二級分行行長培養(yǎng)與發(fā)展是關(guān)鍵
———訪中國工商銀行湖北省分行王芝斌行長

特邀記者 王曉波

二級分行行長培養(yǎng)與發(fā)展是關(guān)鍵
———訪中國工商銀行湖北省分行王芝斌行長

特邀記者 王曉波

受訪者名片：

王芝斌:現(xiàn)任中國工商銀行湖北省分行行長,歷任中國工商銀行湖北鄂州、荊州分行行長，湖北省分行副行長兼省分行營業(yè)部總經(jīng)理。

2015年年末，《金融言行》走進(jìn)湖北、走進(jìn)分行，約請中國工商銀行湖北省分行王芝斌行長與《金融言行》的讀者分享由他的切身體會(huì)集合而成的管理智慧，懇談他對二級分行行長的要求與期待。

《金融言行》：感謝王行長百忙之中接受我們的專訪。我們這次采訪主要聚焦二級分行行長的培養(yǎng)與發(fā)展問題。您本人就是從二級分行行長成長起來，之后在省分行營業(yè)部（編者注：中國工商銀行湖北省分行營業(yè)部）任總經(jīng)理8年半，現(xiàn)在又帶領(lǐng)湖北分行（編者注：中國工商銀行湖北省分行）取得良好業(yè)績，請您談?wù)勀鷮Χ壏中行虚L這個(gè)群體的觀察。

王行長：工商銀行一直重視各級管理者的培養(yǎng)與發(fā)展，二級分行行長的培養(yǎng)與發(fā)展更是關(guān)鍵，尤其是現(xiàn)在這樣一個(gè)時(shí)期。

我認(rèn)為，現(xiàn)階段的二級分行管理者首先必須加強(qiáng)黨建工作能力的培養(yǎng)。目前二級分行的行長，大多是在工商銀行股改上市之后，伴隨工商銀行快速發(fā)展而成長起來的一批干部。工商銀行十分注重年輕干部的選拔培養(yǎng)，給他們提供了很多舞臺、創(chuàng)造了諸多條件，使得他們能夠不斷脫穎而出，陸續(xù)走上管理崗位。他們在市場開拓、業(yè)務(wù)營銷上具備一定的特長、能力和優(yōu)勢，但是黨務(wù)工作和員工工作能力方面還的確存有欠缺，在思想政治工作及帶隊(duì)伍能力方面、駕馭復(fù)雜困難局面方面、應(yīng)對錯(cuò)綜復(fù)雜形勢下的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)方面還需要進(jìn)一步提升。因?yàn)樗麄冏钋啡钡那∏∈切滦蝿菹伦钪匾摹⒆钚枰模院狈中姓谥謱Χ壏中行虚L黨建工作能力進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和有效的考核。

我們經(jīng)常教育引導(dǎo)年輕干部要做到以下幾點(diǎn)：志當(dāng)存高遠(yuǎn)，腳要踏實(shí)地，心態(tài)要寧靜，律己要嚴(yán)格，自視要客觀。

一是志當(dāng)存高遠(yuǎn)。每位年輕干部都要立“志”，立志越高，越能決定未來的去向和走向，決定今后的言行。人們常說：不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，換一句話說，不想當(dāng)行長的員工不是好員工。但是還有后面第二句話，只想當(dāng)將軍的士兵未必是好士兵，只想當(dāng)行長的員工未必是好員工。姜建清董事長寄語青年員工，要“立鴻鵠之志，成棟梁之才，最忌空談，貴在實(shí)干，每個(gè)崗位都充滿機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，每個(gè)崗位都可以成就人才。”所以，必須把自己遠(yuǎn)大的理想與現(xiàn)實(shí)的沃土結(jié)合起來，把理想和現(xiàn)實(shí)融合在一起，一步一個(gè)腳印地去干好當(dāng)下的工作。不能空中樓閣，更不能好高騖遠(yuǎn)，否則，就會(huì)導(dǎo)致你只追求結(jié)果，而不追求路徑和過程上的完整、規(guī)范和實(shí)在。

