仰望星空腳踏實地做一個心中有責、心中有民的基層機構負責人

中國工商銀行上海普陀支行行長 呂 虹

仰望星空腳踏實地做一個心中有責、心中有民的基層機構負責人

中國工商銀行上海普陀支行行長 呂 虹

郡縣治，天下安。2015年6月30日，習近平總書記在中國共產黨成立94周年前夕，會見了全國優秀縣委書記，指出“在我們黨的組織結構和國家政權結構中，縣一級處在承上啟下的關鍵環節，是發展經濟、保障民生、維護穩定的重要基礎”，而總行轄內400余家二級分行，無論是地市分行，還是城市行轄內一級支行，如同國之郡縣，承上啟下，既是貫徹上級指示、積極穩健推動創新發展的“一線指揮部”，又是服務客戶與員工，實現經營目標的主陣地。郡縣以上，所見是“數”；郡縣以下，所見是“人”。歲末年初，記下在基層實踐中的點滴心得，面對變化的世界，激勵自己不斷前行。

感悟一：價值觀，不容忽視的內生動力

在市場浪潮的洗禮和改革發展的磨礪中，工行鑄就了具有自身特色的企業文化，凝煉出“工于至誠、行以致遠”的價值觀。俗話說，聞道在先，術業專攻在后，價值觀就是工行人所共識的“道”。無論是管理模式、組織文化、戰略制定，都是由“道”派生出來的“一、二、三、萬物”。如何在基層傳播踐行工行的核心價值理念，打造具有支行特色的企業文化，是我在一直思考并不斷探索的課題。

也許有人會說，對于普通的基層員工，用制度規章約束、薪酬福利激勵即可，要建立趨同的價值觀、打造有支行特色的企業文化，是不是有這個必要？作為工行的一名基層管理干部，我是從普通員工一步一步走上管理崗位的，反躬自省，在我自己做員工時，如果感知到的企業的理念、價值觀和自己的認知接近，就會有強烈的安全感，做事就能更積極一些，也愿意承擔更多的責任。當工作中出現流程制度、職責分配不能極盡周全完滿之時，價值觀能幫我作出判斷，讓我不憚行動，勇于擔當。華為的成功，印證了在一個團隊中，共同的目標和價值觀有多么重要。早年的華為人，從領導者到普通員工，每天工作16個小時以上，這才有了華為原始積累階段的快速成長；成為全球通信行業領導者之后，他們仍然堅持最初的奮斗精神，而奮斗的唯一指向就是滿足客戶的需求。他們的團隊，由共同的價值觀聯結；他們的成功，由共同的價值觀支撐。

作為基層管理者，我們每天面對的，是一個個有思想、有感情、有血有肉的人，必須為他們建立一個真實的愿景，清晰地指明共同的前進目標，直截了當地指出我們的價值取向和行為準則，讓他們對自己能夠獲得的激勵和未來有穩定的預期。惟有如此，我們才能把更多的時間和精力，用在正確的行為和方向上，避開冰山暗礁，與員工們一起，共同到達成功的彼岸。

然而正所謂“知易行難”，共同價值觀的構建絕非旦夕能成，除去管理人員身體力行之外，我們著力用身邊的典型來定義什么是客戶觀念、什么是員工觀念。我們的團隊中有十年如一日默默照顧臺灣退伍老兵直至老人去世，成就一段跨越海峽的佳話，獲評“感動工行”、“銀行業最美人物”的員工；有長期關懷失去雙親的員工，平日里知冷知熱，春節時把員工請到自己家里過節，使員工逐步成長為網點大堂的服務能手、獲評上海市銀行業明星大堂經理的基層黨支部書記……我們要做的，就是把這些正面事例發揚光大，利用并創造各種宣傳機會，幫助先進員工盡力釋放自己的精彩，讓更多人了解他們的閃光點，也為支行其他員工營造見賢思齊的良好氛圍，進一步推進共同價值觀入腦入心。

感悟二：基層創新，更需腳踏實地

在大眾創業、萬眾創新的時代，不談談“創新”，似乎就與這個時代有了隔閡。讀完硅谷創投教父Peter Thiel的《從0到1》，最大的體會是，在這股“創新”的洪流中，更需保持清醒獨立的思考。創新，無論是主動為之，還是危機倒逼，只要有合適的土壤，就都有可能爆發無窮的力量，但這又絕不是天馬行空，一蹴而就，而是一個邊創新、邊完善、邊發展的動態過程。

互聯網自誕生以來就以驚人的速度影響并改變著世界。10年以前，再高明的預言者也難以料到，一群風塵仆仆的快遞小哥，會在日后成為中國人生活里最不可或缺的人群之一，我們的生活因為創新發生了巨大的變化。未曾想，互聯網企業迅速向金融領域滲透融合，催生了互聯網金融，打破了金融業傳統的行業界限和競爭格局。

