淺談縣支行信貸經(jīng)營體制轉型
———基于信貸業(yè)務下沉網(wǎng)點的視角

中國工商銀行湖北省黃岡分行 曹 歡

淺談縣支行信貸經(jīng)營體制轉型
———基于信貸業(yè)務下沉網(wǎng)點的視角

中國工商銀行湖北省黃岡分行 曹 歡

基層網(wǎng)點是工商銀行經(jīng)營體系的神經(jīng)末稍，是各項政策制度的最終執(zhí)行者，是經(jīng)營利潤的直接創(chuàng)造者。信貸贏，則全盤主動；信貸輸，則全盤皆輸。網(wǎng)點如何利用信貸業(yè)務提升競爭力，關系著工商銀行事業(yè)的興旺發(fā)達。基于網(wǎng)點視角，本文試圖探討縣支行信貸經(jīng)營體制轉型。

一、縣支行信貸經(jīng)營體制現(xiàn)狀

據(jù)調(diào)研，目前系統(tǒng)內(nèi)兄弟縣支行信貸業(yè)務經(jīng)營基本都采用集中制，即機構、業(yè)務和人員集中在支行部室，縣支行信貸業(yè)務并未下沉到基層網(wǎng)點。

以筆者所在支行為例，按照兩部一室的設置要求，支行設立市場部，承擔市場營銷和信貸管理職能。市場部共10名員工，4人從事法人信貸業(yè)務，4人從事個人信貸業(yè)務，2人從事信用卡業(yè)務。支行下轄4個物理網(wǎng)點，對外主要經(jīng)營本外幣存款、貸款、結算業(yè)務和代理債券、保險等中間業(yè)務。每個網(wǎng)點各配1名個人兼法人客戶經(jīng)理，同時兼任信用卡專管員。業(yè)務上，網(wǎng)點目前有權限開展的資產(chǎn)業(yè)務只有信用卡、分期付款和小微商戶逸貸三種。大中型企業(yè)貸款、小企業(yè)貸款等法人信貸業(yè)務和個人住房貸款、個人消費貸款、個人經(jīng)營貸款等個人信貸業(yè)務統(tǒng)一由支行市場部負責受理。

2016年上半年，筆者所在支行四個網(wǎng)點，除了支行營業(yè)部是核算網(wǎng)點，其它三個網(wǎng)點的貸款利息收入占營業(yè)收入的比重分別為3.6%、27.8%、0.3%，中間業(yè)務收入中來自于信貸業(yè)務的比重均為0。由此可見，現(xiàn)有體制下，信貸業(yè)務對基層網(wǎng)點經(jīng)營效益的貢獻微乎其微。

二、信貸經(jīng)營體制現(xiàn)存弊端

（一）營銷體制不健全

現(xiàn)有信貸經(jīng)營體制下，信貸業(yè)務營銷幾乎僅靠一級支行市場部單兵作戰(zhàn)，網(wǎng)點客戶經(jīng)理并不承擔法人和個人信貸業(yè)務營銷職能。事實上，基層網(wǎng)點在業(yè)務經(jīng)營和發(fā)展過程中積累了潛在客戶，具備為信貸業(yè)務提供優(yōu)質(zhì)客戶信息的優(yōu)勢，完全可以向市場部轉介優(yōu)質(zhì)信貸客戶，但法人和個貸業(yè)務上收至支行市場部，網(wǎng)點行長一方面不具備信貸業(yè)務基本知識和營銷能力；另一方面支行市場部信貸員不屬于網(wǎng)點管理，人事關系卻隸屬于基層網(wǎng)點，占用了網(wǎng)點資源，擠占了網(wǎng)點利潤。網(wǎng)點行長往往專注于自身業(yè)務的發(fā)展，并無動力向一級支行市場部推薦客戶。基層網(wǎng)點并未與支行市場部形成信貸業(yè)務營銷的合力。

（二）聯(lián)動營銷、精準營銷效果不佳

當前，銀行的經(jīng)營環(huán)境面臨著深刻變化。基層網(wǎng)點發(fā)展大個金的傳統(tǒng)增長方式難以為繼，不同專業(yè)條線的聯(lián)動營銷勢在必行。信貸資源是銀行寶貴的資源，也是踐行以資源換資源理念的重要抓手。然而，信貸員未下沉駐扎在網(wǎng)點遠離一線，喪失了與客戶深入接觸的機會，要求信貸員向信貸客戶營銷POS機、電子銀行、信用卡等粗線條的個金產(chǎn)品尚且效果不佳，更何況基金、保險、理財?shù)葘I(yè)素養(yǎng)要求較高的理財類個金產(chǎn)品。

基層網(wǎng)點掌握著中高端客戶資產(chǎn)、負債、收入、職業(yè)、年齡等第一手信息，有的與客戶長期交往，甚至對客戶的人品、產(chǎn)品、押品，人流、物流、現(xiàn)金流都十分清楚，均為開展精準信貸營銷提供了有利條件。然而，信貸業(yè)務上收到一級支行，將優(yōu)質(zhì)結算客戶變成綜合貢獻客戶失去了重要抓手。

（三）貸后管理不到位

一級支行市場部承擔信貸營銷和信貸管理的雙重職能，既負責貸款營銷，又負責貸后管理，信貸員身為裁判員又是運動員，貸前調(diào)查不充分，貸后管理不換手。貸款發(fā)放后，不按規(guī)定進行間隔期檢查，風險預警和分析流于形式。信貸營銷與信貸管理一肩挑的信貸體制下，重營銷輕管理的局面長期存在。

