現(xiàn)金流管理與中小企業(yè)流程再造的原則及措施

雷振華++++萬娜

一、中小企業(yè)現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀

1.資金管理意識薄弱。由于自身規(guī)模和管理水平的限制，中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)通常表現(xiàn)為在短期內(nèi)追求銷售額和利潤的增長，缺乏對現(xiàn)金流管理重要性的認(rèn)識。在這種觀念影響下，企業(yè)的生產(chǎn)、采購與銷售人員認(rèn)為現(xiàn)金流管理只是財(cái)務(wù)部門的工作，各部門對現(xiàn)金流的管理缺乏合作與協(xié)調(diào)，影響現(xiàn)金流管理的整體規(guī)劃。

2.內(nèi)部控制制度不完善。內(nèi)部控制制度作為規(guī)范和約束企業(yè)各種行為的準(zhǔn)繩，理應(yīng)是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保障，但由于中小企業(yè)不能充分認(rèn)識到現(xiàn)金流管理的重要性，因此其內(nèi)部控制制度的建設(shè)也不健全，對于企業(yè)的采購、生產(chǎn)及銷售等一系列運(yùn)營過程不能形成現(xiàn)金預(yù)算，也不能對企業(yè)的投資和融資活動進(jìn)行良好的規(guī)劃并設(shè)定相應(yīng)的措施預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

3.資金管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。多數(shù)中小企業(yè)不能從戰(zhàn)略發(fā)展高度對自有資金進(jìn)行合理籌劃，對投融資活動缺乏有效規(guī)范，盲目追求籌資數(shù)額和投資多元化，導(dǎo)致資本結(jié)構(gòu)不合理，使用成本過高。且很多中小企業(yè)為了獲得供應(yīng)商的銷售折讓，大量儲備原材料，導(dǎo)致存貨過多占用企業(yè)大量資本，或者在競爭壓力下采用先貨后款的賒銷策略，導(dǎo)致企業(yè)存在大量應(yīng)收賬款甚至日積月累形成死賬，降低企業(yè)資金利用效率和流動率。

二、現(xiàn)金流管理視角下中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的設(shè)計(jì)原則

1.從現(xiàn)金流管理分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程。現(xiàn)金流管理對于中小企業(yè)來說至關(guān)重要，且與企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在相互依存、相互制約的關(guān)系，因此在進(jìn)行流程再造的過程中要將現(xiàn)金流管理目標(biāo)貫穿整個再造環(huán)節(jié)始終。中小企業(yè)只有將涉及到現(xiàn)金流的各流程環(huán)節(jié)進(jìn)行有效再造，建立以現(xiàn)金流管理為導(dǎo)向的企業(yè)流程運(yùn)行體系，將造成現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期延長和資金浪費(fèi)的流程進(jìn)行有效整合和優(yōu)化，重組現(xiàn)金流管理體系的環(huán)節(jié)，提升各流程運(yùn)行效率，才能盡可能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，使企業(yè)獲得持久的核心競爭力。

2.注重業(yè)務(wù)流程的整合。中小企業(yè)實(shí)施流程再造是為了以最高的效率實(shí)現(xiàn)滿足企業(yè)內(nèi)外部利益相關(guān)者要求的目的，達(dá)到企業(yè)內(nèi)各部門和企業(yè)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展。在這個目標(biāo)下，清除企業(yè)非增值、冗余的流程，通過整合使其流暢、連貫但又不給流程運(yùn)行帶來負(fù)面效應(yīng)是非常重要的。業(yè)務(wù)流程的整合包括：（1）整合工作。將一系列前后銜接的簡單工作任務(wù)交由一個人完成，能夠大大提高物流和信息傳遞的速度；（2）整合團(tuán)隊(duì)。盡量使一個團(tuán)隊(duì)的成員處于一處，使得物料、信息的傳遞距離最短，同時可以加強(qiáng)同一流程上工作人員間的溝通交流；（3）整合顧客和供應(yīng)商。通過將自身服務(wù)和顧客、供應(yīng)商的流程直接銜接起來，可以減少企業(yè)和顧客、供應(yīng)商之間不必要的手續(xù)，提高流程運(yùn)轉(zhuǎn)的效率。

3.遵循管理的原則。企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，因此必須充分考慮到易于管理的基本原則，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)必須符合企業(yè)管理的要求，在企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境下進(jìn)行，通常來說要遵循計(jì)劃與執(zhí)行相分離、人力資源的選擇權(quán)與使用權(quán)分離、供應(yīng)商的選擇權(quán)與采購權(quán)分離、監(jiān)督機(jī)構(gòu)的獨(dú)立設(shè)置等原則基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)。

三、現(xiàn)金流管理視角下的中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)的步驟

1.內(nèi)外部環(huán)境分析。中小企業(yè)在進(jìn)行流程再造設(shè)計(jì)前必須認(rèn)識到：進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和組織重構(gòu)是內(nèi)外部環(huán)境共同作用的結(jié)果，也是企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)外部環(huán)境的過程。因此，通過分析中小企業(yè)面臨的宏觀和微觀環(huán)境以及擁有的資源和能力，并將其與企業(yè)未來發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行綜合分析，可以明確企業(yè)當(dāng)前所處行業(yè)現(xiàn)有政策能否支持企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，了解自身與競爭對手的差距以提高自身能力，同時有助于企業(yè)明確未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)和進(jìn)行流程再造的改進(jìn)方向。

