基于變革型領導的個體調節定向對員工積極行為的影響

周 密，趙 文 紅，熊 睿

(西安交通大學 管理學院, 陜西 西安 710049)

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基于變革型領導的個體調節定向對員工積極行為的影響

周 密，趙 文 紅，熊 睿

(西安交通大學 管理學院, 陜西 西安 710049)

激發員工的積極工作行為有利于提升個人績效以及組織績效。研究采用問卷調查法對來自8個組織的225個員工進行了調查，從組織情景因素和個體因素探討了積極工作行為的影響因素。研究結果表明：促進定向與積極工作行為各維度存在正相關；預防定向與積極工作行為各維度存在負相關；變革型領導在促進定向和積極工作行為之間具有一定的正向調節作用；變革型領導在預防定向與積極工作行為之間具有一定的負向調節作用。

積極行為；促進定向；預防定向；變革型領導

一、引 言

員工積極行為是一種行為模式，即一種員工自我發動、具有未來導向的行為，能為組織和個人帶來積極改變。進入21世紀以來，企業內外部環境的迅捷變化，要求員工在工作中必須更加積極主動，以適應新環境，積極工作行為便在這種情況下應運而生，如何激發員工的積極工作行為成為了學術界研究的熱點。

調節定向解釋了人們趨近積極目標和回避消極目標的兩種不同心理狀態，分別對應著促進定向(promotion focus)和預防定向(prevention focus)。不同的調節定向對積極工作行為的產生具有不同的影響。具有促進定向的員工關注的是積極結果是否存在，個人是否能實現理想，這種心理狀態將促使員工在工作中積極進取；預防定向的員工關注的是消極結果是否存在，個人能否完成任務，這種心理狀態將促使員工履行自身職責，保護已有利益。之前關于調節定向與積極工作行為的關系的研究并沒有得出統一的結論。究其根本，是因為積極工作行為的產生不僅受到調節定向的影響，還會受到員工所在的組織環境特別是領導方式的影響。而變革型領導鼓勵變革并且為員工工作提供幫助[1](p10)，在積極工作行為的激發過程中起著不可忽視的作用。具有促進定向的員工在變革型領導方式下可能會變得更加積極主動；而變革型領導方式可能也會對預防定向員工的積極工作行為產生一定的促進作用;并且，變革型領導方式與調節定向存在交互效應，從而影響積極工作行為的產生。

本研究更關注員工在工作場所中表現出來的積極行為，因此，將采用Parker的積極行為分類方法，并選取積極工作行為開展研究[2]。員工的積極工作行為是指員工個體層面在工作中表現出來的，聚焦于控制以及為組織環境帶來變革的行為模式，包括積極負責行為、建言行為、個人創新行為以及積極問題阻止行為的特點[3][4]。

積極工作行為的具體內容如下：①積極負責行為，是員工在其工作和組織范圍內，通過自發的建設性的努力來影響組織的運轉的行為；②建言行為，是員工以改進工作現狀為目的，主動提出建設性意見的角色外人際溝通行為；③員工創新行為，指個體發現工作中存在的問題，從而產生新想法，為新想法尋找支持，并最終將新想法實施并對其進行推廣和發展；④積極問題阻止行為，是員工能夠主動找出問題出現的根源，并在問題再次發生之前找到解決問題的合理辦法[5]。

以往大量的研究僅從員工的個體特征因素或者所處組織的組織特征方面對積極工作行為的影響因素進行探討，這樣容易忽略其他因素的影響以及各因素交互作用，從而使最終結果受到影響。也就是說，對積極工作行為的系統框架認識還不足，從個體特征調節定向角度對積極工作行為的研究不夠深入，變革型領導風格與個體特征的交互作用對積極工作行為的影響機制仍然缺乏系統性分析。因此，本文將在考察個體調節定向對積極工作行為的直接影響的同時，兼顧考慮組織情景變量——變革型領導風格的調節效應，探討不同的調節定向與變革型領導的交互作用對積極工作行為的影響，希望能為企業提高員工積極工作行為水平提供一定的心理學理論依據。

二、理論模型及假設建立

1.調節定向與積極工作行為

調節定向理論(regulatory focus theory)是由Higgins在自我差異理論(self-discrepancies theory)的基礎之上提出的，該理論旨在提出人們趨近積極目標和回避消極目標的兩種不同的狀態[6]。根據兩種不同狀態和表現方式可以分為兩種不同的調節定向，即促進定向(promotion focus)和預防定向(prevention focus)。

