國有銀行二級分行的組織架構設計問題
——某國有銀行二級分行組織架構優化項目回顧

北京智鼎管理咨詢有限公司 張登印

國有銀行二級分行的組織架構設計問題
——某國有銀行二級分行組織架構優化項目回顧

北京智鼎管理咨詢有限公司 張登印

項目背景

經濟進入新常態，利率市場化、金融脫媒以及銀行向民營資本放開等變化，銀行面臨的經營挑戰越來越大。數據顯示，截至2015年四季度末，商業銀行當年累計實現凈利潤1.59萬億元，同比增長2.43%。2014年商業銀行凈利潤1.55萬億元，同比增長9.65%，下行的趨勢顯而易見。一方面銀行在進行業務和產品創新，更重要的是管理效益提升迫在眉睫。而組織架構優化是提升管理效益的重要手段，是銀行組織效能的基石。

如果你是新任的某公司總經理，任期5年，上任伊始，你會不會考慮組織架構的問題？答案是肯定的。戰略確定之后首先要檢查目前的組織架構是否能夠支撐戰略目標的實現，否則就應該做出優化和調整。麥肯錫7S組織模型里，架構（Structure）緊跟在戰略（Strategy）之后。

如果你是某國有銀行二級分行行長，你也許沒有太過考慮二級分行的組織架構問題。我們調研過很多二級分行行長，他們很少會在其任期內對組織架構進行系統調整，最多只是在個別地方做一些優化，還必須報請省行審批。這是國有商業銀行一級法人，多級經營管控體系的現狀。

從提升組織適應環境變化的敏捷度講，國有銀行二級分行作為二級經營機構，要面對其特定的經營區域和特定的市場環境，其特定的經營戰略必然對其組織模式有特定的要求，因此應該有計劃地對組織架構做出相應的調整。

長期以來，國有銀行二級分行的組織架構在總行進行整體組織架設定后，往往很少再做較大的變動。以中國銀行為例，2005年股改之后的十多年間都沒有再對二級分行的組織架構和崗位職責進行過系統的梳理，其部門設置和崗位設置一直處于自發生長狀態。其他幾個國有銀行也大體如此。自2014年，幾大國有銀行從總行開始了組織架構改革，但至今其余波也沒有足夠有力地波及到其二級分行。

二級分行的組織架構優化，一般很難由其自身主動變革，由省行來推動才會更有力度些。但現在各家總行也逐漸開始給予分行一些管理方面的授權，以提升各級經營機構的主動思考和內生動力，打破原有以被動執行、高度服從為特點的管理慣性。所以，二級行長已經可以立足于本行的特點，主動進行管理機制創新，以更高效地做到風險內控和業務發展兩者的平衡。

問題分析

我們對某國有商業銀行的二級分行組織架構和崗位設置現狀進行了調研，總結了以下幾個方面的問題。

1.部門太多，機構雍腫。這是國有商業銀行機構設置的老問題，從總行到一級分行，直至二級分行，其機關部門的設置數量太多，由此引發機構龐大、中后臺人員多的問題，一直是經營機構的重大負擔。從調查結果看，一個二級分行平均有12個以上的部門，有很多二級分行有超過15個以上的龐大職能部門。部門林立，每個部門都對下面基本經營機構有管轄權和指導權，使基層支行在應付上級的指令工作上就疲于奔命了，無暇顧及市場營銷和內部管理。隨便走訪一個基層支行行長，就能夠聽到這樣的抱怨。“上面千條線，下面一根針”，這是真實的寫照。

2.架構設計缺少與經營戰略相一致的思路，打亂仗，缺少統籌考慮。二級分行的組織架構首先應能支撐本行的經營戰略的實現，在二級分行主要做經營還是做管理，大家已經共識應該強化其經營作用的發揮。現實當中，強化二級分行經營作用一直做得不夠到位，還是以管理為主，經營為輔，表現在二級行大部分人力用在了上傳下達的工作上。“表哥”、“表姐”，是對負責統計基層行經營數據崗位人員的戲謔稱呼，反映了二級分行很大一部分工作只是在做省行與基層網點機構之間的傳聲筒。

二級分行最應該做的是研究所在轄區的經濟金融狀況、產業布局和客戶結構，制定相應的營銷策略和產品策略，并組織帶領一大批人員走到市場之中去，開展客戶營銷和產品推廣工作，而并不是僅僅對下面的基層機構進行指揮和所謂的管理。出現這種現象的重要原因就是，二級分行的組織架構并非基于此來設計，多是聽上面的，在二級分行層面難以形成經營上的合力。

