“安踏”品牌快速發展的藍海戰略分析

夏博雯

(福建師范大學體育科學學院，福建 福州　350000)

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“安踏”品牌快速發展的藍海戰略分析

夏博雯

(福建師范大學體育科學學院，福建 福州350000)

本文以藍海戰略理論中的差異化和低成本兩個視角對“安踏”品牌的快速發展進行了分析。研究表明：1)從差異化視角看，“安踏”品牌定位大眾市場且注重研發，既避免與跨國體育用品企業直面競爭，又防止企業陷入同質化競爭；品牌營銷方面，重視賽事資源和運動員資源整合，使兩者資源利益最大化；品牌戰略方面，“安踏”品牌合理細分市場且目標市場不重合，減少品牌間相互干擾，促進子品牌循序健康發展。2)從低成本角度看，“安踏”品牌運用垂直整合的運營模式，減少對專用性資產依賴性，降低交易成本；采取供應商管理的庫存運作模式，注重信息共享和市場反應速度，減少庫存，降低庫存成本。

安踏；藍海戰略；差異化；低成本

1　前言

隨著我國經濟快速發展，居民收入及生活水平迅速提升，居民的健康意識也顯著增強。居民對體育用品需求的增加促進了國內體育用品行業的發展，2015年，我國體育用品行業增加值達到2800億元[1]。

在這一輪我國體育用品業快速發展的過程中，成立于1994年的安踏體育用品公司(以下簡稱“安踏”)表現最為搶眼，其從一家制鞋作坊，如今發展成集研發、設計、生產和銷售為一體的綜合性體育用品上市公司。2012年，“安踏”銷售額達76.23億元，超越了同年“李寧”的67.39億元，成為國內體育用品行業的“龍頭老大”，且一直延續至今。與此同時，“安踏”品牌的優異表現也引起學者的高度關注，眾多學者從不同角度研究“安踏”品牌的快速發展。學者在研究過程中，較多地采用SWOT分析法，雖然SWOT分析法可以幫助企業明確其優勢、劣勢、機會和威脅，將企業的戰略與其內、外部環境進行有機結合，卻仍未解決“安踏”品牌是如何實現價值創新等問題。

近年來，由W·錢·金和勒妮·莫博涅提出的藍海戰略理論是解決企業價值創新的重要理論基礎，為研究“安踏”品牌的快速發展及探尋價值創新提供了一個全新視角。因此，本文以藍海戰略理論中的差異化和低成本兩個視角對安踏快速發展的原因進行深入分析，試圖為其他國內體育用品企業的發展提供借鑒。

2　藍海戰略理論簡介

“藍海戰略”是歐洲工商管理學院的W·錢·金和勒妮·莫博涅于2004年在《哈佛商業評論》上率先提出的一種全新的理論。他們在隨后的合著《藍海戰略：超越產業競爭，開創全新市場》中對“藍海戰略”理論進行了完善歸納。W·錢·金和勒妮·莫博涅將企業所處的市場分為紅海和藍海，紅海代表現如今已經存在的產業，與紅海相對，藍海則表示現今還不存在的或未知的產業；與傳統戰略教導企業如何在競爭中擊敗競爭對手并鞏固自身在產業的地位不同，藍海戰略則是指導企業將精力放在為自身和買方實現價值創造上，而不是以擊敗競爭對手為目標。而指導藍海戰略的戰略邏輯則是價值創新。價值創新是藍海戰略的基石[2]，是藍海戰略區別于傳統戰略的重要標志。作為傳統戰略的代表，邁克爾·波特將競爭戰略分為差異化戰略、低成本化戰略和集中化戰略[3]，認為企業在進行戰略抉擇時只能選擇其中一種戰略。然而價值創新打破了傳統戰略的局限，同時追求低成本與差異化，力求在控制成本的同時為買方創造價值，從而實現企業與買方的雙贏局面。因此，該理論一經提出，就為研究快速發展企業的成因提供了全新視角。基于此，本文將基于藍海戰略理論中的差異化和低成本兩個角度，從品牌定位、品牌營銷、品牌戰略、運營模式和庫存運作模式等五個方面，對“安踏”快速發展的成因進行分析。

3　“安踏”品牌快速發展的藍海戰略分析

3.1“安踏”品牌的差異化戰略分析

3.1.1“安踏”品牌定位的差異化——定位大眾市場且注重研發

品牌定位是企業經營管理中面臨的首要問題[4]，也是企業價值和企業文化的集中體現，明確的品牌定位可以將企業的價值和文化準確地傳達給消費者，有助于將企業與同行業競爭者進行區分[5]。

“安踏”品牌定位的差異化源于其對消費者市場和自身品牌的清晰認知。首先，對消費者市場把握準確，將目標市場定位于大眾市場。中國是金字塔市場[6]，愈往塔尖，消費者收入越高，消費能力愈強；愈往塔基，消費者收入越低，消費能力愈弱。雖然位于塔尖的中高端市場消費者個體消費能力較高，但人數較少；盡管位于塔基的大眾市場消費者個體消費能力較中高端消費者低，人數卻遠高于中高端市場消費者。同時，大眾市場的消費者受收入影響，對價格較為敏感，注重產品的性價比。針對大眾市場消費者的特征，“安踏”品牌于2005年建立了國內第一家運動科學實驗室，以此作為品牌產品的技術支撐，并將運動鞋服價格定價于200—500元之間[7]，竭力為消費者提供物美價廉的產品。其次，對自身品牌有較充分的了解。雖然高端消費群體對于體育用品的質量和設計等有較高的要求，但由于其擁有較高的消費能力，能使企業得到較高的溢價，獲取豐厚的利潤，因此吸引了許多企業的注意，其中不乏實力雄厚的跨國體育用品企業。“安踏”品牌無論在科研、設計亦或是營銷等方面與這些實力強勁的體育用品企業之間還存在著一定差距，貿然進入高端市場不僅不能獲取較高的產品溢價，還會限制其自身的發展。“安踏”品牌選擇大眾市場則可以盡量避免與這些公司的直面交鋒，為自身的發展贏取空間與時間。同時“安踏”品牌擁有國內第一家運動科學實驗室，與專注于大眾市場的其他體育用品企業相比具有一定的科研優勢，有助于防止其產品陷入同質化競爭，促進企業的健康發展。

3.1.2“安踏”品牌營銷的差異化——重視賽事資源和運動員資源的整合

在2001-2005年期間，由于北京中籃體育開發中心運營不善，CBA聯賽出現連年虧損和贊助金額逐年下降[8]，影響了企業對CBA聯賽品牌價值的準確判斷，耐克和李寧等品牌婉拒成為CBA聯賽裝備贊助商 。然而，經營狀況不佳并不意味著CBA聯賽缺乏良好的發展前景。籃球運動自身所具有的高對抗性和高觀賞性特點，以及CBA聯賽作為國內最高級別籃球聯賽的特性賦予了CBA極大的發展潛能。“安踏”品牌依據對籃球賽事的敏銳預判主動提出贊助CBA聯賽運動裝備。隨著具有豐富賽事管理經驗的盈方取代中籃體育成為CBA聯賽的運營商，成熟和專業化的賽事運作能力幫助CBA聯賽逐漸發展成為國內最受歡迎的職業體育聯賽。伴隨著CBA聯賽的發展，“安踏”品牌的業績和知名度得到了極大提升。“安踏”品牌2004年營業額為3.1億元，2015年則為111.26億元，年增長率達到38.47%。

雖然“安踏”品牌在贊助CBA和NBA期間，均有同時簽約CBA球員和NBA球員，但在不同時期表現不同。在成為CBA裝備商期間，受限于公司實力和經驗，“安踏”品牌運動員資源較為零散，主要依靠CBA賽事資源獲得業績和知名度的提升。2012年對CBA聯賽裝備權爭奪的失利使“安踏”品牌加速搶占NBA球員資源，促進運動員資源的整合。“安踏”品牌在2013-2015年期間，先后簽約隆多、帕森斯和湯普森等NBA球星，并于2014年成為NBA官方市場合作伙伴，這使安踏重要的籃球運動員資源和賽事資源同處于相同聯賽中，推動了運動員資源與賽事資源的聚焦。針對籃球資源，“安踏”品牌推出了“實力無價”籃球戰略，組建由NBA球星組成的“實力無價”籃球戰隊，將籃球運動員資源與賽事資源進行有效的整合，避免了因運動員資源與賽事資源分散造成的利益受損的情況，從而達到運動員資源和賽事資源價值最大化的局面。同樣受益于籃球資源獲取長足發展的“匹克”品牌在失去NBA這個重要的賽事資源之后，并沒有尋找到合適的替代籃球賽事資源，轉而贊助歐洲室內田徑錦標賽等田徑賽事。盡管“匹克”品牌簽約了6名馬拉松世界冠軍，他們的影響力與市場號召力無法媲美具有更高市場價值的NBA球星。“匹克”品牌賽事資源重心與運動員資源重心分屬于兩個不同的項目，可能使賽事資源與運動員資源無法達到效益最優化，增加運營風險。

3.1.3“安踏”品牌戰略的差異化——合理細分市場且目標市場不重合

“安踏”品牌奉行多品牌戰略，其品牌戰略的差異化體現在以社會階層作為市場細分變量，將消費者市場大致劃分為大眾市場和高端市場，進而以年齡作為市場細分變量分別將大眾市場和高端市場進一步細分為成人市場和兒童市場，并通過不同的品牌進入相應的市場，避免因同時運用幾個變量細分市場導致可能出現的品牌目標市場交叉。依據市場細分，“安踏”品牌在大眾市場推出針對成人市場的“安踏”和專注兒童市場的“ANTA KIDS(安踏童裝)”；在高端市場則擁有分別面向成人和兒童的“FILA(斐樂)”和“FILA KIDS(斐樂兒童)”。除此之外，“安踏”品牌還通過與NBA簽約，成為NBA官方市場合作伙伴和NBA授權商，獲得了NBA球隊商標使用權，并通過推出“實力無價”籃球戰略和組建由NBA球星組成的“實力無價”戰隊，聚焦大眾籃球市場，雖然安踏公司子品牌中只有“安踏”和“ANTA KIDS(安踏童裝)”是自有品牌，但由于安踏旗下各子品牌目標市場并不相同，降低了因品牌目標市場相同而造成的公司資源傾斜的可能性，獲取公司最大限度的支持。此外，品牌專注于各自目標市場可以減少相互干擾，促進安踏公司子品牌的循序健康發展。截止2015年底，“ANTA KIDS(安踏童裝)”體育用品系列店鋪數量為1458家，FILA店鋪為591家，與2014年相比，增加幅度分別為18.73%和13.87%。

同樣采用多品牌戰略的“李寧”品牌則以人口年齡、社會階層和心理特征的生活方式同步作為市場細分變量,市場細分缺乏層次性，致使細分市場混亂、目標市場部分重合。李寧公司旗下品牌主要包括以“李寧”等為主的李寧牌和以“凱勝”等為主的其他品牌，其中“李寧探索”和“艾高”均專注于戶外運動市場，“李寧”將羽毛球和運動生活系列作為核心業務，與“凱勝”和“樂途”的目標市場相互交集。由于李寧公司對李寧牌懷有一定情感，因此在公司資源有限的背景下，尤其是在目標市場重疊的情況下，極有可能導致資源向李寧牌傾斜，資源的傾斜在促進李寧牌發展的同時也遏制了其他品牌的發展，進而對“李寧”品牌的多品牌戰略產生不利影響。

3.2“安踏”品牌的低成本戰略分析

3.2.1運營模式的低成本——采用垂直整合，降低交易成本

“安踏”品牌采用垂直整合的運營模式。垂直整合是指企業同時介入產業鏈的上游和下游環節，使上游產業的產出和下游產業的投入形成有機結合的模式[9]。“安踏”品牌不僅介入上游的采購、研發、設計和下游的品牌營銷和售后環節，還擁有自己的工廠，掌握制造環節[10]。威廉姆森的交易成本理論認為，交易成本受資產專用性和不確定性影響；由于資產專用性，在交易過程中交易雙方或一方投入專用性資產后提前終止交易會給交易的一方或雙方造成重大損失[11]。在交易過程中，互為獨立個體的交易雙方并不能擁有完整的信息資源，信息資源的缺失增添了交易的不確定性，加大了交易難度，造成交易成本的上升[12]。垂直整合模式幫助“安踏”品牌同時參與產業鏈的上游和下游環節，減少對專用性資產的依賴，降低了因資產專用性帶來的高成本和交易終止給交易方造成的損失。此外，上游和下游環節的整合可以增強信息資源的共享，提高信息資源的完整性，縮小交易過程中的不確定性和交易難度，繼而使交易成本得到縮減。最后，“安踏”品牌對上游和下游的整合也有利于繁冗交易環節的削減和交易成本的減削。

3.2.2庫存運作模式的低成本——注重信息共享和市場反應速度，減少庫存成本

在庫存運作模式中，“安踏”品牌選擇采用基于供應鏈背景下的供應商管理庫存。供應商管理庫存是指供應鏈上下游企業通過信息共享，合作管理庫存的模式[13]。隨著消費者體育消費逐漸增加，消費需求不斷細化，受信息封閉等因素影響，傳統庫存運作模式無法幫助體育用品企業準確掌握上下游企業的庫存信息，易導致牛鞭效應，增加庫存管理難度，提升庫存成本。而供應商管理庫存則要求上下游企業共享庫存信息，信息透明利于庫存配置的規劃，減少庫存管理難度，降低庫存成本，縮小牛鞭效應發生的可能性。北京奧運會在短時間內極大刺激了我國居民的體育消費，國內體育用品企業營業額在北京奧運會前后有顯著增長，致使其對市場認知過于樂觀，企業盲目擴張導致行業存貨快速增加。供應商庫存管理是“安踏”品牌率先走出低谷和快速發展的重要原因。通過信息共享，“安踏”品牌能夠及時了解分銷商的存貨情況和銷售情況，調整產品生產，增加暢銷產品生產，減少滯銷產品產出。“安踏”品牌2012年開始實行的“零售轉型”增加了訂貨次數，加快供應鏈對市場的反應速度，有助于分銷商根據銷售情況迅速補貨，降低存貨風險。2013-2015年“安踏”品牌平均存貨周轉期分別為59天、58天和58天，“李寧”品牌平均存貨周轉期為104天，109天和100天。與“李寧”品牌相比，“安踏”品牌周轉期較為穩定，周轉速度較快。周轉期較短意味著存貨的減少，有助于“安踏”品牌降低庫存管理成本和營運費用，提升企業收入。

4　結論與建議

4.1結論

4.1.1從差異化角度看，“安踏”品牌定位大眾市場且注重研發，既避免與跨國體育用品企業直面競爭，又防止企業陷入同質化競爭；在品牌營銷方面，“安踏”品牌重視賽事資源和運動員資源的整合，使兩者資源利益最大化；在品牌戰略方面，“安踏”品牌合理細分市場且目標市場不重合，減少品牌間相互干擾，促進子品牌循序健康發展。

4.1.2從低成本角度看，“安踏”品牌運用垂直整合的運營模式，減少對專用性資產依賴性，降低交易成本；采取供應商管理的庫存運作模式，注重信息共享和市場反應速度，減少庫存，降低庫存成本。