2.流程再造的準(zhǔn)備。由流程再造的支撐要素分析可知，中小企業(yè)進(jìn)行流程再造必須首先有一個強(qiáng)有力的流程再造項(xiàng)目小組對整個流程進(jìn)行規(guī)劃，由具備創(chuàng)新意識并全面了解再造內(nèi)容且對業(yè)務(wù)和經(jīng)營全貌精通的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行指導(dǎo)，從了解實(shí)際情況的一線員工獲取流程設(shè)計(jì)的反饋意見，對相應(yīng)員工進(jìn)行相關(guān)技能和知識的培訓(xùn)，同時在小組內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)和成員間保持良好的溝通和集體決策，使得每一個員工都能明晰流程再造將帶來的變化，保證流程再造的整體協(xié)調(diào)。

3.流程的識別。中小企業(yè)的流程由一系列活動組成并由相關(guān)部門的個人或集體完成，其運(yùn)轉(zhuǎn)過程具有明確的方向性，并按照程序要求以一定順序?qū)訉油七M(jìn)，形成流程結(jié)果自上而下、信息自下而上的循環(huán)過程。因此，可以采用價(jià)值系統(tǒng)分析法對流程進(jìn)行識別，沿實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)方向認(rèn)識流程各環(huán)節(jié)，再對其進(jìn)行分類確定流程具體過程。如訂單流程就包括接受訂單、登記訂單、審批訂單、根據(jù)訂單進(jìn)行生產(chǎn)、發(fā)送貨物、開具發(fā)票等一系列運(yùn)行過程。此外，企業(yè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)過程與現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程相互依存、相互制約，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程包含于流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，因此還可以采用現(xiàn)金流分析法對流程進(jìn)行識別。如庫存管理流程通過購買原材料產(chǎn)生現(xiàn)金流出，銷售流程通過銷售貨物形成現(xiàn)金直接流入或是形成應(yīng)收賬款后再收回方式取得現(xiàn)金。

4.流程的分析和診斷。流程的分析主要包括兩個方面：（1）通過對單項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，特別是需要對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，即從企業(yè)內(nèi)部視角如現(xiàn)金流的占用量等判斷某一流程對企業(yè)影響的重要性程度，占用量較大且影響較大的即為核心流程，找出需要進(jìn)行改造的單個關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為整個流程再造活動的突破點(diǎn)和重點(diǎn)；（2）對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整體分析，找出業(yè)務(wù)流程中存在的主要問題以及出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。

5.流程的再設(shè)計(jì)與評估。流程的再設(shè)計(jì)是流程再造工作的重點(diǎn)，通過對流程進(jìn)行合并或者拆分改變流程活動的邏輯關(guān)系，從而提高整個流程的運(yùn)行效率。對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，主要有以下幾種策略：將相類似的、冗余的流程合并；重新構(gòu)造不合理的流程，徹底打破固有的流程順序；將連續(xù)或者平行式的流程改為同步進(jìn)行的工作。同時，要對整個企業(yè)的管理流程進(jìn)行審視，改變固有的局限性觀念，為業(yè)務(wù)流程再造的順利進(jìn)行塑造良好的環(huán)境。

四、現(xiàn)金流管理視角下的中小企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的保障措施

1.組織文化的變革。組織文化是企業(yè)在發(fā)展過程中所形成的，被組織成員共同認(rèn)可并遵循的基本理念和認(rèn)知，是企業(yè)的核心價(jià)值觀的體現(xiàn)。目前來看，中小企業(yè)的組織文化具有較大的局限性，企業(yè)高度集權(quán)，規(guī)章制度的執(zhí)行力不夠，內(nèi)部競爭相對不夠公平。因此，在實(shí)施流程再造的同時，中小企業(yè)必須進(jìn)行組織文化的變革，使得流程決策者能夠及時發(fā)現(xiàn)當(dāng)前存在的問題并作出相應(yīng)決策，流程執(zhí)行者則能夠正視自身局限，吸收新知識，培養(yǎng)新能力，在整個企業(yè)塑造一種積極向上的文化氛圍。

2.領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變。再造能否成功實(shí)施首先取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的觀念轉(zhuǎn)變，只有企業(yè)高層管理者認(rèn)識到實(shí)施流程再造的目的，明確其中存在的風(fēng)險(xiǎn)，才能投入足夠的精力參與項(xiàng)目的重大決策，為流程再造提供積極支持，也只有這樣才能使全體員工都意識到流程再造的重要性，從而獲得中層領(lǐng)導(dǎo)的配合和基層人員的積極參與，從主客觀上做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。此外，企業(yè)管理層還應(yīng)轉(zhuǎn)變以往過于強(qiáng)調(diào)監(jiān)督與控制的管理理念，在充分信任的基礎(chǔ)上建立充分授權(quán)的新管理方式，從而提高員工的積極性和主動性。

3.激勵機(jī)制變革。中小企業(yè)的績效獎勵通常建立在計(jì)件工作制等只注重結(jié)果的考評方式上，這種激勵機(jī)制過于強(qiáng)調(diào)個人業(yè)績，缺乏團(tuán)隊(duì)支持，且由于企業(yè)流程的各階段工作效率本身存在差異，難以保持均衡式的生產(chǎn)，因此并不利于流程再造的開展。中小企業(yè)流程再造的激勵機(jī)制只有建立在有效支持工作、提高顧客滿意的基礎(chǔ)上，才能有效反映企業(yè)運(yùn)營情況并推動工作的開展和完善。此外，還應(yīng)對流程進(jìn)行動態(tài)評價(jià)來決定流程執(zhí)行者的工作績效，以便及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題并改正，保證流程再造順利實(shí)施和新流程運(yùn)行良好。

（作者單位：南華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）