正本清源，融合發展
———百年基業基于行動學習的探索和實踐

百年基業董事長 唐長軍

百年基業業務合伙人 王金帥

正本清源，融合發展
———百年基業基于行動學習的探索和實踐

百年基業董事長 唐長軍

百年基業業務合伙人 王金帥

雷格·瑞文斯教授是眾所公認的“行動學習之父”，他第一次實踐行動學習是在1954年，他在1971年《發展高效管理者》這本書中正式提出行動學習的概念。從此，越來越多的企業，包括各行各業各種規模的企業，開始廣泛地采用行動學習的方法。據2013年《中國行動學習調查報告》顯示，行動學習在被參加調研的公司中列為最有效最首選的經理人培養與發展方法之一。

我們經常被問：“什么是行動學習？這個詞到底是什么意思？”瑞文斯1971年在公開場合第一次使用了“行動學習”這一術語，到80年代，在瑞典和美國，也開始使用這個詞，但他們所指的內涵與瑞文斯教授是有區別的。時至今日，行動學習的概念已經擴大到從戶外運動到“做中學”這樣的老觀念。每人都可以開創出自己的行動學習實踐之門，這恰恰是行動學習開放性、適應性和靈活性的特征，但在我們的實踐過程中也注意到許多打著行動學習的旗號實質上卻是偽行動學習樣式，比如把日常的開會當作行動學習，將比較流行的引導的工具方法定義為行動學習，把行動學習等同于問題分析與解決……這給組織帶來許多困惑和質疑，到底什么是真正的行動學習？我們怎么去甄別行動學習？行動學習有具體的分類嗎？

本文以行動學習之父雷格·瑞文斯倡導的行動學習思想為主線，為讀者呈現了當今商業領域存在的幾種主要的的行動學習流派，同時介紹百年基業基于中國商業發展的實際，探索出來的行動學習操作范式。

一、“經典式”行動學習

瑞文斯教授對商業領域、管理問題的涉足非常廣泛和深刻，他曾是核物理學家、管理學教授、顧問和獨立研究者，直到他95歲辭世。從1972年開始的11年中，瑞文斯教授在各種著述中澄清他的方法，他并不主張去嚴格定義行動學習，他對行動學習的定義包括：“把行動學習簡單定義為‘做中學’是不夠的…它是通過做，與他人一起學習并從他人那里學習如何去學習，參與的人都是通過‘做’來學習如何學習（瑞文斯，1980）。”他同時也提出“沒有行動就沒有學習，沒有學習就沒有（理智清醒的）行動。”“經驗是最好的課程大綱，同事是最好的老師（1982）。”到1985年，這位年近七旬的老人以青年人都罕有的精力，完成了9部有關行動學習的書籍和60余篇行動學習方面的文章和報告，這些著述的內容大多是有關瑞文斯教授在商業領域和管理領域所做的工作，他的項目普遍實施長度為9-12個月，通常由兩個部分組成：一是學術或專家輸入，二是AL小組的學習。高層管理者會分派給項目成員一個或多個重要業務難題。這些項目通常會涉及到成員實施他們所提出的解決方案的階段。

瑞文斯在《行動學習ABC》一書的開頭就指出：“組織或個人學習的速度必須大于等于變化的速度，否則難免陷入困境。”學習必須涉及自愿的行為改變。而瑞文斯認為學習的發生是由以下公式實現的：L=P+Q。即學習等于在自己既有的知識系統之上提出有洞察力的問題。學習的發生，關鍵在于Q，在于如何提問，如何提出有力的問題。瑞文斯也指出：想要解決問題，學習很關鍵。“行動學習的優勢，不在于找到既有問題的答案，而在于找到需要被回答的那個問題（瑞文斯，1980、1982）。”

后瑞文斯時代，他的同事及弟子M ike Pedler繼續推動行動學習的發展，撰寫行動學習專著，主編《行動學習研究和實踐》國際期刊，舉辦行動學習國際論壇，成立國際行動學習催化中心（C-ALF），聯合英國管理和領導力協會（ILM）推出行動學習催化師認證等。

百年基業自2014年起與國際行動學習催化中心合作聯合推出行動學習催化師認證項目，至今已舉辦4期，翻譯《行動學習催化秘籍》，闡述經典式行動學習操作模式及瑞文斯所定義的行動學習的原意，厘清行動學習催化師核心職能。

