什么是企業的經營邏輯？

黃健江+王祥伍+陳明

任何企業，都必然圍繞外部價值、資源（尤其是核心的生產要素）獲取、對資源的開發和利用這三個價值創造原點來展開經營活動。

但不同企業有不同的經營邏輯，并且經營邏輯的不同，決定著企業從頂層治理，到戰略，到組織體制，再到管理機制與隊伍建設等各類管理活動的差異性。

所以，也有人將企業的經營邏輯，上升為企業生存之道來解讀。在我們關于“事業、組織與人”的企業理論中，經營邏輯與使命宣言是“事業理論”的兩大核心內涵。

拋開互聯網型企業不說，傳統企業的經營邏輯，通常意義上只有彼此難以兼容并蓄的兩個類型：一是客戶需求導向型；二是技術立企模式。至于當下塵囂泛起的互聯網企業的經營邏輯，無非是在此基礎上的某個變種。

兩種截然不同的經營邏輯

1.客戶需求驅動的資源整合

直面客戶需求的企業家，其經營邏輯往往源自兩個基點，一是確定性的客戶關系，譬如說就現實條件而言，只服務于某一類大客戶，或某一群目標客戶，那么圍繞這個客戶的一切相關需求，只要組織有能力去做，去滿足的，都想盡辦法使之成為企業的價值基點，即所謂的范圍經濟學。

二是從本源性的企業能力來說，至少在主觀意義上，這一類企業都較為自信、認可且推崇資源整合。有的企業家，可能天生就是資源整合的高手，自然愿意將這種天賦發揮到極致；有的老板則客觀上也無他長，為求生存和發展，只有基于客戶關系，發展出盡可能強的資源整合能力。

客戶需求導向型企業的經營邏輯，概言之，就是但凡客戶需要，什么都可以整合；整合能力越強，越能從既定客戶那里收獲價值。

在此之下，存在兩個層次的經營著力點：第一，不斷深化既有的客戶關系，挖掘和延伸資源整合的價值；第二，不斷提升資源整合能力，既能在老客戶那里獲得新的價值，也為拓展新的客戶提供能力支撐。

2.技術立企型

技術立企型的企業不那么關注客戶關系，甚至在戰略層面上并不聚焦到現實的客戶需求上；在內生能力方面，這類企業對資源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不認同。

取而代之的是技術立企型企業關注的兩個獨特的經營基點，第一，時間上更具長遠意義，空間上更具普適價值的市場需求。這種需求，在當下可能還不是社會組織或個人自覺的認知，而只是時不時感受到的痛點。

也有的企業家，愿意這么去理解這種需求：“它是人類生產、生活或社會治理中重大或至少不能忽視的挑戰”。這種挑戰，基于當前可用的資源、技術及人類智慧，很難在根本上予以克服，至多能“減輕一下痛苦，延緩一些痛感”而已。

譬如人們長久以來希望能夠一夜之間從北京趕到深圳，或似鳥一般翱翔天際。在現代交通工具誕生之前，與其說此類普遍人欲是市場需求，倒不如說它們不過是人類的理想或幻想。但無論如何，技術立企型的企業確實是將實現某一種人類理想或幻想當作自己經營的目的。

技術立企型企業的第二個經營基點，往往是自身擁有且高度自信的某種專業技術能力。愛迪生如果不是愛鉆研的電氣科學家，蓋茨如果不是癡迷于計算機技術，就不可能創造出通用電氣和微軟這樣的企業來。

在這兩個經營基點之上，技術立企型企業的經營邏輯，就是誓愿發揮自己的專業技術能力，去成就人類的某種理想，有一點普羅米修斯盜天火的英雄主義色彩。畢竟，這不是延續性創新，也不是集成式創新，而是原創型、顛覆式創新。

其價值創造是循著“理論研究——關鍵技術突破——產品研發——實驗（不斷擴大的）——試范應用——市場推廣與營銷——銷售與服務”的串行路徑循序鋪開的，必須要忍受長時間的商業寂寞，經歷漫長的從不確定性逐步抬升為確定性而又充滿挫敗曲折的心理煎熬才行。