三、信貸業(yè)務下沉網(wǎng)點的重要意義

（一）網(wǎng)點競爭力提升的必然要求

基層網(wǎng)點提升競爭力，必須積極推動網(wǎng)點和營銷模式轉型，走綜合化和差異化經(jīng)營思路，實現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點由交易結算型向服務營銷型的轉變，由重點發(fā)展負債類基礎業(yè)務和代理債券、保險、貴金屬等中間業(yè)務向集信貸業(yè)務營銷為一體的綜合類網(wǎng)點的轉變。推動信貸業(yè)務下沉網(wǎng)點，是將基層網(wǎng)點打造成綜合營銷平臺和特色亮點網(wǎng)點的有效手段。

（二）信貸業(yè)務經(jīng)營轉型的應有之義

縣支行信貸業(yè)務的發(fā)展，應舉全行之力，而不能靠市場部單兵作戰(zhàn)。改變重營銷輕管理的局面，必須有效分離信貸營銷職能和信貸管理職能。推動信貸業(yè)務下沉網(wǎng)點，將網(wǎng)點打造為信貸業(yè)務營銷中心，一級支行打造為小額貸款風控和審查（審批）中心，形成上下聯(lián)動、運轉高效的信貸模式，是提升信貸服務水平的有效手段，是做大做強信貸規(guī)模的重要措施，也是實現(xiàn)信貸業(yè)務經(jīng)營轉型的重要突破口。

（三）客戶結構調(diào)整的現(xiàn)實需要

在相當長的時間里，地方政府一直是各家銀行的重要客戶，也是支撐銀行信貸業(yè)務規(guī)模不斷擴張的重要源泉。隨著地方政府融資平臺的減少，融資渠道的多元化，未來以地方政府為主導的投資將會越來越少。大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時代背景下，小微企業(yè)群體會不斷壯大，在社會經(jīng)濟發(fā)展中扮演著越來越重要的角色。因此，銀行也需要調(diào)整客戶結構，轉向競爭議價能力高，但規(guī)模相對較小的零售、小微業(yè)務領域，并向他們提供存、貸、匯一體化服務方案。

四、信貸業(yè)務下沉網(wǎng)點的路徑設計

縣支行信貸業(yè)務下沉網(wǎng)點，應當充分把握當?shù)亟?jīng)濟特點、金融環(huán)境、信用環(huán)境等因素，認真分析網(wǎng)點布局和規(guī)模分布，按照“先行試點、分類下沉、逐步推進”的指導思想因地制宜穩(wěn)步實施。

（一）試點網(wǎng)點選擇

優(yōu)先選擇客戶基礎好，資產(chǎn)質(zhì)量把控較好的網(wǎng)點作為信貸業(yè)務下沉的試點單位。縣支行結合縣域經(jīng)濟的特點和網(wǎng)點實際，選擇下放部分或全部信貸業(yè)務的權限至網(wǎng)點。一般網(wǎng)點可以從經(jīng)營風險相對較小的個人住房貸款業(yè)務開始，逐步擴大到風險相對較高的個人消費貸款和個人經(jīng)營貸款。縣支行營業(yè)部客戶規(guī)模和質(zhì)量都有明顯優(yōu)勢，業(yè)務種類比較齊全，人員配備較優(yōu)，可以在下放個人貸款經(jīng)營權限的同時，嘗試逐步放開小企業(yè)貸款和一般法人貸款。

對于風險暴露水平高或者營銷組織不力的試點網(wǎng)點，應立即暫停其辦理部分或全部信貸業(yè)務的權限，直至達到相關要求后恢復辦理資格。

（二）機構職能拆分

重點拆分縣支行市場部信貸營銷和信貸管理雙重職能。依托基層網(wǎng)點客戶營銷平臺，將市場部營銷力量逐步下沉至網(wǎng)點，類似于派駐信貸小組，行使信貸業(yè)務前臺營銷職能，包括：開展轄內(nèi)信貸業(yè)務的營銷推廣，受理信貸業(yè)務申請，開展貸前調(diào)查，對信貸產(chǎn)品、流程和政策提出優(yōu)化建議等。

原市場部信貸管理職責劃歸至縣支行風險控制部，行使中后臺管理職能，主要負責開展小額貸款的審查審批、貸款權證管理貸后管理和逾期催收工作，配備風控部主任、信貸審查（審批）、貸后管理、檔案管理等崗位。

（三）信貸人員下沉

統(tǒng)籌安排向試點網(wǎng)點派駐信貸小組。必須人手充足，年齡結構合理，從業(yè)經(jīng)歷符合崗位要求，取得所從事信貸業(yè)務要求的信貸專業(yè)資質(zhì)；服從網(wǎng)點行長日常管理，對于高風險和營銷不力的信貸員，將視情況進行系統(tǒng)剛性控制、不良貸款責任認定與追究、暫停業(yè)務資格、調(diào)離崗位等處罰。

配備負責信貸營銷的信貸主管，主要負責做好信貸營銷、任務分配，并對信貸員提交的業(yè)務進行審核把關。信貸主管應至少從事信貸業(yè)務兩年以上且有一年以上的信貸客戶經(jīng)理經(jīng)歷，具備信貸審批人資質(zhì)。

（四）考核體系重建

信貸員下沉網(wǎng)點后，信貸業(yè)務發(fā)展指標分解到網(wǎng)點并對網(wǎng)點行長進行考核，下放后信貸員的部分績效應由網(wǎng)點行長進行統(tǒng)一分配。同時，考慮到信貸員承受的營銷壓力和風險控制壓力較大，該比例不宜過高也不宜過低。過高會打壓信貸員的積極性，過低則無法改變網(wǎng)點行長權責利不對等的局面。