軟實力致勝
———新常態下人才管理應對策略

中國工商銀行廣東分行營業部 黃勛敬

中國工商銀行廣東佛山分行 黃 聰

軟實力致勝
———新常態下人才管理應對策略

中國工商銀行廣東分行營業部 黃勛敬

中國工商銀行廣東佛山分行 黃 聰

在2014年的APEC峰會上,中國國家主席習近平指出，中國經濟進入了一個新常態：告別昔日的高速增長，回歸到中速的正常狀態；同時，中國的經濟增長方式將更多地依靠創新驅動模式。在這一背景下，中國的管理者也面臨來自自身和管理對象的新挑戰。如何在新常態中建構新的有效管理模式成為一個重要而緊急的課題。

一、新常態下人才管理的新挑戰

伴隨著中國經濟進入新常態，企業管理者所必須面對的人才管理也面臨新常態。人才流動性、人才的多樣性等成為必然趨勢。

（一）人才的高流動性成為新常態

隨著工業4.0，物聯網、互聯網+等新產業興起，人才在產業間流動必須增強。一方面，產業的起落和興衰將加速人才的流動；另一方面，技術的變革與創新也進一步推動人才流動。在這樣的背景下，企業不得不進行必要的戰略和組織變革，不得不進行人才的重新配置。以商業銀行為例，隨著互聯網金融的興起，商業銀行紛紛進行向“互聯網+”轉型。一時間，懂金融+懂互聯網+懂營銷的互聯網金融人才成為新的人才熱點。這無疑對只專注于傳統“存貸匯”的銀行傳統人才帶來新的沖擊與挑戰。

（二）人才隊伍的多樣性成為新常態

首先，從人才隊伍知識結構來看，知識員工隊伍將越來越壯大。隨著中國高等教育從“精英教育”走向“大眾化教育”，知識員工將越來越出現在員工隊伍中。以國有大型商業銀行為例，近年新入行的大學生基本以本科及以上層次為主。這些受過系統高等教育的知識型員工往往展現出知識新、思維活、目標多元、個性強勁等特點，如何管理好知識員工是新常態下的新挑戰。

其次，從人才隊伍的年齡結構來看，新生代員工漸成職場主力。今天，當許多單位仍然在探索如何管理80后新員工的時候，90后員工已經逐漸成為職場新員。由于新生代特殊的成長環境，他們的價值觀與思維模式對現代管理提出了新的挑戰。

再次，員工隊伍的國際性成為新常態。伴隨著“一帶一路”國家戰略的實施，越來越多中資企業走出去成為必然趨勢，相應的，員工隊伍的國際化成為大勢所趨。以中國工商銀行為例，目前，該行已經形成了全球化發展格局。通過加強對中資企業“走出去”、一帶一路建設和人民幣國際化的金融支持，工行進一步完善了全球服務網絡布局。隨著銀行的發展，工行國內員工被外派，或者海外機構雇傭本地雇員都成為新常態。如何管理來自不同國籍、膚色的員工隊伍也成為人才管理的新挑戰。

二、管理者軟實力的重要性浮出水面

可見新常態下，許多老問題需要尋找新答案。因此，不確定性成為主導因素。僅憑過去的經驗和知識難以幫助管理者適應新的挑戰。我們需要的是在新常態的變化下保持清晰思考的領導者。試問如果自己就是潮水的一部分，怎么能看見潮流的方向？我們把這種立足現狀，又能超越現狀，把握未來趨勢，引領勝利的能力統稱為人才的軟實力。“打鐵還需自身硬”，修煉管理者的軟實力，提升軟實力素質是面對新常態的必要功課。

當中國經濟進入新常態后，人才評價標準勢必要升級為更為全面的、科學的軟實力標準。只有軟實力才是人才的最大資本。所以，發現有軟實力的人才，發掘人的軟實力，打造與提升軟實力將是企業管理者面臨的重要課題。

三、軟實力驅動，提升管理者1+N軟實力

如何選拔和培育合適的管理者成為企業面臨的重要課題，而通過構建軟實力勝任標準體系無疑是一種有效的路徑。在企業當前管理者選拔與培育實踐中，往往通過看候選人“硬實力”來選拔。所謂“硬實力”是指候選人的學歷、資歷以及過往業績等直觀可見的條件。然而，一些卓有成效的管理者之所以優秀，更是因為他們具備了管理者潛在的“軟實力”，即任職者的個性特征、自我形象、動機等管理者崗位所需要的軟性素質的集合。

這種“軟實力”需要一個標準，這個標準怎么構建起來呢？業界的先進經驗實踐表明，必須借助軟實力模型這一專業工具才能構建形成管理者軟實力勝任標準。軟實力模型是管理者崗位的勝任力模型，是履行領導崗位所需要具備的軟性素質的集合。

因管理幅度、管理范圍以及管理能力的差異，管理者一般可分為高級、中級以及初級三個不同的層級。相應地，初中高級管理者的素質要求在共性的基礎上更有個性的素質要求。鑒于此，筆者帶領的研究團隊經過大規模的調查（整個研究中，前后歷經三次較大規模的問卷調查，參與研究的被試管理者達到2000余名），通過對績效優秀管理者與績效普通管理者關鍵行為特征的分析，辨別出管理者所具備的軟實力，形成了管理者通用素質要求“1”。在此基礎上，聚焦于高層管理者，中層管理者以及基層管理者，形成了各自獨特的素質要求“N”。分別明確了高級、中級和初級管理者獨特素質要求“N”，創造性地提出各類管理者“1+N”軟實力模型，打造形成了完整的生物鏈型的管理者軟實力勝任標準體系，明確了管理者在新常態下所需要具備的素質要求，奠定了管理的新基礎。在這個基礎上，借鑒管理學大師彼得·德魯克的理論，踐行“管理在于‘行’而不在于‘知’”的理念，可以更好地分別為高級、中級和初級管理者設計量身定制的能力系統提升方案。彼得·德魯克先生在中國的嫡傳弟子，南京大學商學院院長趙曙明教授認為，借助軟實力這一有效工具，可通過具體而又生動的案例助力管理者的成長與發展。

（一）管理者通用軟實力素質要求（“1”）

圖1 管理者通用軟實力素質要求（1）

管理者應具備客戶導向，誠信自律、溝通協調、計劃監控以及團隊管理軟實力。這些軟實力素質要求構成了各級管理者共性的素質要求（本文稱之為“1”）。

1.誠信自律。誠信自律是永恒的素質要求。在當下競爭日益激烈的商業環境中，對管理者的自身素質不斷提出更多更高要求，但誠信自律始終是成功管理者最為根本的個性品質。企業管理者保持誠信自律，高尚正直的品格就是最真實、有效的領導力。這能深刻影響和教育自己的同事或下級。

新常態下，人們的道德觀念很快會發生深刻的變化。原因在于信息技術與人們生活的高度融合，給人們便捷服務的同時，也記錄了衣、食、住、行等方面信息，這些繁瑣信息匯聚起來的大數據，特點不在于大，重要的是不會被遺忘，且方便檢索和追蹤。這些永久保存的信息也將包括個人在道德上的污點。另一方面，任何企業的管理者都需要一個良好的外在形象。那么新常態下信息的透明化，使得誠信自律這古老的素質要求煥發出更強的生命力，這關系到個人的職業生涯發展，也關系到企業是否能基業長青。

2.溝通協調。一個成功的管理者必須具備良好的溝通協調能力，這是管理者必備的基本技能之一。在新常態下，作為管理者，成為一名有效的溝通者更加重要。溝通是指人與人之間傳達思想，轉移信息的過程；協調是指領導者運用自己的權力，威信以及各種方法，技巧，使領導活動中的各種資源，各種關系，各種層次，各個環節，各個因素整合起來，行動一致，形成組織活力，社會合力，達到組織目標，取得組織績效的管理過程。管理者擁有良好的溝通協調能力是妥善處理好上級、同級、下級等各種關系，使其減少摩擦，調動各方面的工作積極性，維系組織正常運轉的重要紐帶。

3.客戶導向。一切以客戶為中心，以客戶需求為導向，以客戶滿意為準繩，才能夠最終得到客戶的認可，贏得市場的青睞，獲得更大的發展。管理者擁有市場意識的一個重要方面是以客戶為導向，以客戶為核心，以客戶的角度來看待問題和解決問題，主動預測和滿足客戶（包括內部和外部客戶）要求，通過為客戶提供及時有效的優質服務，建立和發展良好持續長久的客戶關系。例如，當前對于商業銀行來說，面對互聯網金融的挑戰，最直觀的變化是越來越少客戶到銀行網點辦理業務。這種困境下，商業銀行要以客戶為中心，明白便捷、費率低甚至免費是當前客戶所需，商業銀行要用新的互聯網工具，優化、整合線上和線下渠道以服務好客戶，并進一步深入挖掘出客戶潛在、未意識到的金融需求，才能在新常態下勝出。

4.計劃監控。計劃監控不僅關系到管理的內容及對象，也關系到手段及過程。計劃既可以是正式的，也可以是非正式的。光有計劃還不行，還必須有合適的監控。例如，面對新生代的員工，一方面要通過雙向互動形成自我驅動的計劃體系；另一方面，也要采取合適的方法開展有效監督，確保計劃順利完成。

5.團隊管理。以新的方式建構正式或非正式的團隊并且有效開展工作將成為新常態。尤其是各種以“項目組”、“工作小組”等方式成立的新工作團隊將越來越多。工作團隊本身并不能給組織帶來高效的生產效率，管理者應對工作團隊的有效開發使得其潛力得以充分發揮，從而為組織目標的達成建立起一座拓寬的橋梁。

（二）高層管理者軟實力素質要求（“N”）

圖2 N之高層管理者軟實力模型

在新常態下，不確定性加強，因此對于做決策的高層管理者的挑戰更大。鑒于此，高層管理者應該除了要具備共性的素質要求之外，更要具備全局洞察、戰略決策以及統領能力。

1.全局洞察。全局洞察就是指能夠從客觀整體的利益出發，站在全局的角度看問題、想辦法。看待問題或是制定目標的時候，優秀的高層管理者要能夠充分整合各層次信息，結合組織現狀、行業情況、市場動態，甚至是國際形勢來準確對組織進行定位，進而確定發展方向，選擇適合組織前進的道路。

2.戰略決策。戰略決策，是解決全局性、長遠性、戰略性的重大決策問題的決策，一般多由高層次決策者做出。戰略決策是企業經營成敗的關鍵，它關系到企業生存和發展。可以預見，在“新常態”下，企業成功或失敗的關鍵在于高層管理者的戰略決策。獨辟蹊徑，轉變角度去尋找企業轉型的關鍵點，這樣看似讓企業慢下來，但是由于在方向上提升10倍而不是10%，那么從一開始就同別人區分開來，從“紅海”轉入“藍海”，看似慢，實則快。

例如，對于商業銀行來說，在互聯網+時代，如何觸網是一個重大的戰略決策。中國工商銀行總行電子銀行總經理侯本旗博士認為，未來銀行，銀行將不再是客戶要去的地方，而是一種隨時可得的服務。因此，平臺、用戶和體驗是銀行做移動互聯網的三大法門。由于技術的變化和移動互聯時代的來臨，整個銀行的發展已經進入了第三個時代，即基于客戶體驗與情感的移動互聯網時代。

3.統領能力。統領能力，是指在團隊或群體中扮演“主心骨”角色，以果決、干練、堅強的形象贏得其他成員信任的能力，使其他成員有意愿在其組織和指揮下開展工作的能力。這種能力是涉及領導者是否具有把握部下性格、才干，培養屬下的能力，不斷改善組織各個成員統一行動的能力。在“新常態”下，這種統領能力對于高層管理者尤其重要。只有具備這方面的軟實力，才能真正以優秀的工作能力、杰出的業績以及誠實正直的品性等贏得下屬或其他人員的尊重和信任，讓大家樂于服從和追隨。在這個員工可以隨意“炒老板”的年代，具備這樣領導魅力才能讓員工心服口服，真正做追隨者。

（三）中層管理者軟實力素質要求（“N”）

中層管理者主要指組織內的部門經理、項目經理、分公司經理等中層管理者，他們處于企業整個組織架構的中間位置，在決策與執行中間具有紐帶作用，中層管理的素質高低會影響企業的健康持續發展。在“新常態”下，中層管理者除了具備所有管理者的通用基本素質之外，還應具備哪些特殊素質呢？

1.大局意識。中層管理者應放眼整個市場的長遠發展，看清政府的政策走向，從企業整體和長遠的角度進行考慮，深刻理解企業的戰略目標，明確局部和整體的關系，將戰略目標具體化，并高效、明確地傳達戰略目標。

圖3 N之中層管理者軟實力模型

2.高效執行。中層管理者應在遵守一定的規則和制度的前提下，利用一切可能的辦法、渠道、資源，以高速、低成本、高質量為目標快速完成工作任務。在工作中努力做到遵守要求、積極主動、快速行動。

3.人際協調。中層管理者要熱情、真誠地和上級、同級、下級進行溝通、相處，使企業充滿信任和活力，同合作者順利開展工作，按質保量完成工作任務，從而促使所有的成員為實現企業的共同目標而奮斗。在工作中要努力做到輔佐上司、同級協調、激勵下屬。

4.資源整合。中層管理者要有效地對不同來源、不同層次、不同結構、不同內容的資源進行識別和選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，獲得資源的最優整合，并創造出新的資源。

5.學習創新。中層管理者用開放的心態接觸新事物，虛心向他人學習，善于思考，以已有知識為基礎，結合當前實踐，勇于開辟新的道路、尋找新的突破點、發現新的聯系，打破固有模式。

在新常態下，中層管理者的作用發揮相當關鍵。例如，某商業銀行S市分行張行長始終貫徹了國際化、綜合化戰略，開創了“投行開路、商行跟進，產業上下游全鏈條，產品表內外全覆蓋，境內外一體化”的金融服務新格局。針對該省外向型經濟特點和企業資本市場意識強的狀況，張行長提出未來金融服務的首要關鍵在于解決客戶的資本問題，因此從S行發展戰略上高度重視和發展投行業務；針對實際工作中部分分行和從業人員對金融的認識還停留在傳統商行的層面，張行長提出了以投行的思維經營公司業務；針對客戶多元化的綜合金融需求，張行長提出了從單一資金供應商向綜合金融服務商的轉型；在投行業務的具體運作上，張行長經過深入的市場調研和自身優劣勢分析，提出了“顧問+資金”、“投行＋商行”的投行運營理念，并在全國范圍內得到了推廣，從而實現了在“新常態”下的逆勢上揚。

（四）基層管理者軟實力素質要求（“N”）

基層管理者主要指企業內的班組長、部門的模塊負責人等。基層管理者是一個特殊的群體，他們的主要職責是給下屬工作人員分派具體作業任務，直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成。在整個管理層級體系中基層管理者所占的人數最多，并且他們直接從事組織業務中的各類具體工作，對組織績效的完成質量有直接影響。在“新常態”下，發揮好基層管理者的作用，提升他們的軟實力至關重要。基層管理者除了需要具備共性的素質要求“1”之外，更需要具備以下素質要求：

圖4 N之基層管理者軟實力模型

1.細節管理。細節管理在企業中是非常重要的。在客戶體驗超級重要的時代，細節管理異常關鍵。細節管理包含三個維度：關注細節、有效授權、考核監督。基層管理者要有意識地把每一項制度和工作分解成最細微的步驟，把實施程序和方式都詳細到有效、簡便、安全、具體的地步，并付諸行動，最后使整體的管理水平獲得提高。

2.高效執行。彼得·德魯克認為，管理不在于“知”，而在于“行”。企業成功=5%的戰略+95%的執行，沒有執行力，一切等于空談。基層管理者需要在遵守一定規則和制度的前提下，以高速、低成本、高質量為目標，利用一切可能的方法、渠道、資源去完成工作任務。

3.結果導向。作為基層管理者，應聚焦于結果產出，以結果作為衡量工作成效的主要依據，重點關注提高績效，積極主動解決實現目標過程中的問題，通過績效管理提高組織經營的效益。正如彼得·德魯克認為，企業在營銷、創新和生產力方面的績效結果是企業得以生存和發展的重要前提。結果導向包含三個維度：業績優先、績效改善、問題解決。

4.承壓能力。基層管理者在工作中要處理來自企業內外部的諸多實際問題，因此對基層管理者的承壓能力有明顯的要求。基層管理者要能承受來自組織內外種種壓力的勇氣，有良好的情緒控制管理能力使之能持續高效工作。承壓能力包含三個維度：直面挑戰、壓力承受、情緒管理。在新常態下，來自內外部客戶壓力會更大，如何有效應對直接或間接壓力給基層管理者提出了新的要求。

圖1 企業"三位一體"員工價值動態評估系統圖

在新常態下，隨著扁平化組織的推進，基層管理者的作用越來越大。例如，對商業銀行來說，當前內控案防的壓力與日俱增。如何處理好業務發展與風險防范，這正如如何既“踩油門”，更用好“剎車閥”。在這方面，某支行葉行長的做法非常有效。他在工作中大力培育制度先行、依法合規的內控管理文化。內控管理文化是開展內控工作的價值標準和行為準則。先進的內控文化是什么？葉行長認為核心就是“制度先行、依法合規”。每項業務都要有完善的制度做保障，控制好風險點，而且絕不能僅僅停留在表面上，平時就要制度先行，全行各個部門任何時候都要做到依法合規經營，確保經營和管理上少出問題或不出問題。出現問題一定要深入剖析問題的根源，采取切實可行的措施和辦法加以整改。要把主要精力或大部分時間放在事前預防和事中控制上，不應該也沒有時間、沒有更多的精力放在事后“救火”和“滅火”上。

在新常態下，對管理者來說進入了一個“軟實力制勝”的年代。各級管理者應積極修煉共性素質要求，并且提升自身的個性化素質要求，打造形成新的核心競爭力，以不變應萬變，確保面對復雜的“新常態”找到管理制勝之路。對于商業銀行來說，應構建一個包括個人客戶經理、對公客戶經理、理財經理、風險經理以及產品經理等核心崗位的軟實力模型體系，通過軟實力的提升促進行業從業人員的素質提升，從而增加面對新常態的適應能力（參見黃勛敬關于商業銀行核心崗位較實力修煉系統叢書）。

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新常態管理策略：激活個體

在新常態下，管理者除了要做好自身修養外，也要根據新常態下人才隊伍的新變化，因時而變。各級管理者要形成基于變化的思考習慣和共享經濟思維。隨著個體價值的崛起，個體的作用凸顯，管理者應以“激活個體”為目標，培養新的個體新的技能，動態考核個體的貢獻，形成新的組織管理模式，平衡組織當期目標與未來成長的關系，促進可持續發展。

以激活個體為目標，管理者首先應圍繞價值創造，打造員工自主經營與管理的平臺。在這個員工趨向自主管理，自主創造的年代，管理者應為員工搭建一個自主經營與管理的平臺，讓他們在這個舞臺自由舞動。同時，管理者應對員工碎片時間有效集成管理，挖掘碎片時間的人才價值創造能量。應采取各種手段激勵員工利用碎片時間參與企業微創新，幫助企業持續改善業績。

為了充分激活個體，更重要的是要建立全面認可激勵體系，構建動態人才評價體系，激發員工內在的價值創造潛能，全面提升人才價值創造能量。員工價值是指企業員工為企業提供服務、創造價值的能力。員工價值評估可以激勵員工的創造積極性。通過員工價值的評估與績效考核，可以判斷員工在企業的稀缺度及貢獻度。在條件成熟的前提下，甚至可以給予相關員工股權、期權等方式的價值激勵,使其能成為企業的所有者，參與對企業盈利的分配，充分調動其積極性和能動性，從而推動企業效益的提升。在新常態下，打破靜態地評價員工的舊體系，構建動態的“三位一體”人才新評價體系非常重要。

如圖1，“三位一體”的員工價值動態評估系統是指適應新常態，圍繞員工的崗位（崗位任職資格體系）、績效（績效管理體系）以及能力（軟實力，素質模型）三個關鍵要求，對員工的價值進行動態評價的系統。企業員工動態價值評估系統旨在對員工的崗位勝任力與工作業績進行持續性的分析與比較，動態衡量員工的崗位價值貢獻度，并輔以相應的激勵策略的企業人才管理路徑。在員工價值評估中，崗位是基礎，它是員工發揮其能力為企業產生績效的基礎。即使在經濟發展放緩的新常態下，崗位仍然是員工價值創造的基礎。員工自身的能力儲備（軟實力）是做好崗位工作、創造績效的前提。毋庸置疑，要評價員工在新常態下對組織的真正作用，只有真正將上述三者結合，構建基于崗位、能力和績效的三位一體的動態評估系統，才能真正評估員工對企業的價值。