二是腳要踏實(shí)地。年輕干部必須把自己的遠(yuǎn)大理想牢牢植根于工商銀行肥沃的土壤，把自己的理想與“青春夢”、“工行夢”、“民族夢”緊緊地結(jié)合起來，就是要把自身的理想牢牢植根于工商銀行的改革、發(fā)展、創(chuàng)新的土壤，只有如此才能讓自身的理想“根深葉茂”、“永葆青春”，只有如此才能讓理想之樹、夢想之花根深葉茂，發(fā)出炫麗的精彩與耀眼的輝煌。姜建清董事長對年輕干部提出殷切希望:“‘知識改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)成就未來’，有知識，才有底氣；有學(xué)習(xí)，才有進(jìn)步；有能力，才有舞臺。”只有把個(gè)人理想融入到國家發(fā)展、社會(huì)進(jìn)步、民族復(fù)興的偉大夢想之中，動(dòng)力才會(huì)更加強(qiáng)大，舞臺才會(huì)更加寬廣。

三是心態(tài)要寧靜。我們從過去到現(xiàn)在都向青年員工反復(fù)講下面這句話：“不要因埋頭苦干而抱怨叫屈，不要以為放松自我而他人不知，二者均在領(lǐng)導(dǎo)和員工視野，并同步積累”。我們每做一項(xiàng)工作，不要指望上午“投之以桃”，下午就“報(bào)之以李”，不要因?yàn)樽隽艘恍┦虑椋孟耦I(lǐng)導(dǎo)和員工沒有看見，自己就過于彰顯、急于張揚(yáng)；同時(shí)也不要以為自己今天偷了一個(gè)懶、明天取了一個(gè)巧，領(lǐng)導(dǎo)和員工不知道，兩者都在領(lǐng)導(dǎo)和員工視野之中。對一個(gè)人的最終評價(jià)，是通過平時(shí)工作細(xì)節(jié)的觀察作出的判斷，年輕干部尤其要注意這一點(diǎn)。

四是律己要嚴(yán)格。律己是做人底線。習(xí)近平總書記告誡全黨，人生的扣子從一開始就要扣好。說實(shí)話，辦實(shí)事，求實(shí)效，這是共產(chǎn)黨員為人處事的基本準(zhǔn)則。要?jiǎng)?wù)實(shí)踏實(shí)，要誠實(shí)真實(shí)，特別是年輕干部要真誠去彰顯，既要彰顯青年人的特質(zhì)，又要傳承中華民族的好傳統(tǒng)、好作風(fēng)、好做法。年輕干部尤其要注意不要迎合消極面，討好落后面，有時(shí)這樣好像是為了獲得群眾基礎(chǔ)，其實(shí)是喪失黨性原則和為人準(zhǔn)繩，所以既要講感情，更要講原則，通常情況下不講感情的干部沒有好朋友，不講原則的干部沒有好形象。律己是履職紅線。正人須先律己。廣大黨員干部要帶頭做政治上的明白人，做經(jīng)濟(jì)上的清白人，做作風(fēng)上的正派人。要經(jīng)得起誘惑、耐得住寂寞、守得住清貧、管得住自己。老老實(shí)實(shí)做人，踏踏實(shí)實(shí)干事，清清白白為官。律己是現(xiàn)實(shí)主線。在履行主體責(zé)任和監(jiān)督責(zé)任中，要堅(jiān)持嚴(yán)管善待，嚴(yán)管是善待的延伸，善待是嚴(yán)管的升華，要堅(jiān)持嚴(yán)管善待的統(tǒng)一，不能搞放棄原則的中庸，不能做放松管理的好人，不能搞放縱遷就的妥協(xié)，不能搞盡責(zé)履職的處罰。越是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)金融形勢嚴(yán)峻復(fù)雜、各類風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)易發(fā)的情況下，越要實(shí)行鐵的紀(jì)律、鐵的規(guī)章、鐵的管理，始終繃緊從嚴(yán)治行、從嚴(yán)管理這根弦，始終堅(jiān)持嚴(yán)管善待。關(guān)于這一點(diǎn)，董事長教導(dǎo)我們要始終堅(jiān)持嚴(yán)管厚愛，總結(jié)概括得更為精準(zhǔn)，我們將深刻領(lǐng)會(huì)、嚴(yán)格落實(shí)。