3.部門設置缺少規范性，依條線設部門現象突出，部門精減不下來。部門的設置應主要基于二級分行整體業務發展的需要，現實當中省行條線部門的發言權在二級分行的部門設置過程中起著重要作用。省行條線部門希望每一家二級分行都有獨立的條線部門，這就更有利于自己的管理和政策落地。

有時候二級分行行長甚至也希望部門多一些好，多一個部門，就多一頂“官帽”，就多了一個調動人員積極性的手段。

在這種情況下，為什么設部門，什么情況下應該設立部門，依據什么設立部門，都是不清晰的。有的二級分行某項業務只有2－3個人，也非要設立成獨立的部門，其實是浪費了資源，降低了效率。

4.部門和崗位設置缺少專門化分工。組織架構設計的一個很重要的原則是實現專門化分工，專門的人做專門的事，可以實現優勢互補，提高運作效率。舉例來說，客戶經理和產品經理的分工，是使客戶關系維護工作與產品創新推廣工作分開來，這樣比一個崗位既要做客戶關系維護，又要做產品創新推廣效率要高。

我們的調研發現，一個二級分行某部門的產品經理崗位，他承接省行某一條線的工作，從客戶營銷、產品推廣、業務辦理、數據統計、風險防范等工作全部包攬。客戶經理也有類似的情況，客戶經理的條線屬性得到深度強化，省行本條線的分派下來的諸多任務，可能都要這個客戶經理來完成。

這樣的分工并不是工作的專門化分工，弱化了二級分行的產品職能和營銷職能。調研發現，雖名為客戶經理和產品經理，其工作的80%時間其實都在做一些日常操作性的工作，營銷客戶和產品創新推廣這些更有價值的工作，根本沒有時間去做。

造成這樣局面的原因是明顯的，就是缺少面向市場和客戶進行的業務流程設計和組織架構設計的理念，這是從總行開始的部門銀行的陳舊觀念在二級分行層面的延伸。這極大地阻礙了“以客戶為中心，以市場為導向”的經營理念的貫徹，雖然這個理念十幾年前就已經提出來了。

5.人員與崗位匹配不合理，人才使用不夠優化。國有商業銀行普遍存在著人員年齡老化，人員結構不均衡的狀況，這已經成為提升銀行競爭力的沉重枷鎖。不得已各家銀行普遍對人員編制的總數進行了控制，進而導致無論是基層網點，還是機關部室，都叫嚷著人員不夠。

二級分行崗位設置缺少專門化分工，浪費著人才的使用。一個進取心強，能力突出的年輕人，本來可以用在關鍵的客戶營銷或產品創新上，但由于崗位分工的不合理，不得不花大量的時間從事大量文案和操作類的工作。其實這些工作即使年齡大一些，能力弱一些的人也是能干好的。這就導致本來可以節約人力的地方，也無法節約。

解決路徑

怎么解決這些問題？有一些有遠見的省行行長開始重視二級分行的組織架構問題，借著總行對組織架構進行變革的東風，著手進行管理模式和組織分工的優化和調整。

在這里，基于我們對問題的分析，給出了二級分行組織架構優化的一些思路和方案建議。

圖1 打破部門銀行架構示意圖

1.明確二級分行在經營管理一盤棋中的戰略定位。明確二級分行的經營管理定位，使之成為組織架構及一系列管理舉措的行動綱領，便于統一大家的認識，使我們的工作有了指導思想，后面的工作就更順暢，更順理成章。二級分行的經營管理定位是什么呢？就是要強化經營職能，不僅重視管理，更要強化直接經營市場和客戶的功能。要直接面對市場和客戶，親自帶領隊伍投身到客戶營銷和產品創新推廣之中去，是經營的龍頭，而不只是基層經營的監督管理者。

2.以客戶為中心，以市場為導向的原則進行部門設置和崗位設計，打破部門銀行的界限。以公司金融業務為例，二級分行按照大公司金融的理念進行架構設置，對分散在原來公司業務、行政事業、貿易金融、金融機構和金融市場等條線業務里的客戶營銷管理、產品創新、業務操作、風險管理等職責進行重新建構，本著以客戶為中心、以市場為導向的原則劃定職責分工。

公司金融形成前、中、后的管理模式，前臺面對客戶營銷大公司版塊所有產品和服務；中臺縱向，與省行相關部門承接產品研究、產品政策和產品推廣職能；后臺集中負責業務辦理、系統操作處理、風險控制和綜合管理職能。前臺集中客戶經理隊伍，有利于對高端優質公司客戶、特大存貸款客戶和中小客戶展開營銷和進行源頭營銷；中臺的產品經理為前臺提供整體金融解決方案，不同的產品經理分別對接省行相關產品部門；后臺把能夠解放前臺生產力的業務操作、風險管理和綜合管理放在一起統一操作。