4.2建議

4.2.1企業品牌定位與企業自身實際情況有機結合，盡量避免因趨利性造成的盲目定位。運動員資源和賽事資源是體育營銷資源的重要組成部分，聯系越緊密，越益于挖掘兩者的價值，實現利益最大化。另外，企業在實行多品牌戰略時，應考慮不同子品牌的目標市場是否重合，目標市場重合不僅阻礙子品牌的發展，還易造成公司管理混亂。相反，子品牌目標市場互補則利于品牌的發展。

4.2.2體育用品企業應與上下游企業實現信息共享，及時掌控庫存信息，控制庫存，降低庫存成本。另外，企業還應以市場為導向進行設計、生產和運營，提升對市場的反應速度，減少不必要的營運費用。

[1] 中國體育用品業聯合會.2016年中國體育用品產業發展白皮書(簡版)[R].2016：7.

[2] W·錢·金，勒妮·莫博涅.藍海戰略[M].吉宓譯.北京：商務印書館，2006：14.

[3] 魏久檗，糜仲春，晉盛武.基于藍海戰略的企業技術創新網絡分析[J]．科學學研究.2006，24(S2)：628-632.

[4] 陽國亮，陸煥玲.如家快捷酒店成功領跑的藍海戰略分析[J].旅游論壇.2011，4(2)：87-90.

[5] 蘇清斌.品牌定位研究[D].南京：南京理工大學碩士學位論文，2004：7.

[6] 安踏挺過寒冬：堅持自己的定位 不盲目跟風[EB∕OL].[2014-09-05][2016-05-13]. http://www.askci.com/news/chanye/2014/09/05/9942no34_3.shtml.

[7] 趙相林.我國主要運動服裝企業品牌戰略管理的研究[D].北京：北京體育大學，2013：67-69.

[8] CBA裝備權售賣得失錄:從反耐克運動到安踏三度遭伏擊[EB∕OL]. http://www.sportsmoney.cn/article/34649.html,2016.5.22

[9] 黃俊.企業垂直整合理論和文獻回顧[J].經濟師.2006，(7)：27-28.

[10] 安踏總裁丁世忠：創新“垂直整合”業務經營模式[EB∕OL]. http://www.shoeshr.com/news_19655.html,2016.6.19.

[11] 劉洋.威廉姆森交易成本理論述評[D].長沙：湖南大學碩士學位論文，2004:11.

[12] 威廉姆森.資本主義經濟制度[M].段毅才，王偉譯.北京：商務印書館，2002：30.

[13] 劉鵬飛. 供應商管理庫存的理論基礎研究[J].長沙理工大學學報:社會科學版.2011，26(4)：64-69.

The Blue Ocean Strategy Analysis of Rapid Development of Anta

XIA Bo-wen

(School of Physical Education and Sport Science of Fujian Normal University,Fuzhou 350000, China)

Anta has a rapid development since 1991 and it was overtook Lining which had the highest turnover before 2012.Then, Anta’s overturn was exceeded 10 billion yuan in 2015. According to the two perspectives including differentiation and low cost of the blue ocean strategy, this paper analyze rapid development of Anta. The result shows that 1) In terms of differentiation, mass market has been selected as Anta’s positioning and Anta pay attention to product’s research and development, which make Anta avoid direct competition with multinationals and the involving in homogenization competition. Integration of event resources and athlete resources in Anta’s marketing make profit maximization. Anta has reasonable market segments and different targeted market which can reduce interference between different sub-brand and then promote development. 2) In terms of low cost,Anta has employed vertical integration that can decrease dependence of specificity assets and reduce transaction cost, as a part of operating mode.Vendor managed inventory also demand Anta share information with other enterprise and has rapid response of market . Both of them are benefit for decreasing stock and reduce stock cost.

Anta; the blue ocean strategy; differentiation; low cost

2016-08-12；

2016-09-18

夏博雯(1991-)，女，碩士研究生，研究方向：體育產業。

?體育人文社會學

G80-052

A

1672-1365(2016)05-0053-04