五是自視要客觀。首先要正確地對待自己。人貴有自知之明，認(rèn)識到自己的不足之時(shí)，也就是進(jìn)步的開始。最大的敵人是自己，最難的是真正了解自己、戰(zhàn)勝自己、駕馭自己，做到“逆境不沉淪，順境不懈怠；得意不忘形，失意不失志”。其次，正確地對待他人。既要正確看待他人之長，不能放大自己的優(yōu)點(diǎn)，放大別人的缺點(diǎn)，用自己的長處去比他人的短處。對于年輕干部，還要注意做到從善如流，理性看待批評；聞過則喜，正確對待批評；善于借勢，有效運(yùn)用批評。三是正確地對待組織。要有服從意識，擺正個(gè)人與組織的關(guān)系；有大局意識，正確處理全部與局部的關(guān)系；有擔(dān)當(dāng)意識,防止“不作為”和“亂作為”，既要防止“合規(guī)不經(jīng)營、文明不服務(wù)、指責(zé)不指導(dǎo)、在位不到位、在職不盡職”的“不作為”現(xiàn)象；又要防止“把崗位職責(zé)當(dāng)崗位權(quán)利、把規(guī)避責(zé)任當(dāng)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、把自己不懂當(dāng)政策不能、把變通踩線當(dāng)探索創(chuàng)新、把消極迎合當(dāng)密切聯(lián)系”的“亂作為”現(xiàn)象。

《金融言行》：那么優(yōu)秀的二級分行行長必須具備哪些素質(zhì)呢？

王行長：我就講講如何從業(yè)務(wù)操作者向管理者轉(zhuǎn)化的五個(gè)環(huán)節(jié)。

第一個(gè)環(huán)節(jié)，自己能干。管理者必須具備良好的專業(yè)素養(yǎng)，必須是某一崗位、某一專業(yè)甚至是某一領(lǐng)域的專家和骨干，才不會(huì)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，才能服眾，才能立威，這是管理者成長的第一步，也是最艱苦、最必須、最關(guān)鍵的一步。現(xiàn)在很多年輕人都講“他都進(jìn)步了，跟他比起來我也不差”。錯(cuò)！你是在拿自己的長項(xiàng)比別人的短項(xiàng)。你一定要清楚，要么他在這個(gè)專業(yè)能力強(qiáng)，要么他在另一專業(yè)能力強(qiáng)，他一定有自己的強(qiáng)項(xiàng)。也就是說，成長過程的第一步，首先是能干。不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，要當(dāng)將軍首先必須是好士兵。

第二個(gè)環(huán)節(jié)，不僅自己能干，還能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起干，團(tuán)隊(duì)的同志還愿意跟著你干。這個(gè)環(huán)節(jié)一般是靠人格的力量、人格的影響來實(shí)施。僅僅說我能干，我能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的同志一起干，那是你一廂情愿，團(tuán)隊(duì)的同志愿不愿意跟你干還是另外一回事，這就是團(tuán)隊(duì)能不能形成合力的問題。舉個(gè)例子，三個(gè)人加了一個(gè)星期班，完成了一項(xiàng)非常好的方案，行領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)了牽頭人A，A就說了一句話：“是的，我連續(xù)七天都在加班，確實(shí)很辛苦。”從此，另外兩個(gè)就不愿意跟著A干。如果A換一種方式說：“他們兩個(gè)真辛苦，家里老人生病都沒有請假，我非常感動(dòng)，昨天還一直工作到凌晨三點(diǎn)才把工作做完。”從此，大家對你的看法也不一樣了，他們兩個(gè)愿意跟你一起干，因?yàn)槟阈睦镫S時(shí)隨地首先裝著員工，領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)認(rèn)為你有大局意識、有全局觀念、有團(tuán)隊(duì)意識、有組織能力、有管理才能、有調(diào)動(dòng)員工積極性的方法和智慧。要使團(tuán)隊(duì)成員愿意跟著你干，管理者必須行使引領(lǐng)員工、激勵(lì)員工、成就員工、關(guān)愛員工四大職責(zé)。