3.明確崗位職責分工，強化工作專門化設計。其實國有商業銀行在股改以后，就開始了職位體系建設和按職位進行管理的人力資源設計，然而我們在這次調研中發現，實際工作中的職位管理還處于相當混亂的狀態。管理效能提升最基礎的動作就是分工明確，各司其職，實際的職責運行管理當中并不是如此運行的，更像是一個包干制。真正的工作專門化設計不是包干，不是說你是銀行卡的產品經理，所有銀行卡前中后臺的事情都是你負責。工作專門化，就是指同一個工作活動由不同的人來完成，相似的工作任務由一個崗位來做，通過分工協作形成1+1〉2的效果。

我們拿產品經理和客戶經理來說如何強化專門化設計。在銀行里面，產品經理是一個非常重要的角色，不亞于客戶經理的作用，但我們國有商業銀行產品經理的作用遠遠沒有得到充分發揮，在其位并沒有謀其政。因此我們建議強化產品經理和客戶經理的分工。

客戶經理應對所負責客戶對銀行的總體貢獻負責，主要職責包括：客戶營銷、與產品經理合作設計營銷方案、基層機構輔助營銷。

產品經理對承接的條線產品的經營指標負責，主要職責包括：所管條線新產品研究、轄內培訓推廣、市場調研、設計營銷方案、輔助客戶經理營銷。

二者分工不同，客戶經理主要面向客戶，重在建立客戶關系，產品經理重在策劃好產品，提升產品的吸引力，兩者互相協作，形成客戶經理+產品經理的營銷模式。

4.組織架構及崗位設計工作與人力資源其他舉措配套實施，保證落地。組織架構設計是一項管理的基礎工作，與人力資源的其他各項舉措是密切相關的。組織架構的合理性影響各項人力資源舉措作用的發揮，人力資源各項政策對組織架構的落地執行提供保駕護航作用。至少應該在以下幾個方面做出與組織架構優化相配套的舉措，才可能使上述組織架構設置思想和原則得到真正有效的貫徹。

（1）專業職位序列的建立與應用。前面提到，二級分行有時候不愿意精減部門，有時候是為了給員工爭到職業發展的位子，以此激勵員工好好干，這就把人員激勵問題與組織設計問題混淆了起來。因此，我們建議通過專業職位序列解決員工職業生涯通道的問題，避免因追求職位晉升而多設部門的陳舊觀念。舉例來說，客戶經理即使無法晉升到部門主任或支行長，但是可以在專業序列上晉升到高級客戶經理，享受與部門主任或支行長同等的職業發展待遇。其他包括產品經理、業務經理、風險經理等，在做好任職資格標準管理的前提下，都可以實現對員工的職業發展激勵，而不必借助于多設立部門。專業職位序列的建立以及任職資格標準的實行是解決當前國有銀行組織問題的重要配套措施之一。

圖2 產品經理核心職責

（2）績效考核體系的優化與調整。以客戶為中心，以市場為導向的組織架構改變了原來以部門銀行為導向的管理模式，這就需要同時改變我們績效考核模式。舉例來說，原來公司業務部和國際結算部是分別考核的，同一個客戶敘作的兩類業務要分別納入到不同的部門考核指標里去，這就使兩個客戶經理各顧各，頂多有時候轉介業務會得到一定的利潤分成，并不能起到多大的激勵作用。

新的架構設計要求客戶經理面向客戶營銷傳統公司授信業務、國際結算業務、資產管理等一攬子的金融服務與產品，考核的內容也須把這些業務的考核指標都納入一個籃子里。否則的話，新的組織架構就是空中樓閣，難于落地。

（3）工作量分析與薪酬體系的調整。新的組織架構對崗位職責進行了專門化的分工，每個人的工作性質、工作難度和貢獻度有了更加顯著的區別。一個優秀的產品經理的貢獻可能會遠大于一個業務操作人員，因此相應的薪酬水平也應該有相應的不同，這樣才能夠真正激勵到有才能的人，這可能才是真正的公平。因此進行工作分析和工作量測查，并基于此制定不同的薪酬政策是必要的。

總之，向管理要效益，管理架構是基礎，如果架構搭得好，其他管理舉措和業務創新行動就能夠在這個架構上更高效、順暢地運行。