企業戰略定位的重構法則

尹龍華

學習經濟學只需要掌握兩件事，一是供給，二是需求。在微觀經濟層面，實現企業有效供給、創造客戶需求是企業的核心戰略。當然，要實現這一戰略，競爭者是必不可少的因素。在今天這個供給普遍大于需求的時代，需求導向要讓位于競爭導向，或者說要站在競爭者的角度找客戶需求。

而戰略定位體系就是企業在供給、需求、競爭三者之間找到一個最佳品牌定位，從而實現企業領先供給效用，在客戶心智中創造需求，建立起品牌差異化競爭優勢體系。

簡而言之，戰略定位體系包括競爭體系、產業體系與市場體系三大部分。三大體系一體同步，就像三個輪盤旋轉，構建系統的戰略定位分析框架與體系，并可形成多達4×4×4=64種動態戰略定位組合，即“戰略定位三角輪”體系。

以競爭的角度定目標

不同于SPT（市場細分——目標市場——定位）市場定位法，戰略定位從一開始就要界定你的競爭對手，并根據品牌在客戶心智中的位置建立定位。因為基于現有市場定位企業擺脫不了同質化競爭的命運。

首先，市場細分回避了競爭對手只考慮市場單一維度的因素。假定市場是現存的，不需要創造，企業按若干相同變量的原則細分（人口/地理/行為/心理等變量），就難以發現差異化的潛在市場與需求。如果按市場細分，瓷磚只能在現有的瓷磚市場上分蛋糕。而它的成功，正是將大理石而非瓷磚作為競爭對手，開創出了大理石瓷磚的新市場與新需求。

如果企業僅僅是通過三種選擇策略（差別性市場/無差別性市場/集中性營銷市場），以相應的產品和服務來確定目標市場，就沒辦法建立起自己的市場競爭優勢，因為它沒有考慮到是否在客戶心智占據一個定位。如今的客戶之所以越來越挑剔，并不是需求下降或消失，而是競爭者的加劇，讓他們有了更多的選擇。

而建立品牌差異化競爭優勢的第一要務，就是找到自己的競爭對手。這個對手可以是行業中的領導品牌，也可以是行業的某一品類，還可以來自行業之外，如美國西南航空則是把公路客運作為對手，從而建立低價客運航空戰略定位。企業資源實力不同，行業競爭狀況不同，競爭對手也會有所不同。那么，我們如何有效地找準競爭對手呢？有一種界定對手的分析工具可以幫助我們——“功能——形式”。（功能：事物或方法所發揮的有利作用與效能。

形式：事物的形狀、結構等外形與表現的方式。）它包含了四種界定競爭對手的組合：

1. 功能與形式都相同。

通常是同屬一個市場或同一個戰略集團的直接競爭對手，共性大于差異性。所以，找到差異性是關鍵。如寶馬PK奔馳、百事可樂PK可口可樂。

2. 功能相同形式不同

東阿阿膠將滋補功能相同但外在形式不同的人參、鹿茸作為競爭對手，奠定了自己滋補養顏的領導地位。

3. 功能不同形式相同

與所有將同行作為競爭對手不同，Swatch將飾品作為間接競爭對手，帶給人們一種全新的觀念。手表不只是一件奢侈品或者計時工具，而是一件“戴在手腕上的時裝”。

4. 功能與形式都不同，但服務的客戶群相同

電動汽車與游艇無論是外在形式還是內在功能都不同，但在硅谷科技新貴眼中，它們都只不過是件玩具而已。

界定競爭對手之后，企業需要進一步研究競爭對手在客戶心智中占據的位置與強勢。從而避開競爭對手在客戶心智中的強勢，確立自己的優勢位置。

以產業的高度搭架構

品牌差異化競爭優勢在企業供給方面體現在某一供給物（產品或服務）的領先性，只有領先才能體現差異化競爭優勢。這里的“領先”指的是客戶認知上的領先。波特的三種競爭戰略（總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略）實質上也體現的是某一戰略供給物的領先，但除了總成本領先戰略外，后兩種戰略都缺乏可操作性。

當企業面向大眾市場或成本在行業是核心競爭優勢時，就需要首先考慮總成本領先戰略。企業獲取成本優勢的方法通常有3種：1.規模制勝，這比較適用于行業的龍頭企業，如沃爾瑪。2.簡化產品及運營，中小企業的成本創新可以從這方面入手。比如，如家酒店成立之初便只聚焦于“住”，砍掉與住宿無關的餐飲、娛樂等傳統酒店服務，成為中國經濟型酒店的領導品牌。3.搶占空白大眾市場，格蘭仕正是因此得以奠定了自己在微波爐市場的大王地位。

