在團隊中講一個“最好的故事”

安妮特·西蒙斯

所有剛剛學習講故事的新人都想找到重大的故事，以此抓住組織、候選人、品牌的核心，這也是他們心中的圣杯。在養成講述個人經歷的習慣之前，他們就想尋找到一個品牌故事，或是機構內部故事，讓故事囊括撩撥感情的關鍵句，讓人們反復傳頌，瘋狂傳播開來。他們想找到一個既是個人的又是集體的故事，抓取人們的關注，讓人們得出的觀點和自己預期的相一致。

被選中用來代表一群人或一個目的的故事，必然能反映出整個群體的決策過程的好壞，也能反映出整個群體的思維模式的優劣。如果整個群組內部雜亂無章、相互沖突，那么講出的故事也往往是雜亂無章、自相矛盾、軟弱無力的。一個有凝聚力的組織，在面對逆境時能勠力同心、不懼風險、遵守紀律，那么他們則更有可能尋得一個富有意義的故事。

借鑒一下神話傳說，這些較宏大的故事是一些原始意象的編撰，能觸發更深、更個人的認知，因為這些故事突出了體驗和反應的普遍規律，能夠引起注意力，讓人找到意義和歸屬感。恐懼是一種十分強大的心理規律，都市傳說證明了恐怖故事能給人留下深刻的印象。有關愛、希望、信仰的故事則需要花費更多精力，添加更多畫面感，甚至還需要相應的自我修養才能像恐怖故事一樣傳播得那么快。

如果群體塑造故事時是嚴格對“故事”進行分類或者公式化地拼接的，那么這會給你一個假象，讓你以為自己深刻理解了集體的創造力和觀察力。沒有現成的公式能教會你如何統一群體意見，也沒有一個“標準流程”讓你明確知道缺少了話太多的人，話太少的人等。即便你僅靠一人之力就創造出了完美的故事，那么你還是需要讓群體中其余人員相信，你的故事就是“最好的故事”。

了解了群體討論可能出現的情況之后，你才能在左右推諉、翻江倒海的群體情緒波動中自由航行，找到故事創想。因為，一個好的故事，如果需要經過集體同意之后才能講述出來，往往會缺失統一性和魔力。

是創意還是怪異？

我在做廣告行業時，我的創意團隊常常會讓那些“有魔力”的故事變得令人惋惜，瞻前顧后的產品經理總是用客觀標準衡量和評估主觀的情感，這些故事就這樣喪失了全部魔力。他們在找故事時，總是做最壞的打算，提防著人們誤解，而不是尋找潛在的價值。

我還記得，我所在的創意團隊曾設計過一個廣播廣告，利用了福特公司在1994年對澳大利亞網球公開賽的贊助，在背景音樂中加入了網球場的噪音，也加入了莫妮卡·塞萊斯擊球時那標志性的怒吼。因為莫妮卡·塞萊斯在1991到1993年蟬聯了澳大利亞網球公開賽的冠軍，也因為澳大利亞人熱衷于網球運動，我們很有信心，覺得廣播聽眾一定會輕松認出這個標志性的怒吼聲。但產品經理對此卻不認同。他一直執著于一點，認為聽眾有可能會覺得這種怒吼讓人心煩意亂。

創意團隊成員瞇了瞇自己的眼睛，其中一個人傾了傾前身，問道：“到底怎么會讓人心煩意亂了？”創作底線已經明確劃出，“顧客永遠是對的”這種說法也大行其道，經過討論后，在背景中播放“怒吼”也就這樣一聲不響地在那間屋子里被斃掉了。這個音效可能有，也可能沒有我們預想的效果，但這個創意之所以在剪接室里被斃掉，并不是因為故事本身的價值如何，而是由于群體爭相掌握決策權而導致的。