技術立企型企業經營邏輯首先關注技術與知識積累，要練就能攬瓷器活的金剛鉆！因此聚焦于研發是它經營邏輯中第一順位的東西。在“金剛鉆”逐步成形的基礎上和過程中，企業才會加大對商業化運營的關注。

對很多技術立企型企業來說，很多技術研發出來后并不一定能馬上實現市場價值，但是不代表他們就不會去做。當越來越多的技術儲備起來了，產品線自然而然就越來越豐富。

就像華為，厚積薄發了許多年，做智能化的移動信息終端就成為必然的事情，現在居然牛到可以向蘋果收專利費，跟三星打知識產權官司。

經營邏輯分道揚鑣的根本

經營邏輯是選擇的產物。外部環境對任何企業都一樣，然而不同企業為何會選擇不同的經營邏輯？驅動因素不在環境，而在于企業。進一步說，在于決定企業方向的企業家，他的能力和精神特質。

企業家不同的能力和精神特質，決定他如何去認知經營的基點。第一，他看到的是現實的客戶需求，還是當前根本沒有現實需求而只屬于為了從根本上解決人類痛點的遠大夢想。第二，他經營企業的自信心，是來源于同人打交道，以資源整合為主；還是專注于做事，以研發積累知識和技術能力為主。

1.能力

這里能力特征主要包括由身體素質、家世熏陶、所接受的教育與訓練，以及創業前的工作經歷，創業過程中因為成功而被正向強化的行為模式等等因素綜合起來而造成的模型化的做人做事能力。

龍生九子，各有不同。譬如說，一個人是技術專家出身，那么他選擇技術立企方向的可能性大一些；另一個教育與工作背景主要集中在營銷與客戶服務領域，則面向特定客戶需求走資源整合的道路往往成為其優先的選擇。

2.企業家精神追求

與企業家精神相比，能力因素在企業經營邏輯選擇中的權重更小一些。企業家的精神特質，可能是經營邏輯分道揚鑣的核心驅動因素。

企業家精神有共性的因素。不論遵循哪一種經營邏輯，創新精神都是企業家所共有的。但稍加細致分析，不同經營邏輯所蘊含的創新精神特質是有所差別的。

不同的經營邏輯各有短長

1.現金流，有人歡喜有人愁

客戶需求驅動的經營邏輯，在創業階段，往往發育出兩種階段性的核心能力：一是前端的客戶關系經營能力，不論是既有客戶的深化和維護，還是新客戶的拓展，都是企業十分關注的。二是后端的資源整合能力，包括供應商管理、合作伙伴關系建設以及商業模式設計等等。有的企業前端強，有的企業后端棒。兩端都不強，就是最早死的那一批。

這兩種核心能力，都是直接瞄準客戶價值創造的，或者說，價值創造的鏈條相對比較短，因而與技術立企型企業相比，客戶需求驅動的企業更容易獲得現金流，甚至能夠很快建立起基于短期運營盈余的正循環，因而中基層的士氣容易維持在較高的水平。

而技術立企型企業因為價值創造鏈條比較長，稍有不慎就可能步入創新陷阱，或因長期投入不見成效而造成基層干部與員工的士氣低靡，或現金斷流而崩盤。這種經營邏輯下，技術立企型的企業家不僅自身要有很強的韌性，更需要面對內外部挑戰，發育出一些必要的愿景激勵能力，在某些批評家那里，也可能被定性為“忽悠”，以便獲得融資以保障現金流和內部士氣。

2.有的情商高，有的講秩序

需求導向型企業的兩種核心能力都有一個共同特點，就是人際能力是核心與關鍵，往往強于與事打交道的能力。所以不論外部運作還是內部管理，這類企業都會表現出很高的靈活性和彈性，發展出高水平的情商文化，但也稍顯圓滑世故，重體驗而不一定那么強調邏輯。由此，組織管理上，對領導藝術的要求較高，對標準、規范和理性秩序的要求相對較低。

長而久之，在文化上，需求驅動型組織可能會滋生出一些山頭文化，有時甚至尾大不掉。這是需求驅動型企業在組織建設上從一開始就必須關注到的風險。

技術立企型組織則正相反，其核心能力是奠基在做事之上的，從老板到員工都聚焦于做事，重理性、講邏輯，情商則較低。由此在組織上，對標準、規范和秩序的要求較高，而對領導的要求相對較低。

