解決“兩個(gè)90%”的問(wèn)題推動(dòng)大零售業(yè)務(wù)快速轉(zhuǎn)型
———中國(guó)工商銀行江門分行大零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先行先試的思考與探索

中國(guó)工商銀行廣東江門分行行長(zhǎng) 梅 超

解決“兩個(gè)90%”的問(wèn)題推動(dòng)大零售業(yè)務(wù)快速轉(zhuǎn)型
———中國(guó)工商銀行江門分行大零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先行先試的思考與探索

中國(guó)工商銀行廣東江門分行行長(zhǎng) 梅 超

2014年以來(lái)，中國(guó)工商銀行江門分行（以下簡(jiǎn)稱“江門分行”）作為全國(guó)大零售業(yè)務(wù)先行先試率先發(fā)展的試點(diǎn)分行，結(jié)合自身實(shí)際，緊緊圍繞總行“系統(tǒng)深入地推動(dòng)‘大零售’業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提升大零售業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力”要求，積極探索與實(shí)踐，提出重點(diǎn)解決“兩個(gè)90%”問(wèn)題，“堅(jiān)定不移走高端之路，堅(jiān)定不移走電子化道路”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，穩(wěn)步推進(jìn)大零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

一、以堅(jiān)持“兩根支柱”和解決“兩個(gè)90%問(wèn)題”為出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)

近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)，金融改革持續(xù)深化，互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展，以及銀行公司信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)集中爆發(fā)，大力發(fā)展零售這一商業(yè)銀行常青樹業(yè)務(wù)成為業(yè)界共識(shí)，一系列金融探索與創(chuàng)新無(wú)不是在個(gè)人與消費(fèi)領(lǐng)域展開，零售金融大分化、大重構(gòu)撲面而來(lái)。面對(duì)如此紛繁的變化，工行總行提出了大零售二次轉(zhuǎn)型。作為一家試點(diǎn)二級(jí)分行，江門分行在轉(zhuǎn)型中始終面臨一對(duì)根本問(wèn)題：就是要解決90%長(zhǎng)尾客戶服務(wù)問(wèn)題就會(huì)占用大量的人力、物力、渠道等資源；而讓擁有90%資產(chǎn)（包括利潤(rùn)）的中高端客戶得到更好的服務(wù)，就要轉(zhuǎn)移更多資源到這一核心客戶上來(lái)，但這樣長(zhǎng)尾客戶服務(wù)又得不到保證。從轉(zhuǎn)型前來(lái)看，江門分行有近1600名員工，87個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，210萬(wàn)個(gè)人客戶，資產(chǎn)5萬(wàn)元以下客戶占比超過(guò)90%，資產(chǎn)占比不足10%；5萬(wàn)元以上客戶占比不足10%，資產(chǎn)占比超過(guò)90%；網(wǎng)點(diǎn)人員近1100人，其中理財(cái)經(jīng)理為110人左右，人均管戶671戶（總行的標(biāo)準(zhǔn)是300戶）；轉(zhuǎn)型前，客戶平均等候時(shí)間23分鐘，全省倒數(shù)第一，客戶投訴多；長(zhǎng)尾客戶有擠出效應(yīng)，中高端客戶增長(zhǎng)緩慢；人均網(wǎng)效率全省排名靠后；魚與熊掌總是不能兼得，解決矛盾的一方總是以犧牲另一方為代價(jià)的，我們把這一根本問(wèn)題概括稱之為“江門之困”。

