信貸文化轉型：頂層設計+ 扭秧歌

中國工商銀行內部審計局廣州分局 邱志剛

信貸文化轉型：頂層設計+ 扭秧歌

中國工商銀行內部審計局廣州分局 邱志剛

隨著當前全球經濟形勢放緩，商業銀行資產質量開始出現下滑，引發了學界和業界又一輪信貸文化轉型的大討論，主要觀點包括：相當部分銀行脫離了“以客戶為中心”的經營理念，從“投資性信貸”變成了“投機性信貸”，銀行自身的激勵機制、管理機制和約束機制已經不能滿足信貸發展需要，加之缺乏相應的技術手段和銀行間合作精神，導致銀行信貸文化出現危機；只有加強“誠信”教育，建立健全信貸培訓機制、信貸審計機制、信貸決策機制等，才能實現信貸文化的脫胎換骨。

應該說，上述分析和建議都很好，也基本切中要害。但問題是，從上世紀90年代以來，幾乎每隔4～5年信貸文化轉型的話題便會被媒體“熱炒”一番，然后各商業銀行除了增加一些機構和崗位外，問題依然存在。

究其根源，一是相關研究沒有將領導人納入其分析的視野。信貸文化是商業銀行企業文化的子文化，從屬于企業文化并受其制約。從組織行為學的角度講，企業文化的形成與高層主要領導者的價值取向、行為偏好和知識水平有很大關系，如果在討論信貸文化轉型時沒有或很少考慮領導人的因素，也就不可能對諸如信貸執行官、人性化授權、集中統一審批等制度的實際效果深入展開討論，從而有可能將信貸文化諸多弊端都歸咎于基層信貸人員素質低下或誠信不足，而忽視了一個顯著的事實是，近年來各家商業銀行紛紛實行權限上收，大部分基層信貸人員主要職責是資料收集整理和傳遞，對于信貸審批幾無決策權，在這種情況下再將轉型的“重任”交給基層，雖不能說完全不對，但至少是沒有抓住關鍵矛盾。

二是預設了存在信貸文化成功轉型標桿這樣一個大前提，其實這是“路徑依賴”的結果。中國開始實行改革開放時不但與世界先進國家差距很大，與港澳臺地區都相去甚遠，那時采用拿來主義，按照別人發展的模板依葫蘆畫瓢，不僅必要，也是最優路徑。但時至今日，中國GDP已經成為世界第二，估計不用40年就將成為世界第一，全球500強企業中資企業占了20%以上，如果這時還幻想著前進道路上存在現成榜樣，無異于癡人說夢。他山之石，固然可以借鑒，但我國今后幾十年應具備什么樣的信貸文化，老實說現在誰也不知道，這只能依靠中國銀行業所有同仁發揮想象力，在白紙上描繪，在實踐中恭行，那種簡單的“拿來就用”的思想現在已經不利于中國人創新意識的發展，更可能成為今后前進的羈絆，實際上是一種不自信的表現。

三是對信貸文化轉型的理解過于快餐化和簡單化。從廣義的角度看，信貸文化是商業銀行信貸管理價值理念的總和，從狹義的角度看，它是由一系列信貸管理制度和信貸政策所組成的可供實際操作使用行為規范。但無論是價值觀還是操作規程，都與人有關，而人的思想變化是一個復雜且不斷反復的過程，因此信貸文化的轉型絕不是僅僅建立了幾個制度、新設立幾個職位，或改變了某些現行做法就可以實現的，相反，它需要長時期的積累，使組織群體形成了統一的而且內生的（而非來自于外部簡單“灌輸”的）認識和看法。然而現實是我國商業銀行信貸文化內涵經常處于激烈變化之中，尤其是當領導人發生調整時。雖不能說“彼之糖漿，我之砒霜”，但“新官上任三把火”，其中一把火往往就是將前任留下的信貸文化全盤推倒，然后再按自己意愿重新塑造一番。所以名義上大家都在談信貸文化轉型，其實是各唱各的調各吹各的號，根本不在一個頻道上，“蕭規曹隨”幾成絕唱，遑論積累？

四是對信貸文化轉型的艱巨性認識不足。信貸文化轉型早成老生常談，但之所以還在談，原因無他，轉型不易。因為“文化”的后面不僅僅是理念和認知，更多的是利益；“轉型”則是對利益進行再分配，勢必然觸動一部分人的奶酪，稍有不慎，滿盤兼輸。對于轉型的組織者和推動者來說，如何在組織內部合理平衡各方面利益訴求，縱橫捭闔，進退有據，既要把蛋糕切好，更要把蛋糕做大，這是一門大學問。否則要么坐以論道，紙上談兵；要么滿腔抱負，徒喚無奈。這也就是有些“潛規則”人人皆知不妥，卻源遠流長至今的重要原因。

曾國藩有句名言：從大處著眼，從小處下手。意思是高層管理者必須親自參與并引導變革，看準方向，從實事做起，從小事做起，不計較一時一地之得失，反對空談。將之借鑒到信貸文化轉型上，就是“頂層設計+扭秧歌”。

“頂層設計”的含義可總結為將信貸文化轉型的職責交給高層管理者，而不是讓基層員工自發組織或形成所謂“倒逼”機制。從前面的分析可以看出，高層管理者在企業文化的形成、轉型組織推動和系統構思上起到了非常大的作用，承擔了“電影導演”和“樂隊指揮”的功能。他們通過收集整理基層員工的想法，去粗取精，去偽存真，可以對信貸文化現狀形成一個比較全面的認識，對可能前進的方向有了一個大概的了解，在此基礎上，不定期地從高層信貸管理機制改起，誘導下級部門進行相應的修改，就可以盡量避免不必要的震蕩，而不是反過來。但不管怎樣，高層管理者必須要有“菩薩心腸”，我不下地獄誰下地獄，有勇氣首先“革”自己的“命”，而不僅僅是“革”基層的“命”，否則頂層設計就失去了其存在的價值。

“扭秧歌”的思路則來自于梅蘭芳京劇轉型實踐。在其半師半友王瑤卿先生幫助下，梅先生對傳統劇目采取了今天添把胡琴，明天改件頭飾，后天換句唱腔，每次只改一點點的做法，如果觀眾接受，那就延續下去；如果觀眾不接受，那就退回去，下次再想別的辦法。如此進兩步退一步，歷時三十年，京劇在梅、王二先生手中不僅煥然一新，而且還創立了“花衫”這一新行當。假如兩位先生一開始就只進不退，估計早就改不下去了。事實上，以“伶界大王”梅蘭芳的名氣，“通天教主”王瑤卿的才華，二人尚用了扭秧歌的辦法加長時間的實踐才得以讓京劇轉型成功，鑒于當今中國商業銀行界幾不可能找出類似梅、王這樣的“夢幻組合”，若還寄希望于在短期內采用運動式、大規模洗腦的方式完成信貸文化成功轉型，那只能說是盲目樂觀。所以高層管理者必須還要有“霹靂手段”，能“進”更勇于“退”，在“退”中將過去好的做法和思想保留并傳播下去，否則“進”也就失去了根基。

信貸文化轉型為什么難？說到底，就是理想太宏大，動手太躊躇；議論者紛紛，承擔者寥寥。只有從頂層設計開始，進兩步退一步，積量變為質變，不斷積累，不斷總結，在前進中改革，在改革中前進，惟有此，才可能通過數十年的努力，回首一看，中國銀行業信貸隊伍的精神面貌和行為風范早已迥然不同。