給臃腫企業瘦身

耿志濤

A集團是東南沿海一家電子產品零部件制造商，成立于2000年，依靠珠三角電子產業集群優勢及行業蓬勃發展的春風，不斷豐富產品結構，擴大生產規模，2006年達到頂峰。

2007年受全球經濟危機影響，市場份額及訂單結構發生重大變化，原有的粗放管理模式不能適應外部快速變化的市場環境，公司業績出現滑坡，公司開始重新收拾業務攤子，調整組織隊伍。

2008年趕上電子產品塑膠零部件發展的窗口期，公司又踏上了發展的快軌道。但好景不長，隨著蘋果系列電子產品的陸續上市，顛覆了電子產品結構件的消費習慣，注塑件很快被五金件取代，五金零部件業務異軍突起。公司領導人較為迅速的把握住了市場行情，在業內招攬人才，快速投入設備廠房，再一次化險為夷。

目前，傳統五金件高增速的光景已漸行漸遠，但組織規模越來越大，抗風險的能力卻越來越低。過山車式地發展模式潛伏著巨大的經營管理風險，大組織運作效率低下的癥狀越發嚴重。

管理的三宗病

1.唯業務是從：業績的增長過度依賴于市場行情，這種發展模式帶來路徑依賴的習慣，造成了組織功能發育不足，無法形成公司的核心競爭優勢，“重業務、輕管理”的思想在各級人員中普遍存在。

2.運作效率低下：領導層采用“以巡代管”的模式與業務鏈一線及各級管理人員溝通，缺乏外部市場信息與內部經營數據的支撐，決策效率與科學性有待商榷；供應、研發、生產、銷售等業務板塊各自為戰，只掃門前雪，組織橫向協作效率低下；各級管理者布置的工作任務基層人員執行不到位，重復性問題反復發生，各級管理者疲于救火。

3.管理型人才匱乏：用人理念關注短期人工成本，整體管理者素養偏低；內部提拔的人才業務能力較強，但管理思維薄弱，整體人員架構呈現出“工匠多，將帥少”的局面。公司缺乏人才培養意識，后備管理人才儲備不足，一方面員工抱怨無上升空間，另一方面卻是公司感嘆無人可用，大量外招管理人員產生新老融合難題，加劇了管理的復雜度。

治病的兩張藥方

第一張：用數據談問題。

建立統計報表體系，讓組織問題數據化，讓改善效果可視化。

A集團旗下生產工廠建立了基本的經營表單，但表單中的數據沒有被激活，僅是作為流程輸出的一個過程文件沉淀在基層員工手里。

各級管理者都認為生產管理中的品質和計劃管理存在問題，但“有貨出才有利潤，一切工作保出貨”的思想根深蒂固，將工作重心放在全力出貨上而忽視了品質管控和訂單排配，是典型的“重業務、輕管理”思想。

項目組選取了一個產品進行數據整理：該款產品處于虧損狀態，出貨越多公司虧損越多。主要原因在于該款產品存在技術瓶頸，且品質管控不到位，各道工序都有大量的不良品、報廢品，這些產品造成多余加工，增加了人工成本和設備的無效運作時間。

生產計劃部門為了保出貨，走特采程序（未經品質檢驗就放行或品質檢驗不合格放行）直接放行，但客戶根本無法接受不合格的產品驗收，然后產品再返工處理，人工成本和運輸成本又一次疊加，設備利用效率進一步降低。有時為了快速交貨，不良品直接退到倉庫擱置，重新生產新的產品，造成大量的呆滯庫存，后續直接宣布報廢。

當項目組把一組組數據擺出來的時候，各級管理人員很震驚，雖然之前知道管理沒有到位，但沒想到到了這種程度。試想如果內部管控到位，成本能下降30%，利用低價策略或許能增加一倍的訂單份額。

在數據面前，談問題更加有公信力。給管理層建立一個報表體系，公司核心經營層才真正下定決心“向管理要效益”。“用數據說話”是中小型民營企業最樸實易行的管理思想和管理手段，信息報表體系的建設是一切管理活動開展的基礎工程。

第二張：以計劃來把控效率。

建立經營計劃總結會議體系，以經營計劃倒逼組織流程體系建設，通過對問題——原因——改善——效果的反復盤點，提升管理人員的管理水平。

A集團一把手和各業務單位的負責人缺乏必要的管理概念，每天深入業務一線和各級人員溝通都是“以巡代管”的模式，即領導來一線看一下、聊一下。

由于口頭布置的工作任務隨意性強，事后追蹤起來往往顧此失彼，工作任務執行率較低，就更不要奢談執行效果。“只顧低頭干活，無暇抬頭看路”就導致了“問題天天有，重復問題日益多”的窘境。

