于原來只局限于財務核算領域的財務從業人員來說，能有機會全程參與和全面推動財務共享模式設計、項目執行事宜，絕對能最大限度拓寬視野，從而帶領團隊成功跳出了原本狹窄的空間。”