“賦能”推動任職資格管理創新
——以某保險集團公司為例

北京智鼎管理咨詢有限公司 黃 青

“賦能”推動任職資格管理創新
——以某保險集團公司為例

北京智鼎管理咨詢有限公司 黃 青

任職資格管理作為人力資源管理的基礎性工作，近年來受到了越來越多的重視，很多組織開始嘗試在內部建立和推行任職資格管理。然而，大多數公司開發任職資格標準都是一個“閉門造車”的過程，人力資源管理者花了大量的時間和精力調研、分析，最后產出的成果卻認同率不高：被評價者認為這套標準不客觀、脫離實際，推行的過程中阻力重重，于是將成果束之高閣……最后是“竹籃打水一場空”，讓前期的努力都付諸東流。

最近，某大型保險集團公司做了一個大膽嘗試——采用“賦能”的方式重構其任職資格管理體系。賦能，即授權給企業員工，其出發點是企業由上而下地釋放權力，讓員工參與制定企業目標的過程，賦予員工更多的決策權和控制權，激發員工的創造力和活力，更好地實現企業愿景。該集團公司發動各個序列的優秀、骨干員工參與到本序列任職標準的制定過程中，通過激發他們的興趣和創造力來完成這項工作，取得了較好的效果。該組織任職資格的構建過程如下：

任職標準開發背景介紹

該集團公司業務由快速增長期進入了轉型發展期，人才由增量進入了存量優化期，員工發展遇到了瓶頸，人才專業化是該企業亟待解決問題。然而，該企業內部職級體系不統一，專業崗位序列的任職標準非常不規范，中青年員工在專業人才隊伍中占較高的比重、他們對現有任職體系的爭議和意見頗多，亟需建立一套適合各類專業人才特點的、簡便易行的新任職標準。

“唯有發自內心的志趣，才能激發持續的創造”。對于專業技術人才、尤其是中青年技術人才來說，他們善于思考、有創意，不易接受內心不認可的事物，對于需要培養的這些優秀員工，賦予其更多的權力，讓他們參與到管理標準的制定過程中，是一個很好的思路。

開發流程介紹

在確定了項目需求之后，該集團公司采取了以下行動：

1.聘請專業的咨詢機構指導、輔助實施該項目；

2.在各個目標序列內部組建專家小組，選取4-6名技術骨干、優秀員工作為專家組成員，以專家組成員為主體實施該項目；

3.人力資源管理部成立工作組，除了安排3名核心成員負責整個項目的統籌外，另從全集團人力資源條線抽調了6-8人對接各個序列、進行推導現場的協調、溝通。

公司確定了由人力資源牽頭、咨詢公司提供專業指導，以各序列技術骨干、優秀員工為開發主力的任職資格構建計劃。

整體來看，該集團公司專業技術崗位序列任職標準開發的流程如下：

圖1 專業技術崗位序列任職標準開發流程

在任職資格的各項條件中，勝任力的構建是大家關注的焦點。此次勝任力模型的構建和任職資格中其他條件的產出方式一樣——以各專業序列的技術骨干、優秀員工為主體，充分發揮他們的主觀能動性，進行現場集中推導建模。在現場推導之前，由咨詢公司先對各序列專家進行專業培訓，營造合適的氛圍和環境，讓大家感知這項工作的意義、重要性，獲取相關專業知識和方法論。在現場咨詢師的引導下，各位技術骨干、優秀員工根據其專業經驗和知識積累、信息儲備，使用專業工具，經過多輪的推導、澄清、觀點交鋒，產出了新的任職資格標準。

產出成果

該集團公司最后產出的任職資格標準分為四個部分：一是基本條件，包括學歷、專業、工作經驗等；二是知識技能條件，包括應該掌握的專業知識、技術、工具、操作技能等；三是勝任力；四是價值貢獻，包括績效考核成績、價值貢獻積分。

圖2 某集團公司確定的任職資格標準

重新構建的各專業技術序列任職資格標準在開發完成后便落地實施，集團公司使用此標準評聘了一批專業人才、成果得到了總裁的認可。員工通過參與新標準構建的親身經歷，更清晰地了解了相關任職要求和晉升通道等信息，工作狀態和績效表現也有了明顯改善。這種運用“賦能”理念構建任職資格管理體系的方式也開始在全集團下屬公司中推廣、實施。

經驗總結

結合該集團的任職資格標準開發的成功案例，得出以下結論：

1.任職資格管理標準的建立和推行需要科學的方法論支撐。該集團公司任職資格管理標準開發項目的成功，得益于其符合該組織特點的方法、其先進的“賦能”理念。讓優秀員工更多的參與管理標準的制定，他們不再僅僅扮演執行者的角色，而是規則的制定者、創造者，創造的過程讓他們加深了對組織和成果的認同感，也有助于推動成果順利落地應用。

2.建立“自驅動”機制，是未來組織的成功之道。“未來企業的成功之道，是聚集一群聰明的創意精英，營造合適的氛圍和支持環境，充分發揮他們的創造力，快速感知客戶的需求，愉快地創造相應的產品和服務”——《重新定義公司：谷歌是如何運營的》

該案例向我們揭示：相信員工的創造力，通過營造合適的氛圍和環境，激發他們的興趣和動力、促進他們“自驅動”，可以更好地實現組織目標。這也是正是“賦能”的意義所在。