促進定向是一種關注積極結果是否存在的動機狀態，關注引導人們成長和進步的理想和目標(例如希望、愿望和抱負)。促進定向的員工認為積極的工作行為能給他們帶來回報，因此更傾向于在工作中表現得積極；預防定向是一種關注消極結果是否存在的動機狀態[6](p1280)，這種調節定向更加關注安全需求以及“應該達到”的目標(例如職責、義務和責任)。預防定向的員工認為積極工作、挑戰現狀所帶來的風險超過了其帶來的個人發展等利益，因此抑制了其在工作中的積極行為。

調節定向是區別于知識能力和大五人格的一種個體特征，是指個體趨近積極目標和回避消極目標的動機狀態，分別對應著促進定向和預防定向[7]。這兩種不同的動機狀態可能對積極工作行為帶來不同的影響，且能夠對積極工作行為的個體特征因素做很好的補充。

回顧以往的研究，大部分研究者都是選擇積極工作行為中的一種或者其中幾種行為進行影響因素的研究。例如Lanaj 等人指出，促進定向對員工的創新行為具有正向促進作用；而在最近的研究中，Wallace和Butts等人研究了促進定向、預防定向、興旺、員工投入氛圍和員工創新行為之間的關系，其研究結果顯示，促進定向通過興旺與員工創新行為積極相關，預防定向通過興旺與員工創新行為負相關，員工投入氛圍在促進定向和興旺之間起到正向調節作用，其研究結果進一步驗證了調節定向和員工創新行為之間的關系。本研究將在眾多學者研究基礎上，探討調節定向對積極工作行為的影響機制。

(1)促進定向與積極工作行為

已有研究表明，積極工作行為的產生受到了員工個體特征和組織情景等多方面因素的影響。從個體層面來說，相對于員工的人格特性，實際上個人對待工作的態度，個人對工作結果的期待以及對工作目標、職責和理想的定位更能直接影響到個人的工作積極性。因此，在考察員工積極行為影響因素時，員工對待工作的態度和目標不能被忽略。調節定向指的是個體趨近積極目標和回避消極目標的兩種不同工作態度，分別對應著促進定向和預防定向。促進定向被視為一種對積極結果存在與否感到敏感的動機狀態。對于促進定向的員工而言，由于他們具有追求積極結果的動機，這就促使他們在工作中更加傾向于表現積極，從而有利于積極行為的產生。因此，本文提出以下假設：

H1：促進定向與①積極負責行為、②建言行為、③個體創新行為、④問題阻止行為呈正相關。

(2) 預防定向與積極工作行為

預防定向的員工往往對自己是否會遭受損失更加敏感，他們更加重視的是自己所得的利益和安全會不會遭受損失，因為規避風險而不會主動采取措施改變環境，這種心理狀態將抑制積極工作行為的產生。已有研究表明，預防定向的員工認為消極的結果所帶來的風險比工作績效和個人發展所帶來的利益更值得重視，加上他們的關注點集中于有沒有損失發生之上，這將讓他們不會選擇在工作中積極探索新想法，進行創新；同時，由于不顧周圍人反對，在堅持提出自己的改進意見是有一定風險的，而預防定向的員工傾向于規避風險，因此，不太可能會積極提出意見；預防定向的員工認為，工作中能履行自己的職責，完成目標就可以，因此，他們不太可能會超過自身工作職責去發現并糾正組織中的錯誤[8]；他們的關注點聚焦于安全和保護，將工作目標定為完成應有任務，這將表明他們不會通過自身努力去影響組織的運轉。因此，本文認為員工的預防定向將抑制積極工作行為，并提出以下假設：

H2：預防定向與①積極負責行為、②建言行為、③個體創新行為、④問題阻止行為呈負相關。

2.變革型領導的調節作用

變革型領導是指強調通過改變、提高和修正下屬目標等方式鼓勵下屬去共同完成組織目標的領導方式。這種領導者注重賦予下屬完成目標的自主性，并通過將員工目標與管理策略相配合來完成組織目標。員工的積極工作行為不僅需要滿足個人的人格特性和知識能力等條件，還少不了來自領導的鼓勵和支持。變革型領導鼓勵變革并且為員工工作提供幫助[1](p23)，在積極工作行為的激發過程中起著不可忽視的作用。

