商業(yè)銀行客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制探討

中國農(nóng)業(yè)銀行安徽省分行 馮靜生

商業(yè)銀行客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制探討

中國農(nóng)業(yè)銀行安徽省分行 馮靜生

一、客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制的內(nèi)涵與主要內(nèi)容

聯(lián)動(dòng)機(jī)制是指組織內(nèi)部擁有不同資源的多個(gè)部門，通過業(yè)務(wù)分工、資源信息共享或協(xié)同辦公等方式開展?fàn)I銷或服務(wù)活動(dòng)，以創(chuàng)造更大經(jīng)營效益和更高服務(wù)效能的業(yè)務(wù)運(yùn)維與機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。商業(yè)銀行客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制是指商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中，通過整合內(nèi)外部不同主體和部門的營銷職能、服務(wù)資源，建立城鄉(xiāng)聯(lián)動(dòng)、公私聯(lián)動(dòng)、本外幣聯(lián)動(dòng)、前后臺聯(lián)動(dòng)、上下系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)、資產(chǎn)負(fù)債和中間業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)等金融服務(wù)機(jī)制，以較少投入獲得較大營銷和服務(wù)效果，提升服務(wù)質(zhì)量，創(chuàng)造更大競爭優(yōu)勢。

目前，商業(yè)銀行客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制主要涉及聯(lián)動(dòng)營銷和聯(lián)動(dòng)服務(wù)兩大部分內(nèi)容。其中，聯(lián)動(dòng)營銷包含“對公業(yè)務(wù)條線內(nèi)部聯(lián)動(dòng)、對私業(yè)務(wù)條線內(nèi)部聯(lián)動(dòng)、對公業(yè)務(wù)與對私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、層級行聯(lián)動(dòng)”四個(gè)方面內(nèi)容；聯(lián)動(dòng)服務(wù)包含“下級行請求服務(wù)聯(lián)動(dòng)、同級部門協(xié)同服務(wù)聯(lián)動(dòng)”兩個(gè)方面。

1.對公業(yè)務(wù)條線內(nèi)部聯(lián)動(dòng)。對公業(yè)務(wù)需求包羅萬象，很難由銀行單個(gè)內(nèi)設(shè)部門完成服務(wù)，對公業(yè)務(wù)要一個(gè)部門對外，多個(gè)部門協(xié)同，為客戶提供全方位、多要素，充分滿足其業(yè)務(wù)發(fā)展需求的產(chǎn)品。

2.對私業(yè)務(wù)條線內(nèi)部聯(lián)動(dòng)。對私業(yè)務(wù)要以產(chǎn)品為切入點(diǎn)，把增值作為首要目標(biāo)，通過銀行內(nèi)設(shè)部門業(yè)務(wù)協(xié)作，為客戶提供盡可能多的金融產(chǎn)品服務(wù)，讓客戶享受推送式服務(wù)帶來的收益快樂，提升銀行的客戶滿意度。

3.對公業(yè)務(wù)與對私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)。充分挖掘?qū)c對私客戶的共同點(diǎn)，通過資源重組和融合共用，將對公部門營銷客戶時(shí)投入資源轉(zhuǎn)換為對個(gè)人服務(wù)的技術(shù)優(yōu)勢，提升優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶的儲備量，從而達(dá)到優(yōu)質(zhì)客戶資源融通共享的效果。

4.層級行聯(lián)動(dòng)。層級行包含上下級行和平級行兩個(gè)方面，不同層級的行通過架設(shè)橫向和縱向兩個(gè)方向的信息共享渠道，在營銷策略、營銷方式方面保持高度一致，提升信息共享度和服務(wù)支持效率。

5.下級行請求服務(wù)聯(lián)動(dòng)。下級行特別是基層營業(yè)機(jī)構(gòu)，在工作中會(huì)遇到各種困難，需要耗費(fèi)大量精力去協(xié)調(diào)、申請各類資源，商業(yè)銀行各級行本部業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)建立積極的服務(wù)響應(yīng)機(jī)制，及時(shí)解決基層行存在的營銷困難。

6.同級部門協(xié)同服務(wù)聯(lián)動(dòng)。雖然商業(yè)銀行各級行各業(yè)務(wù)部門各司其職，但很多業(yè)務(wù)需要協(xié)同辦理，業(yè)務(wù)主管部門之間要建立協(xié)調(diào)運(yùn)行機(jī)制，避免傳統(tǒng)的靠關(guān)系、靠面子解決問題的尷尬局面。