既要堅守理性嚴謹的做事方式，又要驅動基于信心的員工士氣。前者重務實，后者求務虛。這兩者之間多少有一些矛盾，創業中的技術立企型企業能不能處理好，將在很大程度上影響其成功的可能性與成長的空間。

3.前端強的也要合理地布局中臺，中臺強的必須完善前端

在社會分工之下，需求驅動型的企業若欲求得持續的生存甚至謀求做大做強，必定要聚焦到某一個或某一類專業領域，逐步發育這個方面的“足夠”專業的與事打交道的能力。這其中，有研發、生產、交付和售后維護服務等運營過程。所以，很多遵循客戶需求驅動資源整合邏輯的企業，在外表上長得與技術立企型企業并無多大差異。

同樣道理，技術立企型組織，基于技術積累和研發成果，必須要不斷完善人們可以看得見的那一部分“樹”，包括供應鏈體系，市場營銷、推廣與產業合作，發展銷售渠道與服務網絡等等。這個過程中，企業往往從上至下都不太善于授權，需要加大力度學習與各色人等交往的情商型能力，得在實踐中變得更加尊重客戶、尊重供應商、尊重市場合作伙伴等等。

4.中臺戰略：需求驅動型企業持續發展的必由之路

客戶需求驅動的企業，在大的市場環境不變的情況下，或許比較容易獲得并保有生存的能力，但它的夢魘般的難題是，如何求得更好更持續的活法！

僅靠直接強化“客戶關系”和“資源整合”這兩個能力顯然不那么足夠。換句話說，這兩個能力已經轉變為企業持續生存所必須具備的基礎能力，只發揮保健作用；更關鍵、更核心的能力，一定是某種基于資源整合而能持續創造客戶價值的做事能力。我們一般可以把它稱為架構能力。

架構，概要地說，又可以分為兩種大架構：（1）與直接創造客戶價值，滿足客戶需求相關的是業務架構，也就是基于業務分析和標準化業務功能模塊之上的系統設計方法；（2）與社會化整合資源對應的，是基于某種技術路線、技術專業化發展和插入式的技術中間件，構筑技術解決方案的系統設計模式。

企業必須基于過往經營客戶、服務客戶所獲得的知識與經驗積累，以及對目標客戶及其需求發展趨勢的深入理解，沉淀并不斷提升業務架構能力，這是需求驅動型企業可持續發展的第一個能力原點；同時，企業必須不斷關注相關專業領域內可供整合利用的技術，強化技術應用研究和集成創新，不斷積累在經濟有效性基礎上的，滿足客戶需求，提升客戶體驗的技術架構；進而，基于技術架構與業務架構能力，瞄準特定的客戶需求，為期定制解決方案，從中收獲市場價值。

立足客戶關系經營和資源整合能力，圍繞技術架構、業務架構以及面向特定需求的解決方案，打造經營的前、中、后臺；進而提升研產銷過程的一體化銜接與協同水平，確保快速響應需求和經濟有效的交付，大體是需求驅動型企業實現可持續發展的必由之路。

緣于面向客戶需求快速、經濟和有效地整合資源的需要，成功的需求驅動型企業一般很早就學會授權，并基于授權/分權，構建起責權利一體化的價值創造、評價與分配體制和機制。

但現在，在內部價值鏈上的那些決定公司是否有未來的關鍵環節（即重要業務與技術架構能力建設及其發揮）上，繼續按授權/分權模式來組織，必定不能成功；而必須按相對更加集權的模式，構建起基于專業化分工的一體化協同體制；同時，又要與靈活適應客戶需求的前端組織無縫協同、有效銜接，才能解決問題。在組織理論上，企業需要有新的思維、學習新的能力、構建新的文化，設計更加復雜的體制機制，這個挑戰是極其巨大的！