有些創意經常看起來有些怪異，那是因為創意本來就是怪異的。我最喜歡的一個關于這類權力博弈的故事發生在1978年，是在可口可樂公司會議室里發生的。營銷和廣告方面的大師在命名一款將在來年推出的檸檬/青檸系列碳酸飲料時起了爭執。創意團隊最推崇的命名是“美樂耶樂”（Mello Yello）。但產品經理對此持保留意見，他這樣說道：“美樂耶樂……聽起來像是街頭交易的毒品一樣。”創意總監差點躍過桌子直接站到他的面前質問他：“那你覺得可樂（Coke）究竟是什么？”

人們習慣的客觀思維可能會認為，減少歧義就能減少風險——但實則不然。歧義是我們真實生活的反映，因此會讓故事變得更加真實。保留故事中的歧義，再在低風險的環境下檢驗故事效果，然后根據反饋來修改，這樣減少講故事時的風險更好。

利用團隊的決策能力，找到自己的意義

要選擇恰到好處的故事，一方面要依靠團隊的想象力，另一方面要依靠團隊利用主觀思維做決策的能力。但要注意，團隊在面對圖像、意象、情緒這類不太熟悉的領域時，經常會過度簡化這些不可測量的價值，將其轉換為某些可以計量的標準。這種依賴數字的做法并不能創造出好故事，只不過是讓決策變得輕松了而已。

另外一種人們經常選擇的逃避方式就是，過于依賴團隊里最有權勢的人的想法來決定故事。如果這人恰巧是個講故事好手，那么這種方式也行得通。類似馬丁·路德·金、亨利·福特、史蒂夫·喬布斯的天才領導人曾講述過精彩的故事，激勵了成群的人們進行行動，將愿景變為了現實。然而，大部分像我們這樣的平平之輩只能困于團體之中，在悖論、沖突的價值觀、多元化中掙扎，這讓我們在所有重大決策上都缺乏凝聚力，包括在尋求“什么是屬于我們的故事”的決策上也是如此。這些團隊傾向使用數據、規則、運算，只為了讓自己的決策變得更加“理性”。

埃倫·蘭格（Ellen Langer）曾在自己的著作中引用了針對“控制感的假象”的研究，她冷酷地解構了我們的思維定式，利用原則和認知框架來提高決策質量。尤其是在商業領域，讓決策過程更輕松的“慣例”可能會讓我們錯過那些看似雜亂無章的，但更引人入勝的體驗。我們的行為變得越機械化，我們的故事就會變得越缺乏內涵。

并不存在什么神奇的公式。生命中許多重要的事情都是模糊不清的、主觀的。你的文化背景、年齡、社會經濟地位、性格，還有最近經歷的事件，決定了你的目標和對成功的定義。我曾看到過許多團隊陷入激烈的爭論中，似乎在尋找“正確”答案。

主觀問題往往有著不止一個“正確”答案。要想找到一個故事，讓目標市場用戶覺得受到重視，取決于你們所處何處、所為何人，取決于你們所處的時間，取決于你決心影響他們的目的，取決于他們報以回應的原因。所以在群體決策中，無論你是自愿選擇了問題的答案，還是被迫選擇了問題的答案，即便最終的結果并不是你想要的答案，你也一定要從自己的角度發現這個故事的意義所在。

數據確實能回答我們的一些問題。然而，我們利用典型小組、實驗性活動來選擇和檢驗故事創想時，或是直接講述故事創想時，一定要清醒地意識到，從這一刻開始，一切都將由群體內決策人員的主觀意愿做決定。在這樣的主觀環境下，我能提出的最重要的建議就是，要投入感情。

講故事是個自我診斷的過程

為了講述一個能體現“我是誰”和“我為何在此”的故事，我必須花些時間詢問自己這些問題。通常，有些人在回答這些問題時會停留在較為膚淺的層面，并且所用時間也能短則短，比如：“我們制造能娛樂大眾的電子產品，并且為公司謀利益。”這只能引起一片鼾聲。

個人進行自我反省時已經很難了，而讓團隊進行自我反省就更復雜了。以自我為中心的意識、過去的意見不合、意識形態差異，這些都會讓群體中的每個大人變得像孩子爭搶車前座一樣幼稚。