二、客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)中的主要問題與建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制的必要性

（一）各級行部門之間客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)存在的主要問題

當(dāng)前，商業(yè)銀行各級行各部門之間存在一定程度的營銷聯(lián)動(dòng)，但這種聯(lián)動(dòng)是由需求拉動(dòng)的，是一種被動(dòng)性的聯(lián)動(dòng)，實(shí)際運(yùn)行中存在三方面的問題：

1.聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)辦理缺乏制度保障。當(dāng)前，很多業(yè)務(wù)都需要多個(gè)職能部門聯(lián)動(dòng)才能完成，但如何聯(lián)動(dòng)、聯(lián)動(dòng)到什么程度、如何分工等問題缺乏明確的操作流程和規(guī)章制度，跨部門聯(lián)動(dòng)往往需要部門領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)，靠關(guān)系、靠面子解決問題的成分占比較高。

2.聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)“人為分割”現(xiàn)象突出。一是產(chǎn)品分割，沒有成為一個(gè)有機(jī)體系。業(yè)務(wù)產(chǎn)品體系中各要素之間沒有形成一個(gè)有機(jī)的整體，各個(gè)要素都處于獨(dú)立、互不相通的狀態(tài)，僅從單方面對顧客進(jìn)行營銷或滿足顧客最直接的要求，而沒有將各個(gè)要素進(jìn)行融合，從多個(gè)角度提供各類服務(wù)，顧客所需要的完整的業(yè)務(wù)過程被人為分割；二是營銷隊(duì)伍分割，沒有形成營銷合力。部門與部門之間往往站在不同的角度，有各自不同的考慮，因此可能不想、不愿意聯(lián)動(dòng)，甚至形成較為嚴(yán)重的內(nèi)耗。同時(shí)，各業(yè)務(wù)管理部門之間業(yè)務(wù)績效存在競爭關(guān)系，可能會(huì)在競爭中產(chǎn)生大量的重復(fù)、無效勞動(dòng)，一定程度上影響了商業(yè)銀行整體形象，顧客也不能理解，甚至無所適從；三是營銷渠道分割，顧客體驗(yàn)不佳。不同的渠道歸屬不同部門管理，相互重疊、沖突的現(xiàn)象也較為突出。

3.聯(lián)動(dòng)業(yè)績?nèi)狈荚u激勵(lì)。近年來，各商業(yè)銀行雖然對業(yè)績評價(jià)及收入掛鉤力度不斷加大，采取了“系統(tǒng)看排名、同業(yè)看份額”等相對比較科學(xué)的考核激勵(lì)措施，也通過產(chǎn)品計(jì)價(jià)等形式對營銷產(chǎn)品的個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)，但在聯(lián)動(dòng)營銷服務(wù)方面，考核較少，也沒有很理想的內(nèi)部計(jì)價(jià)辦法，對聯(lián)動(dòng)營銷參與方的利益分配尚未理順。

（二）商業(yè)銀行部門之間營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)效能偏低的原因

1.長期形成的“條線”意識難以破除。長期以來，商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面過于注重建立上下級行之間的縱向“條線”關(guān)系，上級行設(shè)立的部門，下級行也必須設(shè)立，否則就感覺下面沒有腳，工作沒有抓手、難以落實(shí)。在這種思想引領(lǐng)下，各部門上下條線都非常清晰，但橫向聯(lián)系缺乏暢通渠道，進(jìn)而導(dǎo)致同級部門之間“距離很近、關(guān)系很遠(yuǎn)”，溝通起來困難重重。

2.部門業(yè)務(wù)邊界越分越清，聯(lián)動(dòng)難以找到契合點(diǎn)。當(dāng)前商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)部門“各管一攤”，表面上看是職責(zé)清晰、便于考評，實(shí)則很多業(yè)務(wù)難以清晰界定執(zhí)行部門，往往需要部門之間聯(lián)動(dòng)，過細(xì)的分工有時(shí)會(huì)帶來推諉與內(nèi)耗，限制了服務(wù)效能提升。

3.聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)缺乏有效的指揮控制。商業(yè)銀行部門之間營銷聯(lián)動(dòng)主要靠某一部門自發(fā)組織、自己協(xié)調(diào)，但對于復(fù)雜的業(yè)務(wù)，往往會(huì)出現(xiàn)“不知道誰牽頭、誰也不愿意牽頭”的問題，營銷聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)分工、指揮、考評缺乏一個(gè)有效的組織機(jī)構(gòu)。

