淺談海外EPC項目風險管理

柴興峰（南京凱盛開能環保能源有限公司，南京　210036）

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淺談海外EPC項目風險管理

柴興峰
（南京凱盛開能環保能源有限公司，南京210036）

摘要：隨著國家“一帶一路”政策的實施，越來越多的國內企業選擇走出去在國外承接項目，而這其中主要是以EPC總承包的形式。但由于國內企業缺乏海外項目管理經驗，同時由于項目所在國政治、經濟、文化等因素，在海外項目執行過程中經常出現虧損、延期、甚至停工等現象。因此對于如何分析、識別和規避潛在的項目風險是一個企業能否在國際化浪潮中生存和發展的重要本領，作者根據近年來海外項目施工管理經驗，淺談海外EPC項目風險管控。

關鍵詞：EPC總承包項目；風險管控； 總承包單位

1　引言

近年來隨著 “一帶一路”政策的出臺和亞投行的成立，越來越多的國內企業到一帶一路沿線國家投資、承包項目。對外承包工程方面，2015年我國企業新簽對外承包工程項目合同總額2100億美金，其中在“一帶一路”相關國家新簽合同金額926.4億美元，占比44%。隨著我國企業參與的國際EPC總承包項目越來越多，做好EPC項目總承包的風險控制對于項目按時移交、成本控制、后期市場開發尤為重要。下面基于作者已執行的國外項目建設經驗，分別對項目所在國政治，社會風險、財務風險、合同，技術風險、項目管理風險進行分析并提出風險管理建議。

2　項目風險分析

2.1項目所在國政治、社會風險

承包商在項目招標及合同簽訂前需要對項目所在國的政治、社會風險、勞工政策等進行細致的分析，重視合同簽訂前的風險規避。政治、社會風險通常包括政治的不穩定性、經濟通漲、政策的變化。最典型的例子就是我國企業在利比亞、敘利亞承包的項目，由于利比亞戰爭、敘利亞內戰，業主因戰亂不能及時付款，造成承包單位損失。還有些是由于國家出臺新的政策，也會給項目施工帶來不利影響。如我負責的沙特項目，沙特政府在2013年11月突然出臺政策，要求未有暫住證的勞務人員一律強制遣返回國，當時項目50幾個中國工人由于業主未及時辦理暫住證。為了避免檢查，只能躲在現場，不能外出。現場機具、材料、生活用品采購遇到很大困難，造成項目整體進度滯后近一個多月。同時沙特政府為了保護當地人的就業，要求辦理工作簽必須滿足“沙化率”要求，即派遣外來人員，必須雇傭一定數量的當地人，每月按照政府規定發放工資，而且沙化率的標準不斷提高，在合同簽訂時由于不太熟悉當地市場，未考慮勞工政策對成本的影響。在后面執行過程中，項目采用國內勞工全部外派。根據政策規定，每名工人都辦理當地工資卡，Gosi，醫保、IQAMA辦理費、往返簽申請等費用，增加了項目成本。

2.2財務風險

財務風險通常包括以下幾方面：一、投標階段需要搞清楚項目所涉及到的稅費，繳存稅率等，特別是DDU和DDP項目來說，就需要關注所在國清關流程及相關關稅； 二、由于匯率變動導致的匯兌損失，業務資金出現問題或故意拖付而導致的項目拖期、款項不能回收。例如最近委內瑞拉、俄羅斯等國，由于經濟前景不佳，導致所在國匯率大幅貶值，通貨膨脹率高漲，業主方由于本國幣值大幅貶值，導致項目投資成本增加，簽訂的項目不能及時付款而出現停工或停滯。由于EPC項目一般建設周期都比較長，特別是近兩年由于人民幣升值，導致項目收匯成本增加，所以在投標階段要對項目執行周期內的人民幣匯率走勢要有清楚的認識，在項目成本里提前做好儲備基金。

2.3合同、技術風險

合同、技術風險主要是指由于合同簽署時未明確的工作范圍、技術規范以及客戶的額外要求造成的項目風險。大型機電總承包項目一般包括技術合同和商務合同兩部分，其中技術合同的風險在于前期項目招標及簽訂階段由于還沒有詳盡的設計文件，總承包商僅能根據招標文件中的要求做初步技術方案，同時業主招標文件通常對設計標準、材料選用、設備選型僅有概括性的標準要求或者僅有功能描述。例如項目技術合同中沒有明確規定設計標準是按照美標、歐標還是GB標準，設備是整體采用歐洲廠商還是僅有元器件采用歐洲進口，這些風險因素都會影響項目執行成本，同時也會影響項目工期。由于詳細設計未完成，各個系統接口、設計范圍、供貨范圍、施工范圍等出現各種無法明確界定的內容，后期會給項目增加大量的協調工作，耗費精力且都會增加項目執行的成本和工期。