(1)變革型領導風格在促進定向和積極工作行為之間的調節作用

變革型領導者不僅自己是個企業變革的支持者，還會鼓勵員工去參與變革，這將為員工塑造一個開放和變革導向的工作氛圍；變革型領導也會通過讓下屬明白所交辦任務的重要性來增加相互之間的信任，并給予下屬完成工作目標的自主性，除此之外，變革型領導還會幫助下屬建立工作使命感[9]。變革型領導的這些特點將提高員工的內在激勵水平，增加員工的工作積極性和變革傾向。而對于促進定向的員工而言，他們本身就具有更高的理想和抱負，希望在工作中提高自己，幫助自己成長起來，變革型領導對變革的鼓勵無疑為他們提供了一個提升自我的機會，這將促使他們抓住機會，積極表現；而變革型領導對下屬的信任和在工作中提供的幫助將作為一種內在激勵，激發員工對公司的和事業的使命感，從而進一步促進員工在工作中表現出積極工作行為；另外，研究表明，變革型領導不僅僅會采用內在激勵的手段來管理下屬，還會根據下屬的具體工作表現給予一定的獎賞[10]，這將進一步激勵一向對自身利益敏感的促進定向員工在工作中表現出積極工作行為，從而獲得獎賞。綜合以上觀點，本文得出以下假設：

H3：變革型領導顯著增強促進定向和①積極負責行為、②建言行為、③個體創新行為、④問題阻止行為間的關系。

(2)變革型領導風格在預防定向和積極工作行為之間的調節作用

變革型領導風格是一種能對員工的工作中的行為產生廣泛影響的領導風格[11]。變革型領導能夠為下屬塑造一種友好、開放、具有變革導向的工作環境，從而為員工提升自我和改變環境、進而表現出積極工作行為創造條件。對于預防定向的員工而言，變革型領導者通過構造愿景、刺激和分享等手段激發出員工的高層次需求，有助于提高預防定向的目標定位[12]；同時，變革型領導者通過提升自我、決策分享等方式塑造相互尊重、友好互助、支持個人發展的組織氛圍，從而增加預防定向員工的組織和領導的信任，放手去開展自己的工作；最后，變革型領導以身作則并鼓勵下屬去變革的方式為下屬樹立榜樣，同時為下屬提供工作中必要的幫助，這將進一步提高預防定向個體對個人能力的信心，從而弱化預防定向個體對積極工作行為的負向影響。據此本文提出下列假設：

H4：變革型領導顯著減弱①積極負責行為、②建言行為、③個體創新行為、④問題阻止行為間的關系。

本研究的研究模型如圖1所示。

圖1 研究概念模型與假設

三、實證過程

1.樣本確定與數據收集

本研究的調查對象集中在陜西省西安市和湖北省宜昌市兩地的企事業單位員工。選擇的公司行業主要涉及IT、通訊、電力、能源和服務等行業。總共發放350份，回收262份，其中有效問卷225份, 問卷發放回收率為75%，回收的所有問卷中，問卷有效率為64.3%。將剔除的無效問卷中控制變量信息與有效問卷的這些信息進行了統計比較，結果顯示二者并不存在顯著的差異，由此說明剔除的問卷對研究結果產生的影響不大。

2.變量測度

本研究所涉及的主要變量包括積極工作行為、調節定向、領導風格等。為了保證量表設計的有效性，問卷在設計過程中將采用現有的并通過信度與效度檢驗的成熟量表，并對題項中的語句進行適當修改以適應國內語境。其中積極工作行為采用Parker等2010 開發的量表[13]，調節定向采用Higgins等、姚琦、樂國安等開發的量表[14]，領導方式采用Waldman、Bass和Avolio、Song等人開發的量表[15]。

表1 各變量間的相關性分析結果

注：***表示顯著水平P<0.001，**表示顯著性水平P<0.01，*表示顯著性水平P<0.05。

3.問卷信度與效度

本研究對回收的數據進行了信度和效度分析，結果表明，積極負責行為量表、建言行為量表、創新行為量表、問題阻止行為量表、促進定向量表、預防定向量表、變革型領導量表的Cronbach’α系數分別為0.887、0.701、0.738、0.802、0.671、0.889、0.629，均大于0.6，說明各變量均具有很好的匯聚效度和內部一致性。由于研究中的主要變量均通過被調查者主觀感受測量，可能會涉及到同元方差的問題，本研究進行了Harman’s one factor-test檢驗，結果表明同元方差的問題沒有出現。對各變量進行了因子分析，結果表明因子載荷系數均大于0.6，達到了有效性的標準。

