評價(jià)績效管理體系是否有效的八個(gè)維度

趙日磊

很多企業(yè)都認(rèn)識到了績效管理的重要性，并建立了績效管理體系。但由于企業(yè)的規(guī)模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個(gè)企業(yè)的績效管理體系存在很大差異，有的以績效考核為主，主要強(qiáng)調(diào)對員工的考核評價(jià)，主要解決工資發(fā)放的問題，有的以績效改進(jìn)為主，希望通過績效管理體系來改進(jìn)經(jīng)理、員工和組織的績效，有的則把二者有效地結(jié)合起來，既改善績效又評價(jià)績效，并將評價(jià)的結(jié)果運(yùn)用到諸如調(diào)整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當(dāng)中。可以說，有多少家企業(yè)就有多少種績效管理體系。

那么，在眾多的績效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒有可供遵循的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？這里，我試著對這個(gè)問題做出回答，希望能通過建立一個(gè)對績效管理體系進(jìn)行評價(jià)的模型，幫助企業(yè)建立更加有效的績效管理體系。

如果想對一個(gè)企業(yè)的績效管理體系做出有效性的評價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：

評價(jià)緯度一：戰(zhàn)略目標(biāo)

如果沒有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，績效管理就沒有了依托，就無法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績效管理的目的是什么？是戰(zhàn)略，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是績效管理最終要致力達(dá)成的目標(biāo)。

戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并把戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度，形成年度經(jīng)營計(jì)劃，然后再通過績效管理的目標(biāo)分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門，形成部門績效目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績效管理體系是否有效的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。

評價(jià)緯度二：角色分工

通常，那些沒有做好績效管理的企業(yè)都沒有把員工在績效管理中的角色分工做好，因此導(dǎo)致了執(zhí)行變形、流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評價(jià)的緯度。

經(jīng)驗(yàn)表明，很多上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績效管理中的職責(zé)，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績效管理中，往往表現(xiàn)得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調(diào)。

做任何一項(xiàng)工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據(jù)分工制定細(xì)化的工作細(xì)則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？我們可以把一個(gè)企業(yè)績效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)一把手、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理和員工。

1.企業(yè)一把手：角色分工是績效管理的支持者和推動(dòng)者。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴在績效管理實(shí)施動(dòng)員會(huì)上發(fā)表講話，給績效管理的實(shí)施制造聲勢；⑵主持制定符合企業(yè)實(shí)際的績效管理方案；⑶主持企業(yè)管理者績效管理培訓(xùn)會(huì)；⑷主持企業(yè)管理者對企業(yè)的績效管理方案的研討會(huì)，澄清認(rèn)識，消除誤解；⑸主持績效管理協(xié)調(diào)會(huì)，使績效管理不斷向深入開展；⑹對副總一級管理者進(jìn)行績效溝通和考核；⑺主持修訂新的績效管理制度，使績效管理體系不斷得到改進(jìn)。

2.HR經(jīng)理：角色分工是績效管理的組織者和咨詢專家。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴研究績效管理理論，并向企業(yè)管理層進(jìn)行推銷，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳，使績效管理的理論、方法和技巧被廣大員工認(rèn)識、理解和接受；⑵組織管理者參加有關(guān)績效管理的培訓(xùn)和研討，使管理者的績效管理技能得到提高；⑶組織制定符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理制度和工具表格；⑷組織直線經(jīng)理為員工制定績效目標(biāo)；⑸督促直線經(jīng)理與員工進(jìn)行績效溝通；⑹督促直線經(jīng)理建立員工業(yè)績檔案；⑺組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效考核和反饋；⑻組織直線經(jīng)理幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃；⑼組織直線經(jīng)理進(jìn)行績效管理滿意度調(diào)查；⑽對績效管理體系進(jìn)行診斷并向企業(yè)老總匯報(bào)；⑾對績效管理制度進(jìn)行修訂。

3.直線經(jīng)理：角色分工是績效管理執(zhí)行者和反饋者，執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，并將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真閱讀理解企業(yè)的績效管理制度；⑵為員工修訂職位說明書，使之符合當(dāng)前實(shí)際；⑶與員工進(jìn)行績效溝通，制定員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)；⑷與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)；⑸記錄員工的績效，并建立員工業(yè)績檔案；⑹考核員工的業(yè)績表現(xiàn)；⑺將績效考核結(jié)果反饋給員工；⑻對員工進(jìn)行績效滿意度調(diào)查；⑼幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃；⑽將執(zhí)行過程中遇到的問題反饋給人力資源部門。

4 .員工：角色分工是績效管理的主人（Owner），擁有并產(chǎn)生績效。細(xì)化的工作細(xì)則有：⑴認(rèn)真學(xué)習(xí)企業(yè)的績效管理制度；⑵與經(jīng)理一起制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；⑶與經(jīng)理保持持續(xù)的績效溝通，向經(jīng)理尋求資源支持和幫助；⑷記錄自己的績效表現(xiàn)，并向經(jīng)理進(jìn)行反饋；⑸在經(jīng)理的幫助下，分析自己在績效周期的表現(xiàn)，并制定績效改進(jìn)計(jì)劃。