（三）建立客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制的必要性

1.有利于提升市場競爭力。當(dāng)前國家經(jīng)濟(jì)處于結(jié)構(gòu)性調(diào)整的關(guān)鍵時(shí)期，金融市場的多樣性和個(gè)性化的發(fā)展趨勢，要求商業(yè)銀行必須以客戶需求為導(dǎo)向開發(fā)金融產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供差異化、綜合性金融服務(wù)。營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制就是要緊扣經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型脈搏，加快構(gòu)建新興金融服務(wù)體系，有助于商業(yè)銀行憑借豐富的金融資源和產(chǎn)品體系，深入挖掘和創(chuàng)造客戶的潛在需求，幫助客戶創(chuàng)造價(jià)值，穩(wěn)固銀企合作，提高客戶滿意度和忠誠度，進(jìn)而提升市場競爭力。

2.有利于豐富金融服務(wù)內(nèi)涵。實(shí)施客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)有助于商業(yè)銀行通過金融產(chǎn)品的組合和鏈接，利用有限的客戶資源進(jìn)行深耕細(xì)作，延長客戶價(jià)值鏈，豐富金融服務(wù)內(nèi)涵，增加金融服務(wù)的滲透深度和覆蓋廣度，在為客戶創(chuàng)造價(jià)值和提供全方位服務(wù)的同時(shí)，提高客戶對銀行的綜合回報(bào)；同時(shí)利用金融產(chǎn)品之間成本、定價(jià)、經(jīng)濟(jì)資本占用和風(fēng)險(xiǎn)水平等的差異和變動(dòng)，不斷優(yōu)化產(chǎn)品組合，提高銀行盈利能力，實(shí)現(xiàn)銀行的價(jià)值最大化。

3.有利于發(fā)揮比較優(yōu)勢。由于市場定位、傳統(tǒng)稟賦等情況不同，各商業(yè)銀行分別擁有一定的競爭特色，實(shí)施客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)有助于各商業(yè)銀行將不同領(lǐng)域的軟件和硬件資源進(jìn)行有機(jī)組合，充分利用其溢出效應(yīng)，帶動(dòng)相關(guān)市場和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成各自的競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步彰顯差異化競爭特色，形成錯(cuò)位發(fā)展格局。

三、構(gòu)建客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制的路徑

1.持續(xù)傳導(dǎo)“聯(lián)動(dòng)增效”理念。一要樹立聯(lián)動(dòng)營銷的責(zé)任意識。商業(yè)銀行的內(nèi)設(shè)業(yè)務(wù)管理部門，不僅有義務(wù)做好自身的業(yè)務(wù)營銷工作，更有責(zé)任配合其他部門，為客戶提供綜合服務(wù)。只有樹立責(zé)任大于利益的聯(lián)動(dòng)意識，提升部門聯(lián)動(dòng)的責(zé)任感和榮譽(yù)感，才能有效整合資源，充分發(fā)揮整體優(yōu)勢。二要培養(yǎng)部門聯(lián)動(dòng)的自覺和自發(fā)意識。在營銷過程中，要自覺運(yùn)用聯(lián)動(dòng)營銷，主動(dòng)向其他部門推介客戶和業(yè)務(wù)，積極從其他部門的營銷工作中獲取機(jī)會(huì)。同時(shí)聯(lián)動(dòng)可為員工提供更廣闊的平臺，讓業(yè)務(wù)信息共享，讓上下資源互動(dòng)，可學(xué)習(xí)更多的產(chǎn)品，服務(wù)更多的客戶，員工綜合素質(zhì)將得到明顯提高。三要形成業(yè)務(wù)發(fā)展的長期意識。商業(yè)銀行的經(jīng)營活動(dòng)是一個(gè)長期的過程，各部門的營銷工作必須服從服務(wù)于這個(gè)過程。要通過長期磨合，使客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)成為一種自發(fā)行為，既有利于提升各部門業(yè)務(wù)水平，又向全行貢獻(xiàn)業(yè)績。