我的朋友吉姆·西尼奧雷利召集高管開會，他講述了精神分析師卡羅爾·皮爾森（Carol Pearson）所提出的12種原型（流浪者、戰士、魔法師等），然后他邀請高管們各自選出一到兩個他們個人覺得最適合作為品牌的選項。之后，公布測試的謎底，人們看到了自己所選的原型的含義。那之后開始的談話就是依據各人的選擇，尋找統一目標。

這種自我診斷的過程讓一些人感到十分恐懼，他們并不確定自己是否過著有意義的人生。同時也因為這個自我認知或自我反省的過程能夠顯示出你對組織或團隊的信任度，是否相信他們是心懷善意的、言出必行的好人。

回避深度探查的團隊，可能是因為怕實在的自省過程會揭露內部的偽善和空虛，但若是為了搜尋一個極具說服力的品牌故事或組織故事，這種發現過程是十分重要的。當客觀的、由外而內的“批評”思考方式換成了主觀的、由內而外的“自省”思考方式，往往會引起焦慮，在大多數情況下，人們傾向夸大這種焦慮。但當團隊甘于反省后，大多數人會發現其實情況沒那么糟糕，自己的生活和工作充滿了意義。

我傾向于在開場時，讓團體內的成員講述“他們是誰”“他們為何在此”的故事，并且要帶有個人感情。分享這類故事會增進大家的理解，減少后來的矛盾。當每個人都明白了一個機構的愿景故事需要深入的挖掘，需要每個人感情的投入之后，整個流程就會有所改善。

第一次嘗試講述團隊故事時有些人會充滿了雄心壯志，因為他們的故事會討論他們想要成為的自己，而不是現實中的自己。這些故事鼓勵人們追求超出自我能力的目標，但也因此聽起來十分虛偽。

想要成為更好的自己并沒錯，但講述我們是誰和我們為何在此的故事不應做出難以達成的承諾。團隊真正的信任來源于誠實。既然網絡已經提高了信息透明度，你也能滿懷期待地讓故事跟上現實。通過講故事來進行自我診斷，這能擴大團隊的視野。接受故事——包括那些揭露團隊中不太理想方面的故事。你對現實的接受程度越高，你所講述的故事就會越真實。

由內而外的團結

能夠吸引人們將自身帶入其中的故事能讓人加深自我認知：這就是我，這就是我的生活，這些都影響著我所愛的人。歸屬感和凝聚力互為因果。通常人們利用雙方共同的因素增加歸屬感——種族形象、方言行話，還有其他猜想的、拉近關系的因素，將你歸類為某一特定的人群。

這種方法的問題在于，這是一種“由外而內”的方法。找到能顯示出我們的“內在”是同一類人的故事，這樣就能加強相互聯系。我們的“外在”聯系其實并不牢靠，因為根據不同的區分方法我們也可能被歸為不同類的人。但我們的“內在”有著相同的因素，能越過膚淺的外在區別，讓我們在更深層面進行交流，這一層面可以用神話來說明，也可以用榮格的說法，即集體無意識。

所有的團隊中都會產生異議。人們會盡可能逃避異議，但“不和女神”卻會隨時降臨在任何團體中和重大決策的現場。這種異議可能是不請自來的，但也可能是受人們歡迎的。故意引發異議的好處在于，經過混亂的爭論之后，往往能發現問題所在，如果能恰當解決，你們的團隊會變得更加強有力。有著集體意義的故事能經受住團隊內部的分歧，也能經受住來自團隊外部的異議。團結是水平的，有利于平等交流。當一個團隊開始追求團結，那么這個團隊就需要更多有力的故事，同時也會創造出更多有力的故事。

一個比較注重收集團體故事的團隊，能夠更好地讓內部和外部的熱情合拍。站在對方的立場行事：這樣的調查之下所產出的故事，能讓顧客、員工、捐助人重新感到自己是受重視的。