第三個(gè)環(huán)節(jié)，能把自己的思想、規(guī)劃和目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動(dòng)。展開來講，就是要善于把上級的發(fā)展戰(zhàn)略與本地的資源稟賦結(jié)合起來，形成自己的發(fā)展戰(zhàn)略和思路，并能有效地把自己的發(fā)展戰(zhàn)略和思路變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的共同意志和自覺行動(dòng)。這需要非常過硬的本領(lǐng)，也就是做思想政治工作的本領(lǐng)，或者叫觀念引導(dǎo)的本領(lǐng)。我們現(xiàn)在把干部分成勞模型、專業(yè)技術(shù)型、組織管理者等，為什么這樣區(qū)分？你能不能把上級的發(fā)展戰(zhàn)略與本地的資源稟賦相結(jié)合，形成自己的發(fā)展戰(zhàn)略和工作思路，并善于把自己的發(fā)展戰(zhàn)略和思路變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的共同意志和自覺行動(dòng)？這不僅是單一的利益驅(qū)動(dòng)能解決的問題，也不是單一的行政推動(dòng)能解決的問題，更不是單一的政治鼓動(dòng)就能解決的問題，而需要你的綜合組織管理才能。同一批的干部，為什么他當(dāng)了處長，我還沒當(dāng)上？為什么他當(dāng)了二級分行的行長，我還沒當(dāng)上？組織上是經(jīng)過慎重考慮之后再去決策的，而決不是進(jìn)行單一決策。所以我認(rèn)為以下幾個(gè)方面顯得非常重要：要有自己的思想，具備將全局要求與團(tuán)隊(duì)實(shí)際有效結(jié)合的創(chuàng)造性、前瞻性思維；要有激勵(lì)人心的遠(yuǎn)景目標(biāo)、積極進(jìn)取的中期目標(biāo)、詳實(shí)可行的近期目標(biāo)；要把目標(biāo)落實(shí)分解到團(tuán)隊(duì)成員，實(shí)現(xiàn)管理者承擔(dān)但不承包責(zé)任、團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)而不分散責(zé)任；要了解團(tuán)隊(duì)成員差別化的特長和需求，根據(jù)不同的特長安排不同的工作任務(wù)，根據(jù)不同的需求實(shí)施不同的激勵(lì)措施；要實(shí)施公平、透明的激勵(lì)問責(zé)機(jī)制；要善于借勢造勢，借力推動(dòng)重點(diǎn)工作和急、難問題的解決。