2.4項目管理風險

對于大型的EPC總承包項目，承包單位一般都要外派幾十人的項目管理團隊。但項目管理人員由于缺少國外項目管理經驗，即使國內優秀的項目管理人員，到國外后也經常會因語言不同出現項目管理溝通不暢、項目管理組織不到位。同時一般EPC項目，業主方都會選擇專業的咨詢公司來協助業主參與整個項目監督、管理工作。國外業主工程師和咨詢公司，均有很強的專業理論水平，作風嚴謹，很豐富的工程管理經驗，對項目施工過程中質量要求非常嚴，所有的工序驗收均按照合同中規定的標準進行驗收。而我國目前的設計、制造、施工等大部分還是以參考國內的設計規范和行業標準，而標準的差異不是短時間內可以改變的，這些也都會對項目執行帶來不利的影響。

3　國外EPC建設項目風險管理措施建議

國際工程項目中，風險管理的重點是成本、進度、質量、健康/安全/環境（HSE）和資源供應等風險。承包商應從施工全過程，認真研究風險因素和可以采用的風險規避、減輕、轉移等管控方法：

（1）風險規避：招標階段，要仔細通讀技術合同中的技術要求、設計標準、設備材料要求等影響到項目采購、施工的條款，技術合同偏差部分要及時與業主溝通，得到業主書面確認。如我所負責的沙特、印度、土耳其電廠項目商務談判中，由于各國土建設計標準的不同，一般建議業主采用GB，或者把土建部分劃直接劃歸到業主或者另尋當地分包單位。鋼結構非壓力件等以GB為準，壓力件設計標準參照ASME標準，電氣部分按照IEC標準。此項要求都要寫到合同條款里，減少因標準差異導致的項目成本增加，進度滯后。商務報價要根據技術合同中的要求合理調整。同時需要將投標技術方案、總圖、供貨商清單、備品備件清單等文件作為合同附件一并簽訂；對于商務合同，我們基本與業主協商采用FIDIC條款模板。合同中項目仲裁地通常選擇新加坡或者英國第三國，這樣對業主方和我方都相對公平；

（2）風險損失控制：合同簽訂后總承包單位需要根據合同要求及時制定項目成本計劃、進度計劃、質量保證計劃，并將計劃分解落實到項目經理、各專業負責人、專工。設計階段要協調好與咨詢公司的審圖計劃，與咨詢公司中間由于時差、溝通方式不暢等因素，經常出現出圖不及時影響項目進度。如公司執行的沙特項目，設計階段為了節省審圖時間，安排兩名設計人員在咨詢公司負責協調審圖事宜，節省了溝通時間，項目設計進度未產生滯后。

施工部分，承包單位在簽訂前就要及時了解項目所在國的勞工政策，考察當地分包隊伍的實力水平、報價，與國內施工隊伍的成本進行比較。選派有經驗、有實力的分包單位，對后期項目施工整體進度、

質量的把控都非常重要?？偝邪鼏挝贿€要選派技術過硬、組織溝通協調能力強的人作為項目經理，組成執行力強的項目管理團隊。對于勞工政策比較嚴的國家，例如土耳其、沙特等國家，由于工作簽的成本比較高，建議選擇當地有實力的分包單位，同時國內派遣一些 “一專多能”的施工隊長到現場指導施工，加強當地勞工人員的上崗培訓。在施工過程中，要及時做好人員、材料、機具進場計劃，施工方案、風險應急預案等，及時根據現場施工進度做出調整。同時在執行過程中要與業主、咨詢公司保持持續、良好的溝通和互動。對于合同外的項目變更及因非承包商出現的項目進度延期等，要及時提交書面聯系單給業主和咨詢公司。書面聯系單要量化因變更、延期，對項目成本、工期的影響，并及時得到業主及咨詢公司的簽字；

（3）風險的分散與轉移：總承包單位要尋找有實力的保險公司，選擇國內的大的保險公司時，要提前了解索賠程序、需要提交的索賠材料、保險公司在當地是否有分公司或者合作伙伴等。通過簽訂建設工程一切險的方式要做好風險轉移，如我所負責的沙特項目，由于前期與中國人保簽訂了工程建設一切險，并額外為工人辦理意外傷害險。項目執行過程中，出現的損失都及時進行了相關索賠。同時為了減少匯率波動帶來的匯兌損失，公司找到中國銀行做遠期結匯、保值處理，避免由于匯率波動帶來的風險。

4　結束語

總之，為確保海外項目實施過程始終處于受控狀態，保證相關風險得到有效控制，海外承包單位需要依據國家中信保公司每年發布的海外國家風險分析報告，建立企業內部的風險管理體系，通過基礎管理、矩陣式組織機構設置、人員配備等措施，最終實現企業的風險識別、評價和管控，還要及時總結海外項目風險控制及項目管理數據庫，不斷提高國際項目管理標準化體系的運作。

參考文獻：

［1］蔡華雋.EPC總承包項目的風險控制措施［J］.中國高新技術企業，2013（11）.

［2］王京燕，劉丹.海外EPC總承包項目風險管理分析和對策［J］.電站系統工程，2012（01）.

［3］商務部 2015年與“一帶一路”相關國家經貿合作情況報告.

DOI:10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.11.199