5.學會在授權中發揮前端組織的能量

技術立企型企業既有了相對領先的技術優勢，又無現金流之虞，則組織便在戰略意義上走出了生存危機狀態，轉而進入追求持續發展的新階段。

在這個階段，企業一方面要在技術積累和研發上保持領先地位，造成難以動搖的差異化優勢；另一方面，這些技術積累和研發成果能否找到有商業價值的應用方向，形成現實市場，并通過有效的商業模式設計與運作，實現技術優勢的商業價值最大化。這是其持續發展的關鍵命題。

如前所述，在生存問題沒得到解決之前，技術立企型企業會在資源配置和運營重心上嚴重傾斜到技術研發與積累之上，對可以看到的“樹”，組織只會從保障現金流的角度予以關注。

但轉入追求持續發展階段后，組織要對資源配置和運營重心做適當的調整。雖然技術研發與積累仍然是優先級第一的工作，但對可以看得到的“樹”（比喻技術立企型企業）的投入與運營關注度必須顯著抬升。

在有的公司，甚至可能提出“兩手抓”的策略，一手抓保持技術領先地位；一手抓技術成果的市場轉化。如果不做這樣的調整，企業的發展便不能持續。

技術成果的市場價值轉化，在組織上必然要求適度的授權和分權模式，否則前端組織很難高效率地靈活響應市場需求。這個時候，具有相當授權的市場經營組織、產品經營組織必須逐步完善起來，并與后端高度一體化運作的技術體系實現有效銜接。

成功的技術立企型組織在此之前一般都是按集權模式組織并運行的，上上下下都很習慣統一部署，各司其職，理性協同的工作方式。突然之間，前端組織轉換成授權模式，內部協同立馬會面臨不適；并且老板自己也可能成為新體制的障礙——不舍得放權，事就干不成；分權過度，反過來又沖擊了后端必須要保有的秩序。

那么這里可以介紹一下華為的經驗，就是不斷強化對前端的授權，按“少將排長”的導向建組織配能力，所謂的“讓聽的見炮聲的人來呼喚并指揮炮火”，要求在“上甘嶺上提拔干部”等等，同時保持必要的約束：“呼喚炮火是需要付出代價的”。

按MM&IPD模式來組織產品的市場管理和集成產品開發，基于技術積累，通過產品經營平臺不斷拓展市場績效。無論如何，能否學會在看得見的“樹”上有效地授權/分權，是技術立企奠定持續發展能力的試金石。

亞分類與企業經營邏輯的嬗變

構建起兩大類經營邏輯的理論模型之后，返回到實踐中，我們可以看到任何一類經營邏輯內部，又都可以進一步做細分的。

比如說，在需求驅動的經營邏輯里，有的企業會更加專注于客戶經營的確定化，由此其整合資源的面會更加廣闊，甚至演變為機會主義的生存策略；另一些企業，則可能強化資源整合能力，由此必然聚焦到越來越確定的某個具體專業領域里，成為這個專業領域里的需求響應“專家”；進而，它可以獲得更多的客戶。

技術立企型經營邏輯基于集成產品和技術演進的分野，也存在類似情況。特別關注技術演進的，會蛻變為某個非常專業的技術廠商，其產品與服務不大可能獨立面向終端市場，而是成為眾多應用市場中不同集成產品廠商的零部件供應商；特別關注產品創新的，則可能越來越關注縮短與市場和客戶需求的距離，逐漸演變成面向某一類市場的集成產品供應商。

就單個企業而言，在其不同的發展階段，經營邏輯可能會在大類內部適當演化，但除非驅動組織發展的企業家精神發生根本性的變化，否則企業很難直接從需求驅動型演變為技術立企型的經營邏輯，反之亦然。

就專注于單個業務的組織而言，經營邏輯的粗線條變化路徑大體就是這樣。但我們知道，很多組織并不只做一項業務。從單一業務到多項、多類、多條業務并行發展，從單業務組織轉變為集團化經營的復雜業務體系，往往是企業不斷生長的必然路徑。

對集團型企業的經營邏輯分析，或許不能直接照套上述模型，需要管理者和咨詢顧問增強系統分析與架構的能力，首先將集團化企業按業務進行分解，了解各個單一業務的經營邏輯；接下來再按集團化經營成功的可能選擇或必由之路，將這些單一業務有機組合起來，確定業務與業務之間的分工與協同關系。這時，集團經營的內在邏輯，自然而然就浮顯出來了。