第四個(gè)環(huán)節(jié)，能讓相關(guān)團(tuán)隊(duì)和你的團(tuán)隊(duì)配合一起干。這里講的是協(xié)調(diào)能力和協(xié)作精神、大局意識和全局觀念。我們身邊有的人很能干，甚至是越能干，大家越不支持他，因?yàn)樗M織不了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，他沒有大局觀念，沒有全局意識。為什么選拔一個(gè)人、提拔一個(gè)人要征求各個(gè)部門的意見，要進(jìn)行民主投票、民主考察？一方面是要檢驗(yàn)?zāi)愕娜罕娀A(chǔ)如何，還有個(gè)更重要的因素，要看相關(guān)團(tuán)隊(duì)愿不愿意配合你，如果不愿意配合你，你就沒有辦法干事，至少?zèng)]有辦法把事情干好。假設(shè)A部門跟B部門發(fā)生矛盾，A部門只知道強(qiáng)調(diào)自己重要、強(qiáng)調(diào)全行必須支持我，認(rèn)為B部門的資源應(yīng)該向我傾斜。這種只知道強(qiáng)調(diào)自己工作重要，而不善于和注重跟大家搞好團(tuán)結(jié)，做好溝通，實(shí)質(zhì)上是一種本位主義的表現(xiàn)，是一種缺乏全局意識和協(xié)調(diào)能力的表現(xiàn)。其結(jié)果必然影響自己的工作業(yè)績，最后團(tuán)隊(duì)跟著你辛辛苦苦，但績效很差，這就是有些部門員工集體跳槽的原因。要有效協(xié)調(diào)各方，必須強(qiáng)化全局意識，提倡換位思考，必須做到平等、尊重、溝通、兼容；必須堅(jiān)持以誠待人，樂于助人。

還有最后一個(gè)環(huán)節(jié)，要有獲取資源的意識和能力。毋庸置疑，在現(xiàn)行情況下，要做出業(yè)績，爭取資源的有效傾斜和獲取資源的能力非常重要。在資源越來越受到重視、競爭越來越激烈的情況下，認(rèn)識資源、獲取資源、有效地整合利用資源，是我們各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。對于年輕干部來講，因?yàn)殚啔v、實(shí)踐、人際關(guān)系等多種因素的影響，大多數(shù)同志在這個(gè)方面不具優(yōu)勢。因?yàn)閺默F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)研究的角度來看，善于整合資源的領(lǐng)導(dǎo)者，本身并不擁有太多資源，但具有獨(dú)到的眼光，能夠敏銳地認(rèn)識和捕捉資源，能夠看出這些資源背后潛藏的價(jià)值，能夠從這些價(jià)值增值中獲取自己的收益。這就需要我們不斷增強(qiáng)對事物的敏銳觀察能力，不斷增強(qiáng)對組織、對同事、對客戶、對各相關(guān)管理部門的協(xié)調(diào)溝通能力，不斷增強(qiáng)對所在單位乃至工商銀行一體化發(fā)展的綜合功能優(yōu)勢的運(yùn)用和發(fā)揮能力。總之，需要大家在實(shí)踐中去學(xué)習(xí)、去探索、去積累。

《金融言行》：王行長提煉的五個(gè)環(huán)節(jié)特別說明問題。我覺得一般比較好的管理者能做到第三個(gè)環(huán)節(jié)，而您說的第四個(gè)環(huán)節(jié)，現(xiàn)在其實(shí)還是很難做到。以業(yè)務(wù)見長成長起來的干部如何做管理者是需要在實(shí)踐中積累、在情境中修煉的。那么何為管理？

王行長：我個(gè)人理解，未必正確和精準(zhǔn)，只能說是實(shí)踐中的一些感悟：管理是以不信任為前提，不能以信任代替管理，從所有制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)來看，管理都是以不信任為前提。管理的重點(diǎn)是什么？管理是以或有風(fēng)險(xiǎn)為重點(diǎn)，以可能出現(xiàn)的問題為重點(diǎn)。管理的依據(jù)是什么？不是憑個(gè)人好惡去管理，沒有章法，個(gè)人說了算，家長式作風(fēng)，肯定不行；另一方面，不敢抓、不敢管，失之過軟，失之過寬，同樣不行,兩者均應(yīng)該以法律規(guī)章為依據(jù)，依照規(guī)章制度去管理。管理的核心是什么？所有的管理都必須通過人去實(shí)現(xiàn)，因此管理的核心是以人為本；管理的目的或者說目標(biāo)是什么？就是不斷地提高效能。