2.建立聯(lián)動(dòng)組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。一要適度調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)層管理架構(gòu)。各商業(yè)銀行各級行領(lǐng)導(dǎo)分工是按照板塊和條線形成的，如對公和零售之間沒有交叉，這在一定程度上不利于信息和資源的共享，可以探索對公和零售板塊在行領(lǐng)導(dǎo)分管層面適度交叉。二是建立聯(lián)動(dòng)聯(lián)席會(huì)議制度。由各級行行長擔(dān)任聯(lián)席會(huì)議主席，其他主管行長擔(dān)任副主席，成員單位包括財(cái)務(wù)、信貸、資產(chǎn)負(fù)債、風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營、國際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)部門。其中公司業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)牽頭協(xié)調(diào)組織部門聯(lián)動(dòng)工作，定期召開跨條線營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)聯(lián)系會(huì)議，實(shí)施聯(lián)動(dòng)工作的分工、記錄、考核與通報(bào)，其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)聯(lián)動(dòng)工作的發(fā)起與響應(yīng)。以此推進(jìn)內(nèi)外資源的合理利用，規(guī)范和強(qiáng)化部門間的溝通和協(xié)調(diào)，確保部門之間形成合力。

3.建立聯(lián)動(dòng)信息共享機(jī)制。要在業(yè)務(wù)條線之間和條線內(nèi)部建立信息共享機(jī)制，每月以報(bào)告的形式交流產(chǎn)品信息、客戶信息和內(nèi)部機(jī)構(gòu)需求信息。其中對公部門主要提供客戶名單、新產(chǎn)品信息、對公客戶高管人員基本情況等；對私部門主要提供高端客戶創(chuàng)業(yè)、就職情況及所屬企業(yè)資金需求等；運(yùn)營部門主要提供基層營業(yè)機(jī)構(gòu)困難需求、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程與操作的建議、產(chǎn)品營銷情況等；機(jī)構(gòu)或金融同業(yè)部主要提供同業(yè)金融機(jī)構(gòu)的動(dòng)態(tài)、做法、產(chǎn)品信息等。信息交流報(bào)告經(jīng)過聯(lián)席會(huì)議牽頭部門整理后分類發(fā)放到相關(guān)部門，提高部門之間的協(xié)同度和工作針對性。

4.制定聯(lián)動(dòng)工作流程和規(guī)章制度。為增強(qiáng)聯(lián)動(dòng)營銷服務(wù)工作的操作規(guī)范性，提高聯(lián)動(dòng)效能，應(yīng)當(dāng)聯(lián)合多個(gè)部門，擬制本行《客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)工作規(guī)范》，以制度方式強(qiáng)化聯(lián)動(dòng)工作的地位、職責(zé)和要求，對聯(lián)動(dòng)內(nèi)容、聯(lián)動(dòng)程序、聯(lián)動(dòng)部門職責(zé)分工等進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范?？梢蕴剿魇┬小堵?lián)動(dòng)作業(yè)任務(wù)書》制度，明確聯(lián)動(dòng)行為的內(nèi)容、需求、分工、標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)起方、參與方、監(jiān)督方的職責(zé)、關(guān)系，防止可能發(fā)生的推諉扯皮現(xiàn)象，切實(shí)保證營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)有標(biāo)準(zhǔn)、有抓手、有質(zhì)量。

5.高度重視并深入推進(jìn)聯(lián)動(dòng)營銷服務(wù)工作。聯(lián)動(dòng)營銷是部門聯(lián)動(dòng)的核心任務(wù)，是部門聯(lián)動(dòng)成效的最佳展現(xiàn)平臺，必須引起高度重視并采取有力措施深入推進(jìn)：一要開展跨條線營銷。在全行開展重大營銷活動(dòng)期間，可由行領(lǐng)導(dǎo)牽頭高效開展跨條線營銷?？鐥l線營銷關(guān)鍵是要精確細(xì)分客戶，精確分析客戶需要哪些產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，為客戶整合不同條線的產(chǎn)品,讓客戶面對并接受多樣化的產(chǎn)品服務(wù)。準(zhǔn)確分析出客戶需求后,要組織力量強(qiáng)大的營銷團(tuán)隊(duì),采取上門逐個(gè)營銷或舉辦大型產(chǎn)品推介會(huì)等方式開展群體性營銷活動(dòng)，推動(dòng)產(chǎn)生規(guī)模化效益。二要整合不同條線客戶需求設(shè)計(jì)推出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。采取大樣本分析方法，提煉出大部分客戶的共性需求，以此為依據(jù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，然后通過大數(shù)據(jù)分析的方法分析出營銷名單,采取上門推介等方式進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。當(dāng)前商業(yè)銀行對客戶，特別是大型集團(tuán)性客戶在業(yè)務(wù)管理和維護(hù)時(shí)多局限于資產(chǎn)業(yè)務(wù)及其風(fēng)險(xiǎn)控制，沒有將聯(lián)動(dòng)營銷方案引入到管理中，如對集團(tuán)客戶授信批復(fù)中，多為貸款管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，沒有明確客戶聯(lián)動(dòng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)人員，哪些業(yè)務(wù)是聯(lián)動(dòng)的重點(diǎn)，主辦行與協(xié)辦行如何聯(lián)動(dòng)，效益如何分成等，主辦部門和協(xié)辦部門之間也如此。