本研究還進行了變量間的相關分析，以確定各變量間的區分度，并為后面檢驗本研究的假設提供一個很好的基礎。表1相關分析的結果表明本文關注的主要變量之間區分度良好，具有較多的適當程度的相關。

四、實證結果及假設檢驗

本文采用多元回歸分析方法驗證假設，回歸結果見表2、表3。

1.積極負責行為的回歸分析

表2中模型2的結果顯示回歸系數β=0.402,p<0.001，實證數據支持了假設1①；模型3中回歸系數為β=0.049,p<0.05，說明變革型領導風格對于促進定向和積極負責行為之間正相關關系的強化調節作用得到證實，假設3①得到了支持；表2模型4結果顯示回歸系數β=0.235,p<0.001，實證數據支持了假設2①；模型5中回歸系數β=-0.095，但不顯著，說明變革型領導風格對預防定向和積極負責行為之間負相關關系的弱化調節作用不顯著得到證實，假設4①不成立。

表2 回歸分析統計結果1——積極負責行為、建言行為

注：***表示顯著性水平p<0.001，**表示顯著性水平P<0.01，*表示顯著性水平P<0.05

表3 回歸分析統計結果2——個體創新行為、問題阻止行為

注：***表示顯著性水平P<0.001，**表示顯著性水平P<0.01，*表示顯著性水平P<0.05。

2.建言行為的回歸分析

表2中模型7的結果顯示，回歸系數β=0.397,p<0.001，表明促進定向與建言行為之間存在顯著的正相關關系，因此，實證數據支持了假設1②；模型8結果顯示回歸系數β=0.091，但不顯著，顯示變革型領導在促進定向和建言行為之間的強化調節作用不存在，假設3②不成立；表3中模型9結果顯示回歸系數β=-0.184,p<0.05，假設2②得到支持；模型10中回歸系數β=-0.114，p<0.05，說明變革型領導風格對預防定向和建言行為之間負相關關系的弱化調節作用得到證實，假設4②得到支持。

3.個體創新行為的回歸分析

表3中模型11的結果顯示回歸系數β=0.446,p<0.001，實證數據支持了假設1③；模型12結果顯示回歸系數β=0.143，p<0.05，顯示變革型領導在促進定向和個體創新行為之間的強化調節作用得到證實，假設3③成立；表3中模型14結果顯示回歸系數β=-0.195,p<0.01，假設2③得到支持；模型15中回歸系數β=-0.203，p<0.001，說明變革型領導風格對預防定向和個體創新行為之間負相關關系的弱化調節作用得到證實，假設4③得到支持。

4.問題阻止行為的回歸分析

表3中模型17的結果顯示回歸系數β=0.421,p<0.001，假設1④得到支持；模型18結果顯示回歸系數β=0.094，但不顯著，顯示變革型領導在促進定向和問題阻止行為之間的強化調節作用不存在，假設3④不成立；表3模型19結果顯示回歸系數β=-0.160,p<0.01，假設2④得到支持；模型20中回歸系數β=-0.106，p<0.05，說明變革型領導風格對預防定向和問題阻止行為之間負相關關系的弱化調節作用得到證實，假設4④得到支持。

五、結論及啟示

1.主要研究結論

(1)促進定向對積極工作行為具有促進作用。研究結果表明，促進定向的員工所具有的高目標追求、對積極結果的關注和對個人成長的渴望等特點將促使他們更愿意在工作中主動改造環境，提出工作程序改進建議，開發新產品并樂于解決組織中出現的問題，從而促進積極工作行為。

(2)預防定向會對積極工作行為產生負向影響。研究結果顯示，預防定向的員工更加關注個人的利益安全，在工作中常常避免可能具有風險和帶來損失的探索性行為，這些心理上的特征使其不愿積極改變工作環境、不愿做超出工作要求的事，而只是選擇完成風險較小的本職工作，從而抑制積極工作行為。

(3)通過實證研究，發現變革型領導風格在促進定向和積極工作行為之間存在正向的調節作用。另外，變革型領導在促進定向和建言行為、問題阻止行為間的調節效應不顯著。原因可能是員工的建言行為在有的組織中甚至可能會給員工的薪酬和晉升發展帶來負面影響，減弱了變革型領導的調節作用。在我國長期以來形成的“和為貴”的文化背景下，員工對“和諧關系”的重視使得變革型領導并不能起到員工積極工作行為的強化作用。