我們看到以第三方支付為代表的互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展，他們沒有物理網(wǎng)點(diǎn)，沒有現(xiàn)場(chǎng)員工，但客戶發(fā)展，尤其是代表未來(lái)的年輕客戶快速增長(zhǎng)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了“長(zhǎng)尾理論”落地。另一方面，社會(huì)財(cái)富在中國(guó)的分布不均衡趨勢(shì)明顯，“一九分布”顯著，一些銀行走高端之路，市場(chǎng)定位主要服務(wù)高端客戶與培育潛力客戶，取得良好的發(fā)展。這給我們很大啟示，如果我們能快速發(fā)展以互聯(lián)網(wǎng)為核心的電子銀行，就能大幅度地降低柜面交易，大幅減少柜員，減少渠道資源投入，同時(shí)徹底改變?nèi)肆Y源的分布格局，充實(shí)經(jīng)營(yíng)與服務(wù)力量，改變營(yíng)銷組織模式，這樣我們的高端之路就有了保障，就能解決“兩個(gè)90%問(wèn)題”，實(shí)現(xiàn)魚與熊掌兼得。江門分行在充分討論的基礎(chǔ)上達(dá)成了共識(shí)，將“堅(jiān)定不移走電子化道路，堅(jiān)定不移走高端之路”作為零售轉(zhuǎn)型的兩根支柱，將解決“兩個(gè)90%問(wèn)題”作為大零售轉(zhuǎn)型的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，快速穩(wěn)步推進(jìn)“江門模式”的大零售轉(zhuǎn)型試點(diǎn)工作。

二、以解決“人從哪里來(lái)到哪里去”為突破口，為大零售轉(zhuǎn)型乃至全行轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件

零售轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)與瓶頸在于改變長(zhǎng)尾客戶的交易習(xí)慣與消費(fèi)行為，但一直以來(lái)，小小的網(wǎng)點(diǎn)好像鐵板一塊：現(xiàn)金服務(wù)要保障、高柜必須設(shè)立；排隊(duì)等候時(shí)間縮短，交易迅速處理，但客戶老化嚴(yán)重，要改變客戶交易習(xí)慣談何容易，但是網(wǎng)點(diǎn)人員又嚴(yán)重不足，出路在哪里？就在于打破這一結(jié)構(gòu)，就是從以銀行柜口柜員交易為中心推動(dòng)式供應(yīng)鏈組織方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹行睦瓌?dòng)式供應(yīng)鏈組織方式，圍繞客戶實(shí)現(xiàn)人力資源的高效流動(dòng)，也就是解決了“人從哪里來(lái)”和“人往哪里去”這兩個(gè)核心問(wèn)題。

（一）解決人從哪里來(lái)：以做活網(wǎng)點(diǎn)為突破口，壓現(xiàn)擴(kuò)非，流程改造

1.以做活網(wǎng)點(diǎn)作為盤活人力資源的引擎，通過(guò)盤活低效網(wǎng)點(diǎn)，釋放人力資源。我們將江門丹井里支行等17家網(wǎng)點(diǎn)改造成“自助+理財(cái)”、“2+1、3+1、4+1模式”新型金融便利店。因地制宜，對(duì)十家網(wǎng)點(diǎn)投入不到5萬(wàn)財(cái)務(wù)費(fèi)用，就改造成簡(jiǎn)單易行實(shí)用的新型理財(cái)便利店。2015年丹井里支行作為做活網(wǎng)點(diǎn)試點(diǎn)，在全省139家金融便利店中排名第一。省行也于2015年3月在江門召開全省做活網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)工作會(huì)，總結(jié)并推廣這一“江門模式”。通過(guò)做活網(wǎng)點(diǎn)釋放人員30多人。

2.運(yùn)管先行，壓現(xiàn)擴(kuò)非。如何實(shí)現(xiàn)人員從玻璃幕墻里走到玻璃幕墻外，從高柜走到低柜，從后臺(tái)走到前臺(tái)、從柜臺(tái)走到廳堂，運(yùn)管先行，壓現(xiàn)擴(kuò)非是關(guān)鍵。江門分行在實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化改革中，以堅(jiān)持“一行一策”和“一事一策”為原則，針對(duì)每個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的物理位置、功能布局、客戶結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等不同情況，以數(shù)據(jù)分析為依據(jù)，確保柜口調(diào)整、人員優(yōu)化與業(yè)務(wù)發(fā)展同步。按照人均標(biāo)準(zhǔn)工作量，高柜150筆/人，低柜100筆/人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行柜員配置，該行共轉(zhuǎn)出高柜柜員141人。