四、完善客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制的配套保障措施

構(gòu)建客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)機(jī)制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到跨地區(qū)、跨部門、跨業(yè)務(wù)邊界的協(xié)調(diào)，需要建立一系列的保障服務(wù)機(jī)制，從而促進(jìn)客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)工作的良性循環(huán)。

1.建全績效考評機(jī)制。聯(lián)動(dòng)工作要想長期穩(wěn)定和良性發(fā)展，必須要充分考慮參與部門的利益分配和考核激勵(lì)問題，利益分配是正向促進(jìn)，考核激勵(lì)則是反向推動(dòng)。如果這兩項(xiàng)措施不到位，單純靠行政手段強(qiáng)行推動(dòng),聯(lián)動(dòng)工作的生命力必然不會(huì)長久。為此，應(yīng)從四個(gè)方面健全績效和考評機(jī)制：一要充分調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理的營銷服務(wù)積極性。按照“誰營銷、誰受益”的原則，如果對公客戶經(jīng)理成功聯(lián)動(dòng)對私業(yè)務(wù)，則對私產(chǎn)品計(jì)價(jià)全額兌現(xiàn)給對公客戶經(jīng)理，反之亦然；二要把公私聯(lián)動(dòng)作為考評基層營業(yè)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)質(zhì)量的重要指標(biāo)。將聯(lián)動(dòng)營銷結(jié)果納入基層營業(yè)機(jī)構(gòu)考評體系，出臺規(guī)定要求對公業(yè)務(wù)必須聯(lián)動(dòng)營銷個(gè)人產(chǎn)品，否則對公業(yè)務(wù)產(chǎn)品計(jì)價(jià)不能全額兌現(xiàn)；三要加大部門聯(lián)動(dòng)質(zhì)量考核。將聯(lián)動(dòng)營銷服務(wù)列為部門基本職責(zé)，實(shí)行定量績效考評，年終統(tǒng)一排名公示。同時(shí)加大行政處罰力度，對不積極主動(dòng)聯(lián)動(dòng)，工作推諉扯皮、效率低下、錯(cuò)失營銷機(jī)遇或弄虛作假的部門，對相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行嚴(yán)肅處理；四要實(shí)施業(yè)務(wù)指標(biāo)考核全口徑掛鉤。全口徑業(yè)務(wù)指標(biāo)與所有業(yè)務(wù)服務(wù)部門考核掛鉤，激發(fā)各業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)營銷內(nèi)生動(dòng)力，形成“一榮俱榮、一損俱損”的格局，打破部門銀行各自為陣的局面。如：對公客戶部門考核指標(biāo)=本部門業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況×70%+全口徑對公指標(biāo)完成情況（商業(yè)銀行總行對一級分行對公考核指標(biāo)）× 20%+全口徑零售業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況（商業(yè)銀行總行對一級分行零售考核指標(biāo)）×10%；五是在員工考核指標(biāo)中引入聯(lián)動(dòng)指標(biāo)。員工考核指標(biāo)包括KPI和KCI，其中KCI指標(biāo)打分中加入綜合服務(wù)客戶、聯(lián)動(dòng)服務(wù)能力、產(chǎn)品交叉銷售率等，可以由其他聯(lián)動(dòng)部門對該指標(biāo)進(jìn)行評分。

2.建立組織協(xié)調(diào)和問題處理機(jī)制。建立組織指揮和協(xié)調(diào)處理機(jī)制。實(shí)施客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)，首要條件是要有高效順暢的組織指揮，銀行推動(dòng)此項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)建立相對固定的領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公機(jī)構(gòu)，牽頭負(fù)責(zé)聯(lián)動(dòng)工作的籌劃、組織與協(xié)調(diào)。一要充分發(fā)揮聯(lián)席會(huì)議制度的作用。不定期召開多部門參加的會(huì)議，及時(shí)解決跨條線聯(lián)動(dòng)工作中遇到的問題；二要組建聯(lián)動(dòng)營銷服務(wù)團(tuán)隊(duì)，抽調(diào)銀行內(nèi)設(shè)部門相關(guān)人員，共同參與制訂金融產(chǎn)品服務(wù)方案，確保聯(lián)動(dòng)工作多部門參與、一體化實(shí)施；三要推動(dòng)實(shí)施跨部門交叉任職。定期安排相關(guān)部門人員交互到其他聯(lián)動(dòng)參與部門任職，及時(shí)了解掌握其他部門的業(yè)務(wù)需求、規(guī)章制度、工作內(nèi)容等，最大限度促進(jìn)業(yè)務(wù)交流，推動(dòng)形成聯(lián)動(dòng)合力。

3.完善業(yè)務(wù)培訓(xùn)和隊(duì)伍建設(shè)。目前客戶經(jīng)理隊(duì)伍綜合素質(zhì)參差不齊，細(xì)分客戶和交叉銷售能力不足，聯(lián)動(dòng)營銷嚴(yán)重受制于人力資源隊(duì)伍素質(zhì)。為提升聯(lián)動(dòng)營銷服務(wù)效能，要抓好兩方面工作：一要強(qiáng)化業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)培訓(xùn)。定期組織客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，改革單一條線培訓(xùn)課程體系，同時(shí)開設(shè)對公、對私兩個(gè)條線業(yè)務(wù)課程，增加客戶數(shù)據(jù)分析、信息采集、營銷技巧等方面的授課內(nèi)容，同時(shí)加大結(jié)業(yè)考核力度，全面提升客戶經(jīng)理綜合素質(zhì)。二要強(qiáng)化多層級和維度人員工作交流。在不改變現(xiàn)有人力資源崗位管理的基礎(chǔ)上，圍繞項(xiàng)目、客戶，可采取短期的客戶部門之間、前后臺之間、上下級行人員的互動(dòng)和交流，如經(jīng)營行客戶經(jīng)理參與某一項(xiàng)目，可短期到上級行跟班學(xué)習(xí)，熟悉業(yè)務(wù)和相關(guān)流程。通過崗位交流代職，可有效促進(jìn)不同部門員工對本行各項(xiàng)業(yè)務(wù)及各類產(chǎn)品的熟知程度，還可增進(jìn)各條線以及上下級行之間的認(rèn)知與理解，促進(jìn)前后臺和上下級行的換位思考。

4.研發(fā)上線“客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)信息平臺”。各商業(yè)銀行現(xiàn)有的辦公系統(tǒng)雖然可以傳遞公文信息，但對于客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)而言，功能過于單一，無法滿足聯(lián)動(dòng)工作需要。建議各商業(yè)銀行組織力量研發(fā)“聯(lián)動(dòng)信息平臺”，按聯(lián)動(dòng)工作特性，設(shè)計(jì)聯(lián)動(dòng)信息采集、甄別、分發(fā)、處理、督辦、考評等功能，打造客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)共享信息平臺，提升聯(lián)動(dòng)工作指揮效率。同時(shí)，依托系統(tǒng)，打破條線之間、上下級行之間的分隔，整合商業(yè)銀行內(nèi)部各相關(guān)信息系統(tǒng)，將各類客戶信息統(tǒng)一分類、匯總，分析處理聯(lián)動(dòng)需求信息，建立行內(nèi)開放共享的大型數(shù)據(jù)資源庫，為聯(lián)動(dòng)工作提供強(qiáng)有力支撐。

5.大力推動(dòng)“智慧銀行”建設(shè)。實(shí)施客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)的最終目的是吸引客戶、服務(wù)客戶。為更好地做到這一點(diǎn)，建議在部門、產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)的基礎(chǔ)上，充分依托目前廣泛運(yùn)用的大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)，大力開展智慧銀行建設(shè)，通過計(jì)算機(jī)智能，高效配置資源，準(zhǔn)確分析顧客需求并做出靈活快速反應(yīng)，將需要部門協(xié)同的業(yè)務(wù)用技術(shù)手段固化下來，減少協(xié)調(diào)工作帶來的精力浪費(fèi)，將客戶營銷服務(wù)聯(lián)動(dòng)智能化，以技術(shù)手段創(chuàng)造最佳的顧客體驗(yàn)，為客戶提供隨時(shí)、隨地、隨心的金融服務(wù)。