(4)變革型領導風格在預防定向和積極工作行為之間起到了一定的負向調節作用。變革型領導在預防定向和積極負責行為間的調節效應不顯著，原因可能是，我國是一個非常強調人際關系的社會，預防定向的員工不愿冒著損害同事關系的風險去采取積極負責行為，這種心態導致變革型領導的調節作用不顯著。

2.對管理實踐的啟示

(1)正確應對員工的調節定向。

對于促進定向的員工而言，他們對個人的目標定位高，具有較高的愿望和理想，成就動機強烈，渴望成功，在工作中更愿意冒風險和探索。這些特點有利于促進員工的積極行為，促使員工進行產品和流程的創新，為工作中的程序改進建言獻策，并愿意花費個人時間精力去完成工作職責之外的任務，這種類型的員工無疑是公司需要的。因此，企業一方面應該在人才引進和招聘過程中通過性格測試等測評手段按需求選擇促進定向的員工，另一方面應該通過適當的激勵手段，并為促進定向的員工提供工作上的必要幫助和指導，對他們的工作予以重視和鼓勵，從而留住企業中具有促進定向的員工。

對于預防定向的員工而言，由于他們認為自己現有的利益要遠比自己去冒風險追求更高的目標所帶來的利益更重要、更安全，因此，他們不太可能在工作中展現出探索性行為，或者通過努力學習新知識新技能來提高自己。這種類型的員工將對組織整體員工的積極性帶來不好的影響，甚至會最終影響組織的績效水平。因此，對于企業而言，應該做好以下兩點工作：一是在招聘過程中對預防定向的應聘者進行篩選，淘汰預防定向表現較高的應聘者；二是通過正確的激勵手段和考評機制激發預防定向員工的積極行為，要讓他們感受到積極為組織做事是有回報的，而且完善的管理機制會減少員工的積極行為所帶來的風險，能夠保護預防定向的員工利益不受損失，從而解決該類型員工的后顧之憂。

(2)從促進管理者的變革型領導風格。

本研究發現具有變革型領導風格的上司能夠增強促進定向員工的積極工作行為動機；同時，變革型領導風格的上司通過鼓勵和幫助等手段可以減弱預防定向對員工積極工作行為的負向影響。因此，企業可以對公司的各層級管理人員進行“領導力培訓”，開闊管理者視野，使管理者注重在工作中尊重下屬的勞動成果；為下屬塑造一個可預見的美好藍圖，提高下屬的工作信心和積極性。對于促進定向的員工，領導者應注意幫助其確定與組織目標一致的理想，并為他們在奮斗過程中提供幫助，激發他們的積極工作行為；對于預防定向的員工，領導者應努力營造開發的環境，為他們排除積極工作所帶來的風險，進而減少此種類型的員工對積極工作行為的排斥。

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Effect of the Regulatory Focus on Proactive Work Behaviors： The Moderating Effect of Transformational Leadership

ZHOU Mi,ZHAO Wenhong,XIONG Rui

(School of Management, Xi’an Jiaotong University, Xi’an 710049, China )

Stimulating proactive work behaviors of the employees is beneficial to the performance of individual and organization.We collect a total of 225 samples from eight organizations and explore the factors influencing proactive work behaviors from organizational factors and individual factors using questionnaires.The results showed that promotion focus and proactive work behaviors have significant positive correlation; prevention focus and proactive work behaviors have significant negative correlation, and that transformational leadership significantly enhanced the positive correlation between promotion focus and proactive work behaviors; transformational leadership style significantly weakened the negative correlation between prevention focus and proactive work behaviors.

proactive behavior; promotion focus; prevention focus; transformational leadership

2015-12-02;

2016-01-26

國家自然科學基金項目：“創業經驗、連續創業經驗與創業績效的關系”(71372165)；陜西省軟科學研究計劃項目：“基于社會交換理論的高層次人才知識轉移的影響機制研究”(2014KRM74)

周密(1971-)，女，陜西西安人，副教授，博士，主要從事組織與人力資源管理、知識管理研究，E-mail:zhoumi@xjtu.edu.cn；趙文紅(1968-)，女，河南滎陽人，副教授，博士，主要從事創業與創新管理研究；熊睿(1989-)，男，湖北宜昌人，西安交通大學管理學院碩士研究生，研究方向為組織與人力資源管理。

C936

A

1008-407X(2016)04-0064-07