《金融言行》：王行長的見解令我醍醐灌頂，第一次聽說管理以不信任為前提。那么，二級分行行長在工商銀行的管理中主要做什么呢？

王行長：八個(gè)字：指路，堵漏，服務(wù)和把度。指路講的是制定方略、指引目標(biāo)、規(guī)劃路徑。比如作為湖北分行的行長，首先就是明確發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展思路，不斷思考并明確分行下一步怎么做、往哪個(gè)方向走、多快的步伐走。在實(shí)施戰(zhàn)略過程中，肯定會(huì)有漏洞或者薄弱環(huán)節(jié)，靠管理來堵塞漏洞，那么又靠什么來堵住漏洞呢，靠制度。什么是制度？我形象地理解，制度是血的教訓(xùn)的文字記載，是成功經(jīng)驗(yàn)的書面反映，這就要求在管理過程中圍繞發(fā)展的目標(biāo)，圍繞存在的問題以及經(jīng)歷的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，來不斷完善制度，完善管理，堵塞漏洞，防范風(fēng)險(xiǎn)。管理就是服務(wù)，這是管理者的宗旨和職能。管理就是把度，這也是最難的一點(diǎn)，就是分寸、尺度、節(jié)奏和時(shí)機(jī)的把握。世界萬事萬物都有尺度，把度是管理者的最高境界。抗日戰(zhàn)爭的時(shí)候，有投降論，有速勝論。兩者都不對，毛主席把度就把得好：論持久戰(zhàn)。在革命遇到最困難的時(shí)候，有的人情緒低落，有的人主張硬拼，都不對，毛主席寫了《星星之火，可以燎原》，這就是把度。管理的定義到底是什么？我們在管理實(shí)踐中切身體會(huì)到，給管理下定義比管理本身還難，管理的要義和真諦需要在實(shí)踐中去領(lǐng)會(huì)。

最后，當(dāng)一個(gè)管理者走上主要領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)候，他還必須正確處理好幾個(gè)重點(diǎn)問題。我們的干部到一個(gè)單位當(dāng)一把手，比如二級分行行長，上任后你面臨的第一個(gè)問題是什么？你要面對哪些重大問題？為什么每調(diào)整一個(gè)行長，就出現(xiàn)大波動(dòng)，甚至折騰。我們面對的第一個(gè)問題就是發(fā)展的基礎(chǔ)問題。有人要么就說前任的基礎(chǔ)過高，要么就說前任的基礎(chǔ)太差，不能正確對待前任的工作。要做好這一點(diǎn)，首先要有"接力"意識，應(yīng)該把自己當(dāng)作接力賽中工行團(tuán)隊(duì)的一員，自己既是接棒者，也是交棒者，盡心盡力接好棒、跑好棒、交好棒。面對的第二個(gè)問題，就是歷史遺留問題。對歷史遺留問題一定要正確對待，要用辯證歷史唯物主義觀點(diǎn)，辯證地看待歷史進(jìn)程中的特有歷史現(xiàn)象；我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，"新官不負(fù)舊責(zé)，新官要理舊事，新官不理舊事，新官要負(fù)舊責(zé)"，說的也就是這一道理；既不能用今天的標(biāo)準(zhǔn)來衡量歷史問題，更不能用新的違規(guī)的手段去糾正歷史遺留問題；堅(jiān)持發(fā)展第一，在發(fā)展中去解決歷史問題。

《金融言行》：我們干部尤其是二級分行行長的培養(yǎng)與發(fā)展任重道遠(yuǎn)。我參加過EMBA的學(xué)習(xí)，有些知識，我自己看書也能理解，也能看懂。但是王行長講的東西，我真的覺得受益匪淺。您的這些感觸是自己去思考總結(jié)出來的寶貴經(jīng)驗(yàn)，脈絡(luò)清晰、內(nèi)容系統(tǒng)。再次感謝王行長！

王行長：您太客氣了，我真誠感謝這么多年總行黨委給我寶貴的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。我以上所講的只是這些年實(shí)踐中的一些感悟和心得，還請指正。