擁抱變革才能擁有未來

中國工商銀行浙江嘉興分行副行長 呂 忠

擁抱變革才能擁有未來

中國工商銀行浙江嘉興分行副行長 呂 忠

古人言：可則因、否則革。意思是：對于過去的東西，合宜于現在的，就繼承；不合宜現在的，就需要變革。中國經濟改革開放30多年，我們贏得了經濟社會發展的豐碩成果，但同時，成長的煩惱也在累積，舊常態中經濟增長速度偏高、經濟過熱、經濟增長不可持續等因素所產生的問題在顯現，環境污染加劇、社會矛盾增加以及國際壓力的嚴峻挑戰，使中國經濟發展的舊有模式難以為繼，整個國家層面的社會經濟發展面臨轉型考驗，中國的改革將進入深水區。

身處目前復雜多變的經濟金融環境，銀行業同樣面臨諸多挑戰，經濟增速放緩和結構調整加快，對以存貸為主的運營模式和信貸資產質量提出的挑戰；利率市場化改革對以利差為主的盈利模式提出的挑戰；金融監管更趨嚴格，對銀行資本和風險管理能力提出的挑戰；人民幣國際化和匯率改革，對全球業務服務能力提出的挑戰；信息網絡化對銀行適應互聯網金融生態環境的能力提出的挑戰，經濟下行對銀行資產質量的挑戰等。這些挑戰決定了中國銀行業想繼續保持之前的高增長無異于刻舟求劍，曾經的黃金十年已不復存在，未來的道路如何走？變革自我、轉型發展是唯一的選擇！

那么，如何轉型呢？中國工商銀行浙江省分行沈榮勤行長提出了三條轉型道路：預見型轉型、應對型轉型和危機型轉型，為我們于懵懂迷茫中指點了光亮。

登高望遠，冷靜分析，主動而為，預見型轉型，是銀行走出目前困境乃至關系到今后發展前景最為有效之路。“明者見危于無形，智者見禍于未萌”，關鍵是我們要對未來發展趨勢有一個正確的預判，要做到這一點，我認為作為一名分行高級管理人員，必須要做到以下四個方面的轉型。

一、思想觀念的轉型

思想是我們一切行動的指南，因此，轉型之路的首要是思想觀念的轉型，這是前提、是基礎。習總書記就十八屆三中全會《決定》向全會作說明時指出：“沖破思想觀念的障礙、突破利益固化的藩籬，解放思想是首要的。在深化改革問題上，一些思想觀念障礙往往不是來自體制外而是來自體制內。思想不解放，我們就很難看清各種利益固化的癥結所在，很難找準突破的方向和著力點，很難拿出創造性的改革舉措。”

現今中國銀行業享受了中國經濟多年高速發展紅利之后，正面臨著前所未有的嚴峻挑戰，經濟增長進入了下行階段，金融業自由化加快，金融脫媒加速，利率市場化，互聯網金融挑戰銀行業，還有，經濟下行過程中來自資產質量的壓力。這些新的問題、新的矛盾，我們該如何應對，如何在挑戰中贏得先機找到新的機遇，如何在這持續深化的改革浪潮中擯棄固有模式，走出一條創新發展之路，這些都需要銀行管理人員去深入思考，銀行轉型，首先要轉的是我們思想觀念之型。轉型之路勢必是破舊立新之路，是繼承，是揚棄，我們需要的不是盲目的應對，如果我們的思想依然被傳統的固有模式所綁架，陷入潛意識的固守行為，那么在這場時代的變革中也許只會去專注細枝末節的修補，轉型就必然陷入形式主義，而忘記了變革的目的和實質。因此，思想轉型是銀行轉型的前提條件。

二、知識結構的轉型

要走出一條正確的轉型之路，有了思想觀念的轉型，我們還需要能轉型的本領，本領不是天生的，是要通過學習和實踐來獲得的。黨的十八大提出了建設學習型、服務型、創新型馬克思主義執政黨的重大任務。把學習型放在第一位，是因為學習是前提，學習好才能服務好，學習好才有可能進行創新。從治國角度講，領導干部加強學習、提高能力不僅僅是自己的事情，更是關乎黨和國家事業發展的大事情。這也就是古人所說的“學者非必為仕，而仕者必為學”。從銀行經營角度講，不可能大規模通過人員更換來達到知識更新的目標，而只有通過不斷地加強學習，來實現“舊瓶裝新酒”，來實現人才的自我提升。否則，“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”，勇氣雖則可嘉，卻是魯莽行為。銀行業自身業務產品體系龐雜，新形勢下又面對諸多的新業態和新情況，來自同業的和非同業的金融競爭日益激烈，跨界的、混業的，客戶的需求也發生著日新月異的改變，如果不學習更新，墨守成規，不僅不能在工作中打開新局面，而且有迷失方向、落后于時代的生存危險，更談何轉型發展？

三、戰略目標的轉型

目前國內金融環境正在發生深刻變化，利率市場化、金融脫媒化、金融網絡化進程加快，監管政策更趨嚴謹，銀行戰略目標轉型，首先分析我們所面臨的挑戰與機遇。

未來金融環境帶來的機遇：技術進步在顛覆傳統商業模式的同時，也帶來了脫胎換骨式發展的歷史機遇。互聯網技術、大數據、云計算的快速發展帶來創新發展的廣闊空間。

資本市場發展帶來綜合金融服務、跨界金融服務需求。銀行要積極應對，整合資源，大力發展資產證券化、財富管理等業務。

未來金融環境帶來的挑戰：利率市場化對盈利模式轉變提出新要求。銀行原有的存貸利差的盈利模式面臨巨大挑戰。要加快業務結構和盈利模式的轉變，并在管理上更加注重精細和科學。金融脫媒的趨勢對銀行大客戶和優質客戶形成分流，更多的優質客戶轉向資本市場，對銀行原有的客戶基礎結構帶來沖擊。監管力度持續加大，合規性監管要求日趨嚴格，對銀行發展戰略、經營方式、內部管理、業務創新等方面都提出更高要求。

因此，新常態下銀行必須重新梳理發展戰略，要確立更清晰、更具適應性和特色的發展戰略，我認為主要應考慮三個方向：一是從同質化競爭到差異化競爭，二是從規模競爭到質量和效益的競爭，三是經營管理從靠“手腳”到靠“頭腦”競爭，這三大轉型方向實際上就是從過去開疆拓土式的粗放型規模增長時代，轉向差異化戰略和科學治理、建立可持續發展能力。

四、轉型中的戰術落地

我從一個縣域基層行成長起來，我們主動擁抱變革，積極探索一條轉型發展之路，回歸到基層行，我認為一切至關重要的戰術，轉型之路是否成功，最終是由我們最直接面對的市場、面對的客戶來校驗的。因此，在已知的金融經濟形勢變革中，上級行要強化戰略意圖的分解落地，加強對基層行的宏觀形勢分析指導，通過產品、政策和考核體系來調整過往的管理和營銷模式，積極探索新常態下縣域支行發展新路。

1.積極探索縣域支行零售化改革。在利率市場化、金融脫媒化的進程中，原有銀行不計成本追求規模效應的擴張手段將變得越來越難以為繼，一方面是客戶資產保值增值的意識不斷成熟，存款理財化，另一方面是資本市場對優質大客戶、尤其是對公大客戶的不斷分流，縣域支行要擺正自己的位置，調整自身的客戶結構、業務結構和發展方向，重點應加大對小微企業客戶和中高端個人客戶的開發經營。同時，要主動順應形勢，將市場經營核心從存貸向資產管理轉變，從為客戶創造價值中拓展銀行自身的盈利增長。

2.積極探索渠道轉型。互聯網金融的橫空出世，包括移動銀行、第三方支付、各種新興的網絡金融對銀行物理網點的沖擊不斷加大，客戶以網點為主要金融消費渠道的習慣在被快速改變，在可預見的將來，傳統柜臺業務量會不斷下降，同時營運成本卻會居高不下，而物理網點效益的滑坡必然會導致銀行整體盈利下滑，因此，傳統的物理網點轉型勢在必行。當然，也并非簡單的撤并就可以解決這一問題，更主要的是結合電子化手段來調整服務方式，挖掘網點效益，提升業績貢獻。當下對網點轉型公認的有四個方向：智能化、輕型化、社區化和體驗化。同時要不斷優化產品設計、簡化業務流程，特別是要依托大數據的支持建立系統服務平臺，提升服務能力和水平。

3.積極探索各類創新金融服務手段。隨著金融市場多元化、金融產品多樣化、客戶金融需求個性化程度不斷深入，銀行與銀行、銀行與非銀行、金融與金融、金融與非金融的競爭將進入戰國時代，唯有持續不斷地創新才能形成我們的核心競爭力，才能通過差異化戰略克服同業市場同質競爭的壓力。如：在“大資管”時代背景下，銀行、券商、保險、基金、信托、期貨等各類資產管理機構之間的競爭壁壘已逐步打破，形成了跨界交叉、合作競爭的混合態勢，我們要積極探索商業銀行向資產管理的轉型之路，更好地滿足客戶日益增長的金融服務需求。又如：在互聯網金融時代背景下，大力拓展工商銀行e-ICBC互聯網金融品牌，緊緊圍繞工總行互聯網金融發展戰略目標，積極探索以金融服務、電子商務、社交生活的互聯網金融整體架構下銀行新業態的發展之路，為我們自身的經營轉型找到新引擎。

當然，銀行的轉型之路道阻且長，但是，“變”是這世間唯一不變的真理，只有勇敢地、主動地去擁抱變革，我們才能真正擁有未來！