項目組對各層級需要關注的內外部信息點進行了梳理，要求對目標數據的細分現象進行描述，并做原因分析，提出改進思路，并以經營計劃總結報告的形式加以把控，強調管理復盤，并提出階段改善目標，確保改善目標與改善舉措的一致性、支撐性，將改善任務層層分解，責任到人，需要其他單位配合的工作明確時間節點、責任人及工作事項。

某月的集團經營計劃總結會議上，某業務板塊負責人L總的新量產B產品交期計劃達成率目標值為95%，實際達成情況85%。

總結未達成的主要原因為三道工序的良品率較低，三道工序不良品流入后占用一定的設備稼動正常生產時間，影響良品產能達成；次要原因為由于采購溝通不及時導致材料到達計劃延遲1天，影響一天產能。

當業務單元總經理對其他未達成指標的原因分析不到位時，董事長會采用“五個為什么”（層層追問、一追到底、關鍵原因、次要原因、深層次原因）的質詢方式盤點業務板塊負責人的思路，確保抓住主要問題并協助進行改進措施的優化。后續L總將改善工作任務布置到部門經理，層層落實，下期計劃再次進行復盤。

經營計劃總結會議體系通過“集團目標、業務單位目標、部門指標、個人指標”的目標分解體系將戰略逐年逐月逐層分解，落實到人，統籌配置資源，是有效的戰略執行工具；通過工作復盤倒逼組織制度流程體系建設，提升管理人員的管理素養。

大病初愈

1.增長模式的改變。

經過兩年的管理提升計劃，A集團目前已基本建立起了項目研發速度和成本管控能力的競爭優勢，客戶主動找上門來，老客戶也開始加大新項目的支持力度。

但是現有產能不能滿足日益增長的訂單需求，如何快速擴充產能規模成為下一輪增長的關鍵瓶頸。基于飽和的訂單支撐，A集團在進行項目評估上有了更大的選擇余地：前期爬坡階段依靠研發優勢快速確立產品標準，獲取訂單先發優勢帶來的超額利潤；后期批量量產階段適時進行降價，進一步打壓競爭對手的盈利空間，提升訂單份額，以增量換利潤。

2.組織運作效率大幅提高。

原有的“人盯人”“臨時布置工作”的模式最終執行下來能有50%已屬不易，執行效果更是無從考究。目前通過經營計劃+績效考核的工具作為管理的特律，工作任務基本能確保100%落實開展，達到預期效果的占比超過70%。

如集團層面在某月要推動新廠建設。在月度經營計劃會議上明確提出需要人力資源部門在次月15日前完成新員工100人的招聘，業務部門需要在次月10日前完成新廠建設規劃，采購部門則要在25日前完成整體電路改裝、5所簡易房基建和30臺設備引進調試，財務部門則需要在12日前確保新廠建設資金500萬元到賬。

董事長明確目標后將相關內容納入各高管績效考核，各高管將目標進行分解，根據權責落實到相關人員頭上，并納入相應人員的績效考核中。

這種大型成體系的工作以前沒有3～5個月根本做不下來，而最終月末結果除人力資源招聘計劃達成率85%外，其他目標全部按照預期完成。

3.基層管理人才開始涌現。

原來基層管理崗位業務能力較強，管理水平普遍偏低，“總經理四處救火，經理干主管的活，主管當高級專員”的組織現象成為常態。

目前基層管理人員開始涌現出一批人才，并被納入后備梯隊人才建設序列，中高層管理者角色復位，開始思考集團和部門的長遠規劃事宜。項目組在某一次部門運營計劃會議上發現，原來管理水平很低的一個部門經理在進行工作總結分析、工作任務分工與目標分解、績效考核上娓娓道來，令項目組大感詫異。因為在項目組進場初期，項目團隊都認為該經理更適合走技術發展通道而非管理通道。然而當管理機制注入整個團隊后，在思維、理念上已經無形中影響了很多人。

在這場管理變革大戲中，A集團的管理理念、管理工具以及各種技能從無到有，從不重視到嚴格執行。大病初愈的A集團開始重現當年創業的活躍力量，組織的管理加上了一個渦輪，大個子集團不再笨重。