二、“美國式”行動學習

在美國商業領域所使用的“行動學習”一詞，與瑞文斯教授本人或他的實踐并沒有什么聯系，而是與一家叫做“通用電氣”的優秀企業使用了這個詞有關系。1985年，密歇根大學的Noel Tichy教授加入了當時的通用電氣管理學院（現在稱為克勞頓村）。Tichy教授說他在這個時期把“行動學習”引入到了GE，值得一提的是，他所講的這種對管理層很有吸引力的行動學習，是在瑞文斯教授所定義的行動學習范圍之外的。后來，Tichy教授將他理解的行動學習大致描述為“這樣一個過程：通過使員工與他人一起解決真實的組織挑戰，并從始至終對他們做決定的過程和經歷進行反思，來發展員工的硬技能（如營銷、財務）和軟技能（愿景、領導力、價值觀）。”Tichy這樣使用行動學習一詞，以及他在著述中提出的“緊縮式行動學習”的概念，導致人們對行動學習的真正意義產生了極大的誤解。后來，達特里奇和詹姆斯·諾埃爾沿襲了Tichy的路線，對他們而言，行動學習是OD的另一個維度。

美國學者Nancy Dixon把這種行動學習的方法稱為“經過變更的或美國式版本的行動學習”。她認為，這種方法比傳統的以講授為主的項目有了相當大的進步，不過仍是任務實施的一種復雜形式，缺乏人們在瑞文斯的行動學習方法中看到的那種深度。最明顯的體現在以下兩點：“美國版本”一般不涉及對團隊所建議的解決方案的實施部分；同時沒有將個人發展與行為改變最大化。Dixon認為，以上兩點對于瑞文斯來說，非常重要。其他不同點包括，在瑞文斯的方法中，學員是自愿參加的而非強制的，并且項目跨度通常為9-12個月，美國版本一般是3周到3個月。

當今，許多公司效仿GE的管理教育和高管發展方法，美國版本的行動學習在眾多企業中得以使用，包括中糧和華潤這些中國實踐行動學習比較優秀的企業，當這些公司提到行動學習時，他們是以組織發展（OD）為基礎的，這確實與瑞文斯教授提倡的理念和方法基本上沒有太多關系。

百年基業在與中國優秀的企業合作過程中，也基于美國式的行動學習開發了自有的產品PDAL（卓越績效的行動學習），這種模式要點在于以企業現存的問題為起點，組建小組，運用高效的研討方法推動問題解決。

三、“反思式”行動學習

反思式行動學習，現在主要有兩個組織在使用，一個是瑞典的M iL，另一個是美國的W IAL。在這些流派中，學習教練是非常重要的角色，并且會將課題混合起來或者說進行“程序化的學習”。這兩點與瑞文斯教授的方法有著根本的區別。他們重點強調“反思”，瑞文斯則認為反思本來就是行動學習的自然本質。同時瑞文斯特別反對學習教練的作用，他認為行動學習教練應該在第一次組建團隊后快速的“隱身”，讓小組成為自組織，自我驅動自我發展。他說：“所有的AL小組都不可以對他人的教導產生依賴性。他們隨時可以獲得指導，但必須是必要的指導，這一點不容易做到的。AL小組也不可以對催化師或教練產生依賴性。因為，行動學習的焦點不是關于共同‘教’，它是關于共同‘學’（瑞文斯，1980）。

上世紀80年代早期，在瑞典人們廣泛地使用行動學習一詞來指代M iL模型。到80年代中期，M iL學院注冊了反思式行動學習（ARL），從而正式標顯了M iL模型所提倡的學習理念和方法。

由馬奎特（M ichaelM arquardt）教授領導的美國的國際行動學習協會（W IAL）也在實踐著另一種行動學習形式，與M iL和LIM一樣，W IAL也非常強調反思，并且強調學習教練的中心地位。

百年基業參與過M iL流派的學習，同時與W IAL合作過催化師的認證項目，現在百年基業有近10位W IAL認證教練，在開展行動學習的實踐過程中，我們也發現W IAL的流程不足以支持行動學習項目開展，后來只作為項目過程中的一個工具來使用。

四、“業務驅動式”行動學習

1996年，有一批跨國公司的行動學習實踐者提出了“業務驅動的行動學習（BDAL）”一詞，來特指他們那種業務導向的行動學習方法，也希望以此區別于那些更關注個人發展的行動學習方法。在實踐中，BDAL將“美國式行動學習”的要素（如：聚焦績效結果和組織學習）與“傳統行動學習”方法的核心要素（如：隱性和顯性的反思、個人發展和行為改變）結合在一起。