3.整合流程，進(jìn)一步釋放人力資源。對(duì)支行營(yíng)業(yè)部對(duì)公會(huì)計(jì)區(qū)崗位整合、個(gè)人低柜與對(duì)公低柜崗位整合、業(yè)務(wù)流程與組織進(jìn)行梳理、調(diào)整與完善。全轄12家一級(jí)支行營(yíng)業(yè)部共釋放人員24人。通過(guò)上述項(xiàng)目共轉(zhuǎn)型員工160多人，占一線員工的15%。

（二）解決人往哪里去：以優(yōu)化人力資源配置、調(diào)整大零售營(yíng)銷體系與組織方式為核心

一年多來(lái)，江門分行共設(shè)立低柜近60個(gè)，增加大堂經(jīng)理31名，增加理財(cái)經(jīng)理（含財(cái)富顧問(wèn)）和理財(cái)經(jīng)理助理近40名，增加個(gè)人營(yíng)銷經(jīng)理8名；由于網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型釋放人員，增強(qiáng)對(duì)公客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理約20人；同時(shí)調(diào)整營(yíng)銷組織方式，具體表現(xiàn)在：

在分行層面實(shí)施大零售強(qiáng)腰計(jì)劃。通過(guò)競(jìng)崗成立產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)、私銀財(cái)富顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)；負(fù)責(zé)研發(fā)整合標(biāo)志性群體營(yíng)銷方案，指導(dǎo)營(yíng)銷有序開展，實(shí)現(xiàn)從單一產(chǎn)品營(yíng)銷向方案營(yíng)銷轉(zhuǎn)變。

在支行層面全面建立公私聯(lián)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，共組建49支公私聯(lián)動(dòng)團(tuán)隊(duì)，制定每個(gè)小組每周8個(gè)1的拓戶指標(biāo)任務(wù)；理財(cái)經(jīng)理隊(duì)伍持續(xù)優(yōu)化，增聘理財(cái)經(jīng)理，提高中高端客戶服務(wù)水平；打造行內(nèi)大堂經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)化大堂服務(wù)與營(yíng)銷；聘任零售營(yíng)銷經(jīng)理，落地對(duì)接支行大零售業(yè)務(wù)開展。

三、以精益改善為方法，通過(guò)系統(tǒng)化改革、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，穩(wěn)步推進(jìn)大零售整體轉(zhuǎn)型

（一）構(gòu)建大零售組織推動(dòng)體系，采用項(xiàng)目制的方式，重點(diǎn)落實(shí)項(xiàng)目實(shí)施

為使大零售工作穩(wěn)步推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和系統(tǒng)化改革，江門制定大零售未來(lái)發(fā)展三年規(guī)劃和實(shí)施方案，從組織架構(gòu)、渠道轉(zhuǎn)型、人員調(diào)整、能力建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)控制、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、盈利能力等方面系統(tǒng)制定實(shí)施方案，方案分為高端之路和電子化之路兩大序列，重點(diǎn)落實(shí)組織架構(gòu)優(yōu)化、網(wǎng)點(diǎn)資源配置及考核優(yōu)化項(xiàng)目、網(wǎng)點(diǎn)流程優(yōu)化項(xiàng)目等十三個(gè)一級(jí)項(xiàng)目實(shí)施。一級(jí)項(xiàng)目中又包括了很多二級(jí)項(xiàng)目，如網(wǎng)點(diǎn)流程優(yōu)化項(xiàng)目就包括了大堂值班經(jīng)理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目、運(yùn)營(yíng)綜合改革18個(gè)子項(xiàng)目。十三個(gè)一級(jí)項(xiàng)目采用項(xiàng)目制的方式，重點(diǎn)落實(shí)項(xiàng)目實(shí)施。

（二）構(gòu)建各序列人才體系，為大零售發(fā)展提供人才保障

1.建立大零售人才發(fā)展規(guī)劃。通過(guò)充分撬動(dòng)人才紅利，幫助員工的轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)生涯和銀行經(jīng)營(yíng)的可持續(xù)發(fā)展。發(fā)展規(guī)劃覆蓋大零售10大序列958名員工，通過(guò)優(yōu)化各序列人員結(jié)構(gòu)，提升崗位工作能力、配套相應(yīng)的考核激勵(lì)機(jī)制，提升大零售整體服務(wù)、營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。同時(shí)為大零售各系列選定標(biāo)桿，建立立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)的標(biāo)桿管理體系。

2.建立大零售技能培訓(xùn)體系。為進(jìn)一步提高大零售各序列人員的知識(shí)和能力，分行制定年度大零售培訓(xùn)計(jì)劃，并進(jìn)一步規(guī)范培訓(xùn)工作的全流程管理，以此不斷提升培訓(xùn)工作的質(zhì)量和效果。2015年舉辦各類大零售培訓(xùn)班培訓(xùn)總數(shù)3256人次；人均培訓(xùn)天數(shù)9.21天；人均培訓(xùn)次數(shù)12.99次；全員培訓(xùn)覆蓋率98.96%。

（三）優(yōu)化多層次考核體系，以縱向?qū)I(yè)考核，橫向產(chǎn)品計(jì)價(jià)（分潤(rùn)）為核心解決“分工與協(xié)調(diào)”“責(zé)任與動(dòng)力”最后一公里問(wèn)題

1.解決分工與協(xié)作問(wèn)題。人類解決再?gòu)?fù)雜的問(wèn)題，無(wú)外乎解決分工與協(xié)作問(wèn)題，分工是解決專業(yè)化問(wèn)題，沒有專業(yè)就沒有深度，協(xié)調(diào)是解決為達(dá)成共同目標(biāo)形成合力問(wèn)題，一個(gè)小小的網(wǎng)點(diǎn)，包括了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、大堂值班經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員等多個(gè)崗位，要解決他們的分工與協(xié)調(diào)問(wèn)題，就要建立以核心目標(biāo)（解決專業(yè)化問(wèn)題，責(zé)任邊界）和產(chǎn)品計(jì)價(jià)（解決橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題）兩維度為核心的考核機(jī)制，如柜員核心目標(biāo)是業(yè)務(wù)處理量與差錯(cuò)率，柜員推薦渠道類產(chǎn)品（如移動(dòng)銀行、信用卡）計(jì)價(jià)百分百歸自己，推薦理財(cái)業(yè)務(wù)給理財(cái)經(jīng)理，首單計(jì)價(jià)百分百歸柜員，第二單開始70%歸柜員;理財(cái)經(jīng)理的核心目標(biāo)是存款、金融資產(chǎn)、中收及中高端客戶發(fā)展，不參與渠道類產(chǎn)品計(jì)價(jià)等，這里面有不少精細(xì)要領(lǐng)，要考核得到位，才能解決分工與協(xié)調(diào)，激勵(lì)與約束問(wèn)題。

2.解決產(chǎn)品經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理動(dòng)力問(wèn)題，按分管的產(chǎn)品與區(qū)域建立預(yù)算激勵(lì)與約束，把分行的產(chǎn)品經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理與前臺(tái)營(yíng)銷經(jīng)理捆綁起來(lái)，形成利益共同體。

3.把分配權(quán)交給“能聽到炮聲的指揮官”。給予網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、支行主管行長(zhǎng)全產(chǎn)品計(jì)價(jià)分配權(quán)（30%以內(nèi)），但他們本身不參與全產(chǎn)品分配，否則與員工會(huì)產(chǎn)生利益沖突。

4.完善考核的支持系統(tǒng)。重點(diǎn)是做好個(gè)人客戶營(yíng)銷系統(tǒng)、MOVA的使用，規(guī)范客戶經(jīng)理日志等。

（四）搭建立體營(yíng)銷體系，借力電子銀行，支撐大零售銷售轉(zhuǎn)型

1.全面規(guī)劃電子銀行發(fā)展目標(biāo)與實(shí)施方案。從人員、渠道（包括自助銀行、電話結(jié)算機(jī)、POS商戶、網(wǎng)銀行機(jī)、移動(dòng)終端機(jī)）、移動(dòng)銀行客戶增長(zhǎng)、動(dòng)戶、交易量、離柜業(yè)務(wù)占比、電子銀行服務(wù)環(huán)境等全面規(guī)劃了未來(lái)三年電子化發(fā)展目標(biāo)，并按照項(xiàng)目制方式落實(shí)實(shí)施。

2.將2015年確定為“電子銀行發(fā)展年”，確定了11項(xiàng)工作措施，包括網(wǎng)點(diǎn)W I-FI無(wú)線網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)和移動(dòng)演示設(shè)備全覆蓋、移動(dòng)銀行體驗(yàn)中心建設(shè)、手機(jī)銀行精益改善項(xiàng)目、對(duì)公網(wǎng)銀行服務(wù)、網(wǎng)點(diǎn)電子銀行首問(wèn)輔導(dǎo)員建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)人員電子銀行技能通關(guān)項(xiàng)目、柜面分流深化項(xiàng)目、新招聘員工三個(gè)月電子銀行實(shí)習(xí)項(xiàng)目、工銀E支付進(jìn)校園和融E購(gòu)積分兌換活動(dòng)等。

3.積極推動(dòng)O2O線上營(yíng)銷。江門分行成立O2O業(yè)務(wù)推動(dòng)小組，以電子銀行產(chǎn)品市場(chǎng)營(yíng)銷和客戶服務(wù)體系建設(shè)為著力點(diǎn)，借助電子銀行發(fā)展年多項(xiàng)措施，開展線上營(yíng)銷。2015年，分行新增個(gè)人網(wǎng)上銀行、企業(yè)網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行動(dòng)戶率均超過(guò)70%，工銀e支付客戶規(guī)模是上年的4.9倍。電子銀行渠道的基金類交易占到柜面的90.81%，電子銀行理財(cái)類交易占柜面89.9%，電子銀行渠道保險(xiǎn)類交易占比更是達(dá)到63.89%，較上年增長(zhǎng)近45%。

在下一階段，江門分行將以建設(shè)大零售優(yōu)秀分行為目標(biāo)，啟動(dòng)大零售轉(zhuǎn)型2.0版本的工作，將大零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先行先試工作引向深入，爭(zhēng)取取得更好成效。

鏈接

“兩個(gè)90%”的問(wèn)題

數(shù)量占比10%，價(jià)值貢獻(xiàn)占比90%的中高端客戶，如何提供更多的增值服務(wù)和提升客戶體驗(yàn)；數(shù)量占比90%，價(jià)值貢獻(xiàn)10%的長(zhǎng)尾客戶，如何在為客戶提供便利服務(wù)的同時(shí)降低服務(wù)成本，包括人力成本、渠道成本、交易成本等。這是一對(duì)基本矛盾，而且形成悖論，由于資源的有限性，解決一個(gè)矛盾以犧牲另一個(gè)矛盾為代價(jià)，魚與熊掌不可兼得。

以客戶需求為中心拉動(dòng)式供應(yīng)鏈組織方式

在生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)建立以生產(chǎn)線為中心的基礎(chǔ)設(shè)施以后，生產(chǎn)大量產(chǎn)品，然后推銷出去，這種供應(yīng)鏈模式是以企業(yè)供給為動(dòng)力特征的“推式”模式，傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)也是一樣，建立了以窗口為核心的基礎(chǔ)設(shè)施，然后把自己的產(chǎn)品與服務(wù)（主要是交易類產(chǎn)品）推給客戶，也是“推式”模式；相反，根據(jù)客戶的需要來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品、生產(chǎn)產(chǎn)品滿足客戶需求的模式，稱之為以客戶需求為動(dòng)力特征的“拉式”供應(yīng)鏈模式，由于技術(shù)條件的具備，壓縮高柜，增加低柜，撤銷現(xiàn)金柜，增加智能設(shè)備等，改變了以網(wǎng)點(diǎn)窗口為核心供給模式，改變?nèi)肆Y源及能力在網(wǎng)點(diǎn)的分布結(jié)構(gòu)，進(jìn)而以了解客戶需求，教會(huì)客戶參與自主交易，引導(dǎo)客戶需求，及時(shí)滿足客戶多元化的金融需求，從而形成了以客戶需求為導(dǎo)向的網(wǎng)點(diǎn)“拉式”產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)模式。這樣也會(huì)從根本上改變網(wǎng)點(diǎn)以交易核算為核心轉(zhuǎn)向以營(yíng)銷服務(wù)為核心。