面對挑戰，基層行該做什么？能做什么？我覺得，越到基層，銀行的金融服務屬性就越強，最根本的任務就是經營好客戶。許多一流的企業，秉承的基本原則是：永遠做乙方，規模小的時候對客戶保持敬畏，規模超越客戶時，依然對客戶保持敬畏。我們的創新、變革應當真正樹立“以客戶為中心”的理念，不只是口頭上說說、墻面上掛掛，而要深入地反思和改進我們的組織架構、服務模式、行為方式、產品創新、內部激勵等方方面面，誰轉得快、誰改得好，客戶關系的強度和質量就會得到一個更大的提升。只有擁有強大的客戶資源，才有持續發展和盈利的基礎和保障。從支行實際出發，我們下一步將在自己可以控制、可以調整的權限范圍內，針對機構資管、科投產創、并購交易、互聯網金融等不斷變化的客戶和市場需求，探索更靈活的組織模式，綜合運用項目制、團隊制等各種因地制宜的方法手段，形成能夠快速反應、靈活變陣、跨部門協作的機制、流程和文化，切實改善市場反應慢、服務流程長、服務效率低、客戶體驗差等問題，走出一條內涵式的可持續發展道路。

感悟三：帶隊伍，從激發每個人的善意和潛能做起

作為一名基層管理人員，我每天所看到與接觸到的員工，不是各類統計報表中所分析展示出來的各種“人數”，而是實實在在的，一個一個不同的“人”。他們有長處也有弱點，既可愛又不完美，既有鎧甲也有軟肋。我們可以真切地聽到看到員工的笑聲和淚水，時時感受到教科書上的管理手段、激勵方法并不適用于每一個人。怎么辦？我想，只有回歸管理的本源，從激發每個人的善意與潛能做起。

比如及時給予肯定。在黨的群眾路線教育實踐活動期間，我們組織開展了“感謝有你”主題活動，以黨支部為單位，發動黨員和群眾，開展“表揚與自我表揚”，說說身邊人的小故事，談談身邊人的好作風。在我自己參加的所在支部的組織生活會上，被表揚的對象有年輕的帶教師父，也有即將退休的老員工，有現金柜員，也有大堂值班經理，平日里不茍言笑的員工被表揚得紅了臉，情感豐富的員工被感動得流了淚。這個活動，在員工中得到了很好的反響，一時之間，“平凡人”的“不平凡事”傳遍了支行，員工們真切地感受到了彼此之間誠摯的善意，這也激勵更多的員工鉚足勁頭、努力拼搏。

比如營造有利于優秀人才成長的環境。這些年，支行不斷完善競爭性選人用人機制，除了從業務骨干中遴選優秀員工到管理崗位見習，通過“賽馬”的方式擇優將見習干部提拔至管理崗位，將副職干部提拔到正職崗位外，還通過將現職管理人員在不同性質、不同等級的機構之間輪動，將無法適應現階段經營管理節奏的管理人員調整出管理崗位等方式，努力創造公平公正的選人用人環境、暢通有序的職業發展通道。“宰相必起于州部，猛將必發于卒伍”，從而激勵員工以更大的熱情，更足的勁頭做好工作。

我想，這世上絕大多數的人都希望通過自己的努力，獲得肯定，得到尊重，而作為管理人員，就是要把每個人的潛力、創新力開發出來，點亮員工眼中的神彩、激發他們求善、向上的“野心”。

感悟四：有業績，才有尊嚴和地位

隨著我國經濟發展進入新的階段，上海較早進入新常態，率先感受到了經濟增速換擋、結構深度調整的壓力和挑戰。經濟決定金融，上海分行也步入了經營轉型、創新發展的深水區。作為基層管理人員，要有身先士卒的勇氣，高標奮進的銳氣，走在前列的正氣，唯其如此，才能有以上率下的底氣，又好又快地發展業務。在聽得見炮聲的陣地，有效組織炮火，既要守得穩眼下的疆土，又要打得贏未來的戰爭，唯其如此，才能體現所在機構存在的價值，才能得到組織的認可和員工持久的尊重。

我所在的支行，是一家傳統意義上的零售支行，支行七成以上的利潤來自網點。在互聯網金融發展的大背景下，實體網點的轉型問題被推到了風口浪尖。如何轉型？轉向何方？怎樣在持續幾年的快速發展之后，一邊繼續保持利潤中收的可觀增長，一邊實現渠道的創新轉型？這是對管理人員的現實考驗。

我認為，對于轉型發展的課題，基層行既要仰望星空，也要腳踏實地。實體網點目前仍是我行有效實現經營效益、獲取并服務客戶、具有較強綜合競爭優勢的渠道。現階段的網點轉型，重在因地制宜、提升效能，打造“以一勝多”的核心競爭力。2015年，我們一方面著力加強網點服務客戶的陣地優勢，強化網點在優化客戶體驗、延伸營銷觸角、導入客戶資源等方面的綜合能力，另一方面，通過組建立體化、矩陣式的營銷團隊，從滿足客戶現有需求出發，向挖掘客戶潛在需求、主動創造客戶需求轉變，把握移動金融發展機遇，抓住融e聯、融e行、e校園、e支付、手機銀行等優勢產品，通過進校園、進社區、進樓宇，爭攬年輕的高成長性客戶，提高客戶滲透率和客戶粘性，打造新的盈利增長點。

我相信，綜合化、高效能的網點，在未來的競爭發展中不僅不會被淘汰，還將形成新的、更強大的聚合效應，從而使支行的業務發展根基更穩，進而枝繁葉茂。

“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”。支行的工作，讓我獲益良多。無論是成功時的喜悅，還是挫折時的沮喪；不管是工作順利時的自信滿滿，還是遇到瓶頸時的內心郁結，都將使我可以以更大的勇氣和信心應對未知的挑戰，用更加真誠的心對待每一名員工。2016年，我將繼續砥礪奮進，做出無愧于組織、無愧于員工、無愧于自己的努力和貢獻。