BDAL項目最重要的組成部分，也是它成功起點，就是高層管理者的介入，因為他們必須將這個項目看作是“他們自己的”項目。因此，關鍵要素之一，是由高管交給項目成員的一個業務挑戰或難題。高層領導將“真實的”難題、機遇和挑戰委派給專門為此目的挑選的一個團隊，通常會組成一個項目，并期待成員針對這一項難題，有時是幾項難題，提出實操性的建議和解決方案。在BDAL項目中，針對業務難題和挑戰所提出的解決方案由高級管理層審查后，有時是由公司的其他人來實施，而項目成員有時會擔任實施顧問的角色。

從1996年至今，每年一屆的“高管發展與BDAL全球論壇中，歡迎所有的行動學習流派都來分享他們的最佳實踐。因為行動學習的廣廈有著眾多的大門，每扇門都應當得到尊重。

百年基業作為中國領先的行動學習機構，先后參加過BDAL全球論壇，與全球行動學習實踐者一起分享中國行動學習的案例，讓全球的行動學習實踐者了解中國行動學習的實踐與發展。

五、百年基業的行動學習模式

百年基業致力于將行動學習內化到組織中，通過走出去，請進來，沉得下等方式一直在探索和實踐行動學習，一方面參加行動學習國際論壇，與外國行動學習同行交流分享，與英國的行動學習催化中心（C-ALF）合作，引入國際行動學習課程，同時在各種類型的組織中進行行動學習項目的實踐。區別于很多機構將引導技術如世界咖啡、開放空間、團隊共創等同于行動學習，百年基業的行動學習既繼承了瑞文斯行動學習的核心精神，關注個人覺察和發展，又結合當前的時代特征，適應性的發展了行動學習，形成了中國式的幾種典型的行動學習操作范式。

1.LDAL（基業崗位挑戰的多課題模式）：參與者每個人都來帶自己工作中的難題、挑戰或機會，運用經典式行動學習理論和方法進行解析，過程中參與者獲得了提問、傾聽、問題解決等核心管理技能，因為瑞文斯行動學習理念的本質核心就是管理者們作為“困境中的伙伴”，通過自愿組成“AL小組”或團隊，來彼此幫助、相互學習、共同成長。該模式在招商銀行支行長“領航”計劃中被廣泛使用。

2.SDAL（基業組織挑戰的單課題模式）：高層管理者在領導力發展項目中，將幾個重要的業務難題或機會交給小組成員研究，參與成員通過調研分析討論，形成對該業務難題或機會的解決方案，供高層管理層決策。該模式尤其強調“跨界學習”，包括對項目利益相關者的訪談。這一點是直接繼承了瑞文斯1970年比利時項目的做法，以及美國GE的方法，跨界涉及客戶、供應商、其他公司的經驗，也包括非盈利組織和業界的專家等。該模式在大型央企如通用技術集團的領導力培養中使用過，取得較好的效果。

3.MDAL（基業組織與崗位挑戰復合模式）：從與國外同行的交流中，我們發現國外的行動學習流派大都準確完整的繼承了瑞文斯行動學習的精神，聚焦個人發展和反思，關注個人的學習面上，但同時我們也在思索中國企業行動學習的特點，公司高層希望人才發展項目能夠與業務發展緊密結合起來，能夠解決制約組織發展的關鍵挑戰和難題，業務部門希望培訓能夠貼合業務實際，產出績效成果，更多關注行動面上。而這些特點引發我們深入的思考，如何開發出一種行動學習模式，既能保留瑞文斯所定義的行動學習的原則和精神，關注個人發展，同時又能滿足不同利益相關者訴求，促動組織績效，因此我們試著將行動學習的“行動面“和“學習面“充分結合起來，開發出組織挑戰和崗位挑戰并行的模式，這種模式中，公司級難題和參與者難題都得到很好的關注和解決，激發出組織內外成員的動機，促進了公司的轉型和文化的重塑。該模式曾在聯通寬帶一家移動運營商向互聯網公司轉型項目中發揮過重要的作用。

現在行動學習已經在商業領域生根發芽、開花結果了。它源于70年前由瑞文斯在英國倡導的首次亮相和實驗，40年前瑞文斯逐漸開始為之建立理論和實踐基礎，并將這種經驗稱作“行動學習”。在這個過程中，人們為了適應不同文化和情境，將行動學習做了這樣或那樣的調整，這恰恰是行動學習開放性與適應性的特征。但無論如何的創新和改造不能忘記瑞文斯所告誡的行動學習初衷，通過同伴式幫助有效處理實際生活中的問題和挑戰實現個人發展。因此我們應該從此出發來理解行動學習，正本清源，反對當下過于泛化的行動學習，把問題解決、引導技術、教練等同于行動學習，同時也要基于中國豐富的商業實踐，探索行動學習新的應用。