評價(jià)緯度三：管理流程

很多企業(yè)的績效管理體系往往只注重績效考核這一個(gè)環(huán)節(jié)，沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們?nèi)绻袛嘁粋€(gè)績效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績效管理流程，績效管理體系才可能會(huì)有效，否則，有效性無從談起。那么，一個(gè)有效的績效管理體系應(yīng)具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來說明這個(gè)問題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義是：P（Plan）——計(jì)劃、D（Do）——實(shí)施、C（Check）——檢查、 A（Action）——行動(dòng)。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現(xiàn)階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。

評價(jià)緯度四：工具表格

流程制定好了，并不能保證它能被執(zhí)行得好，要想被執(zhí)行得好，人力資源部門還要為直線經(jīng)理設(shè)計(jì)簡單實(shí)用的工具表格，作為績效管理過程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績效管理體系中應(yīng)至少包括以下幾個(gè)表格：

1.《員工關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡》，用來幫助經(jīng)理為員工確立員工績效指標(biāo)。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來，而是在績效溝通與輔導(dǎo)的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)常看，以便于明白自己的工作目標(biāo)，經(jīng)理也要經(jīng)常看，以便于準(zhǔn)確地知道員工的績效是否在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價(jià)績效管理體系是否有效的重要特征加以重視。

2.《員工業(yè)績檔案記錄卡》，用來幫助直線經(jīng)理記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)并建立業(yè)績檔案。建立員工業(yè)績檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績效評價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績效反饋的時(shí)候“沒有意外”（No surprise），這對于保證績效評價(jià)公平與公正是相當(dāng)重要的。

3.《員工績效反饋卡》，用來幫助直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋。直線經(jīng)理對員工績效反饋的時(shí)候不是泛泛而談，而應(yīng)基于員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)來談，因此，直線經(jīng)理要憑借績效反饋卡來記錄溝通的過程，形成績效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃打下基礎(chǔ)。

4.《員工績效改進(jìn)計(jì)劃》，用來幫助直線經(jīng)理為員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃。績效面談結(jié)束的時(shí)候，直線經(jīng)理應(yīng)針對員工在前一績效周期內(nèi)表現(xiàn)出來的不足，提出建設(shè)性的建議，并與員工一起制定績效改進(jìn)計(jì)劃，放在下一績效周期內(nèi)加以改進(jìn)。

5.《員工績效申訴表》，用來幫助員工對自己在考核評價(jià)中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績效管理制度的嚴(yán)肅性。

6.《績效管理滿意度調(diào)查表》，用來幫助企業(yè)對所實(shí)施的績效管理制度以及直線經(jīng)理在執(zhí)行績效制度時(shí)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查，使企業(yè)與直線經(jīng)理也能不斷做出合適的調(diào)整，使績效管理制度得到改進(jìn)和提高。

評價(jià)緯度五：績效溝通

實(shí)際上，績效管理的過程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行充分溝通并達(dá)成一致理解的過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標(biāo)，一起清除障礙，一起完成并超越目標(biāo)，而要做到這一切，績效溝通必須做好。

所以，我們來對一個(gè)企業(yè)的績效管理體系進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績效溝通的環(huán)境是否良好，績效溝通的渠道是否順暢，績效溝通的習(xí)慣是否已經(jīng)建立等等。

評價(jià)緯度六：績效反饋

這里的績效反饋主要是績效評價(jià)結(jié)束后對評價(jià)結(jié)果的反饋，通常很多企業(yè)這項(xiàng)工作開展得不好，要么不反饋，要么只是簡單地簽字交差，沒有中間的過程。這既是對企業(yè)績效管理的制度的忽視，也是對員工的不負(fù)責(zé)。一個(gè)階段的績效評價(jià)結(jié)束后，直線經(jīng)理一定要將評價(jià)結(jié)果通過面談的方式告訴員工，與員工就評價(jià)結(jié)果達(dá)成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，如果企業(yè)沒有做這項(xiàng)工作，我們就不能認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的績效管理體系是有效的！

評價(jià)緯度七：結(jié)果運(yùn)用

通常績效評價(jià)與員工的獎(jiǎng)懲是緊密相連的，如果評價(jià)結(jié)束了，企業(yè)沒有兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，沒有對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價(jià)結(jié)束后沒有對表現(xiàn)不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績效評價(jià)結(jié)束后，企業(yè)一定要按照績效制度的規(guī)定，對績效評價(jià)的結(jié)果進(jìn)行運(yùn)用，使績效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。

評價(jià)緯度八：診斷提高

這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個(gè)績效管理體系的診斷，一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，從中發(fā)現(xiàn)存在的問題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢！