打造戰略領導力的十大原則

杰西卡·利奇+大衛·蘭斯菲爾德和馬克·道森

企業要如何培養和留住領導人，以暢游急劇變化的時代。

大多數公司的領導人擁有維持現狀所需要的出色的運營技能。但是他們面臨一種嚴重的短缺：他們在處理管理學者所說的“邪惡問題”的重要崗位上，缺少具備專長、經驗和信心的人員。這類問題單單靠命令是無法解決的，這類問題的根源似乎不可理解，解決方案似乎不確定，而且常常需要公司改變開展業務的方式。如今，每家企業都面臨這類挑戰。

普華永道（PwC）在2015年曾對6000名高級管理人員做了一項調查，結果表明了這種短缺現象到底有多普遍。調查采用了哈特希爾咨詢公司（Harthill Consulting）的大衛·魯克（David Rooke）和波士頓大學的威廉·托伯特（William Torbert）聯合開發的一套研究方法。調查對象被問及一系列開放式問題；他們的回答表明了領導力偏好，然后分析這些領導力偏好，確定哪些類型的領導人最突出。結果發現，只有8%的調查對象是戰略領導人，也就是有效領導變革的領導人（魯克和托伯特稱之為“戰略家”領導人）。

這項研究表明，戰略領導人更有可能是女性（10%的女性調查對象被歸為戰略領導人這一類，只有7%的男性調查對象被歸為這一類）；戰略領導人的數量隨著年齡的增加而增加（戰略領導人在年齡不低于45歲的調查對象當中比例最高）。這些領導人往往具有幾種共同的人格特征：他們能夠質疑普遍看法，而不激起憤怒或冷嘲熱諷；他們能夠同時按大小計劃行事，如果選擇的道路證明是錯誤的，能夠及時調整方向；他們的領導方式兼顧堅持主張和積極詢問，兼顧發號施令和激發主動性；為人謙遜、尊重他人。

以這種方式開展工作的高級領導人比例如此之少，似乎令人沮喪。長期趨勢幾乎一樣糟糕。同一調查在2005年開展之時，只有7%的調查對象被確認為是戰略領導人。換句話說，在這處于變革期的十年間，技術突破、金融危機、人口結構變化及其他重大的全球力量相互交匯，企業領導力層面幾乎毫無進展。

由于只有很少一部分高級領導人有能力管理大規模變革，公司常常被迫從外面請來空降兵。但是這些年來我們在無數企業組織中看到，如果從內部來領導，一家公司的重大變化更有可能取得成功。也許最令人擔憂的是，領導力缺口這個問題通常很隱蔽。沒人會認識到公司的高層管理人員沒有采取戰略性行動，或者就算有人確實認識到了，但是沒人愿意呼吁關注這個問題。因而，只有在公司開展業務的傳統方式面臨重大挑戰時，這種缺口才會暴露出來。這時候處于生死攸關的時刻，公司最需要戰略領導人，卻發現目前的領導人無法勝任這一重任。

幸好，公司可以培養戰略領導能力。首先要認識到貴企業無疑已經擁有斬露頭角的戰略領導人，只不過他們的技能被忽視，或者甚至被扼殺。追根溯源，這個問題出在許多企業提拔和培養領導人的傳統方式上。在好多公司，一路上升到公司最高層的人通過證明他們的卓越表現、持續的野心以及能夠解決當下問題而成為領導人。這些都是寶貴的特質，但是它們并不是戰略領導人的技能。

下面十大原則有助于發掘貴企業里面潛在的戰略領導人。這些原則代表了組織系統和個人能力相結合――這是變革所需的軟硬件。你可能已經采用了其中一些原則，并且覺得已經足夠了。但是只有當你把這些原則作為一個單獨系統全部運行之后，它們才能讓企業吸引、培養和留住到目前為止你還沒有注意到的戰略領導人。

系統和結構

戰略領導力的前三個原則涉及非傳統但非常有效的決策、透明度和創新等方面的方法。

1.分配責任。戰略領導人通過實踐加強技能，而實踐需要相當大的自主權。高層領導人應該將權力下放到整個企業，授權各個層級的人員做決策。分配責任讓潛在的戰略領導人有機會看到自己大膽冒險后會有什么效果。久而久之，這還可以充分利用傳統決策體系外面的人員的智慧，增強整個企業組織的集體智慧、適應能力和應變能力。

2.信息方面坦誠公開。大企業傳統上采用的管理結構是由軍隊發展而來的，專門旨在限制信息的流動。在這種模式下，信息確實等同于權力。可問題是，只有在有人需要知道信息時，才將信息發布給具體人員，人們只好在兩眼抹黑的情形下做決定。在他們不知道哪些因素對企業的戰略具有重要影響時，只好猜測。如果公司不鼓勵你了解大局或質疑出現在你面前的信息，就很難猜對。此外，人們缺乏信息時，信心就會下降，因而不敢質疑領導人，或不敢提出與領導人不一樣的想法。

一些商業機密（比如關于開發中產品的秘密）可能需要隱藏起來，但是如果員工要成為戰略領導人，就需要一系列廣泛的信息。這就是“開卷式管理”（open-book management）背后的原則之一，開卷式管理是指系統地共享關于企業性質的信息。許多公司在運用這種方法，包括西南航空公司、哈雷戴維森和全食超市（Whole Foods Market），它們在采用明確的透明做法后無不迎來了持續增長。

透明度將有助于開展信息價值和日常實踐提升方面的對話。戰略領導人知道，信息的真正力量不是來自囤積信息，而是來自活用信息，找到并創造以求發展的新機會。

3.為提出和檢驗想法設立多條路徑。醞釀和提出想法是戰略領導人的一項重要技能。而更重要的是能夠將想法與企業創造價值的方式聯系起來。通過設立方便人們提出創新想法的途徑，你就能幫助他們學會最充分地發揮各自的創造力。

這種方法顯然不同于傳統文化的方法；在后者，新想法的常見渠道僅限于個人的直接經理。經理可能認識不到想法具有的價值，可能會阻止想法深入下去，扼殺創新者的熱情。當然，任由人們不加區別地提出想法，而不高度關注想法的完善，同樣會適得其反。這么多重復形式的這么多想法可能又會浮出水面，以至于幾乎不可能厘清。最好的機會可能會消失于混亂之中。

相反，要為創新想法設立眾多渠道。可以是跨職能部門的論壇，大家可以向一群志同道合的同行介紹想法，并借助別人的論證來檢驗想法。也可以采取學徒制，頭腦聰明的員工在職業生涯的早期階段可以申請接受領導人的指導，指導人有能力幫助他們增強技能。一些企業可能設有內部課程，或者資助員工攻讀大學課程。反向輔導（reverse mentoring）也很有效，年輕的員工向老員工傳授所學的新技術知識，這是年輕員工與資歷較深的員工開展合作的另一個方式，。

人員、政策和實踐

接下來四個原則涉及評估、招聘和培訓方面的非傳統思維方式。

4.確保穩妥地失敗。公司信奉的價值觀可能鼓勵員工“快速失敗”，從錯誤中汲取教訓。這一招行之有效，直到出現實際的失敗，導致真正的損失。企業界最可怕的電話很快接踵而至；電話是這樣開頭的：“誰批準了這個決定？”重大失敗在大多數企業是根本無法接受的。經常失敗的人常常得不到提撥和獎勵，甚至還會更糟。

你得把接受失敗、愿意及早承認失敗的理念融入到公司的實踐和流程中，包括評估和提撥程序。比如說，投資回報率方面的計算在評估結果時需要體現約定的目標，這么做可能有意為之，以便納入風險。戰略領導人不能光從成功的項目中汲取經驗，還要認識到哪些類型的失敗變成了成功。他們還要學會如何應對與不確定性有關的緊張局勢，如何在失敗后恢復過來，再次嘗試新的工作。

5.提供結識其他戰略家的機會。讓潛在的戰略領導人有機會結識本企業的其他同行，并與之共事。不然，他們仍然彼此不熟悉，可能會有一種隔離感或孤獨感。一旦他們知道公司里還有惺惺相惜的人，他們就會更開放，并擅長提升自己創造的戰略價值。

第一步是找到他們。戰略領導人可能自己沒有完全意識他們很特別。但是團隊其他成員及其上司往往認識到他們的獨特才華。別人可能會用這類語言描述他們：“她完全明白這個”，“他總是知道提出正確的問題”或者“她從來不會任由我們在孤立環境下思考和行動”。想了解合適的人選，一個好方法就是多問：“誰是確實了解企業要求并知道如何幫助企業實現要求的人？”這些人也許不是傳統上受歡迎的對象，他們習慣質疑、挑戰和顛覆現狀，這讓別人感覺不適，尤其是級別一樣的人。

當然，不要給人留下某些人具有特殊待遇的印象。相反，要推崇這種想法：許多、可能甚至大多數管理者都有潛力成為戰略領導人。然后將出眾的人召集起來，邀請他們相互學習，探討如何在企業的其他部門營造更具戰略性的環境。

6.為基于經驗的學習創造機會。絕大多數的專業領導力發展都是教育性的，而不是靠實踐經驗。畢竟，課堂式培訓通常更容易實現，成本也較低；這僅僅注重短期思維，而不是長期的領導力培養。雖然傳統的領導力培訓可以培養良好的管理技能，但戰略家需要經驗，才能發揮潛力。

培養領導力經驗的一種機制就是跨職能部門的“練習場”（practice field），提出這個術語的是組織學習理論家彼得·圣吉（Peter Senge）。把一群有著共同任務的潛在戰略領導人召集起來：拿出一種成熟的方法來解決問題，或者設計一種新的關鍵能力和獲得這種能力的方法。給他們一小筆預算和初步準備的最后期限。讓他們擬定計劃，估算解決方案的成本。然后，針對估計的數字進行深入分析。這個項目可能包括模擬演練，使用自上世紀80年代以來用于模擬和參與沙盤演習的那種系統模擬軟件來構建。還可以讓實際場景成為練習場。讓他們在小范圍內創建新能力或新項目，然后付諸實施，之后努力跟蹤結果。指派有經驗的導師，幫助他們確保工作價值最大化，而不偏離主題。

無論你在實際場景中還是在模擬場景中設立項目，下一步應該是安排系列活動，深入探討結果。探討這些結果為何出現，小組本可以采取什么不一樣的做法，如果小組改變了一些變化因素，將來情形會有何不同。目的在于，相比沒有這種反思，能夠更深入地了解情況，并且在此基礎上，確定未來的工作。

7.為變革招兵買馬。應當認真考慮能力和經驗，再做出招聘決策，應當力爭多樣性，克服管理者習慣選擇酷似自己的一群人這個問題。

測試求職者如何應對具體的現實情況；對他們在之前企業表現如何做實質性研究；進行面試，比平常更深入地研究他們的心理和能力，測試他們的換位思考能力、重新表述問題的技能，以及考慮大局問題和分析數據方面的能力。在所有這些情況下，要尋求他們既注重宏觀、又注重微觀的能力：他們管理特定技能和實踐的細枝末節的能力，同時對戰略目標做到高瞻遠矚。他們越擅長同時注重當下目標和長遠目標，成為戰略領導人的潛力就越大。

關注自我

最后三個原則針對潛在的戰略領導人本身。采用下面這些戰術可以幫助他們準備好個人發展。

8.全身心投入工作。戰略領導人明白，要解決最棘手的情況和問題，需要運用自己在生活中學到的一切知識。他們應該運用自己的全部能力、興趣、經驗和熱情，才能拿出創新的解決方案。他們不應該把時間浪費在與價值觀不符合的事情（或組織）。

他們鼓勵下屬同樣做到這點，這很重要。這么一來，戰略領導人營造了壓力較小的環境，因為沒有人假裝成別人喜歡的樣子；大家為真實的自我承擔責任。這就營造了一種坦誠、真實的環境；在這種環境下，除了分享生活中的促成因素和制約因素外，大家還可以分享動機和能力。

9.抽出時間來反思。戰略領導人擅長組織理論學家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐納德·舍恩（Donald Schn）所說的“雙環路學習”（double-loop learning）。單環路學習指深入思考情況及固有問題。而雙環路學習指研究你對于情況的想法：你存在的偏見和假設，以及太難提出來的“不可討論的問題”。

進行反思的目的是，提高你在雙環路學習方面的水準。質疑自己質疑問題的方式。解決自己解決問題的方式所固有的問題。從單環路學習入手，然后進入到雙環路學習，抽時間思考這些問題：為什么我做出該決定？有什么影響？下一次我會做出怎樣的不同決定？今后又該怎樣運用這次的所學？

反思幫助你從錯誤中學習，但是它也讓你有時間弄明白自身抱負的價值，以及能不能提升價值。它讓你有機會利用已經做過的工作，發現好的點子。管理者常常被當下的壓力所 羈絆。一個錯誤或重大項目會讓人覺得不知所措。但是，如果可以抽點時間，冷靜想一想這些問題，就有機會明白可以把什么做好。

針對某些方面的反思來得更富成效。心理學家警告“反芻”，即沉思關于自身能力不足或無力解決問題的欺騙性信息，從而強化被卡住的感覺。為了避免出現這種模式，有意給自己提一個建設性的問題來反思。比如說，接下來我們要打造什么樣的能力？我怎樣才能做出最大的貢獻？人力資源團隊可以助一臂之力：對個人進行這些實踐方面的培訓，確保所有管理者支持抽時間反思的團隊成員。

10.認識到領導力培養是項長期工作。戰略家應該為人謙遜、頭腦聰明，認識到不管自己的經驗有多豐富，學習和發展都永無止境。他們承認，自己很脆弱，無法知道所有答案。這個特質的額外好處是，允許其他人在某些情況下成為專家。那樣一來，戰略領導人通過鼓勵新想法、明確征求意見，很容易讓他人交流想法。

渴望學習也讓潛在的戰略家有機會接觸不大明顯的就業機會：新行業、不同類型的角色、平級調動、拓展性任務、借調或項目角色，這些機會可幫助他們發揮潛力。

到時候，你可能會達到這個境界：你關注的不僅僅是自己作為戰略領導人的角色，還關注為他人創造機會。這需要你身邊有大批頭腦清晰、注重反思的人才。讓領導人接受公司的其他人可能不具備要素這一點并非易事。或者更糟的是，有的人明明有潛力展現領導才能，卻受制于當前的組織實踐，于是他們跑到別的地方發揮才干。

但是如果你能夠開始正視并面對現實，盡管令人不適，那么就有能力幫助改變現狀。若能遵循本文概述的十大原則，你就擁有了為其他追隨者鋪平道路的技能和影響力。這是幸事，因為面對社會和商業的挑戰及顛覆能夠進行變革，這對貴公司的成功而言至關重要，甚至事關公司生存。

【本文由思略特公司授權刊載，本文作者杰西卡·利奇（Jessica Leitch）是普華永道英國高級經理、大衛·蘭斯菲爾德（David Lancefield）是普華永道思略特英國合伙人，馬克·道森（Mark Dawson）是普華永道英國合伙人。】