隨著中國經濟進入新常態，個性化、多樣化消費逐漸成為主流，企業提供產品領先供給物是釋放消費潛力，建立競爭優勢的重要戰略舉措。但如今，企業提供單一的產品供給物已不能有效創造客戶與競爭優勢了。而以無形的服務與有形的產品相結合的服務領先戰略，更具有持續競爭優勢。

當下，劇烈的商業競爭、進步的科學技術催生出了許多新產業與新產業形態，企業可以通過產業發展演進趨勢，去界定產業邊界、發現與搶占產業制高點。而每一種領先供給物則是產業分化、融合、關聯、跨界等四種頂層產業模式設計運作的結果。

分化是推動商業發展的重要動力，能夠率先把握產業分化趨勢的企業，基本都取得了成功。如飲料業分化出果汁產業；汽車業分化出電動汽車產業；酒店業分化出經濟酒店產業。當分化的子產業代表品牌數量，超過人們所能記憶的7個，乃至出現二元品牌主導格局時，產業就趨于成熟了，將可能出現進一步分化的趨勢。

與產業分化相對立的是產業融合，對于這點，我們需要辯證來看。分化之中有融合，而融合是分化之下的融合。例如，互聯網產業分化出移動互聯網，但也可以看成是移動通信產業與互聯網產業相融合所形成的，而智能手機就是移動互聯網產業的產物。

企業如果從產業融合的視角出發，會看到更多創新的機會。但產業與產業之間也不是孤立的，而是存在某種有效的關聯。如果企業能夠找到這種產業關聯，將會產生強大的乘積效應。目前，按內容與形態來看，產業關聯可分為四種類型：

1. 核心輻射型

企業掌握占據產業科技的制高點，然后將這種核心能力輻射到產業鏈的下游與相關產業領域。如三星芯片、內存、面板等一系列核心零部件的全球領先優勢，輻射到下游的手機、平板電腦、電視、電腦等成品，使其在終端產品的供貨、質量和價格方面可以步步占優。

2. 串聯型

以影視動漫、文學等優勢文化知識產權等，串聯到游戲、主題公園、相關衍生品市場等，泛娛樂、休閑文化產業當中。迪斯尼可以說是這一產業關聯整合成功的典范。

3. 環狀型

一個閉環的產業生態系統。如阿里巴巴，從交易平臺、市場推廣、大數據、云計算、金融服務再到移動平臺，它形成的是一個環環相扣的閉環電商生態系統。而劉永行的東方希望集團則以飼料起家，形成的是從飼料、賴氨酸、火電，到電解鋁、氧化鋁等各產業相互依存下的鋁業王國。

4. 三明治型

在IT產業界，將硬件（產品）層、軟件（平臺）層、服務（內容）層三個產業鏈層面整合成一個產品或業務的類型，就像一塊三明治一樣。蘋果與IBM是三明治型產業關聯類型的成功典范。

值得注意的是，產業跨界是將一個產業的優勢嫁接到另一個產業，形成企業在這個產業中的品牌優勢，但并不是品牌在不同產業的延伸。

從市場的廣度注血液

品牌差異化競爭優勢體現在創造哪些差異化的客戶與需求，只有相對競爭對手的差異化才能建立品牌競爭優勢。根據客戶與需求這兩個差異化變量，我們可得出四種客戶需求的差異化類型：

異客異需

不同客戶的不同需求。相對于麥當勞的孩子及家庭的消費群體，肯德基的目標客戶群是年齡偏大的年輕人，需求上更偏愛炸雞及雞肉漢堡。而杰克縫紉機有別于同行普遍以大廠為主的做法，聚焦的是中小服裝企業。

異客同需

不同客戶的相同需求。比如，加多寶涼茶之防上火、老板抽油煙機之大吸力，沒有明顯的客戶細分。

同客異需

相同客戶的不同需求。如同一客戶群體既愛吃老壇酸菜面，又愛吃紅燒牛肉面。

同客同需

相同客戶的相同需求，但提供方式不同。京東與天貓基本上是服務于同類型的客戶，只是兩者在提供方式上有所不同。

在界定客戶需求類型后，你還需要確定自己的品牌將具體服務于哪些客戶？滿足哪些需求？ 根據選擇客戶的范圍大小與移動的方向，我們可以分為客戶聚焦、客戶整合、客戶升級、客戶轉移四個細分象限。

反之，根據需求滿足程度與需求位移方向的不同，我們可以分為需求不足、需求過度、需求升級與需求轉移四個象限。

需求不足就是客戶需求得不到充分滿足，一旦有更好的需求出現，客戶就會做出新的選擇。如何有效挖掘出未能滿足的需求呢？我們可以結合馬斯洛五層次需求與買方體驗周期來分析，縱向為五層次需求，橫向所列的為買方體驗周期的六個階段。從橫豎兩個方向交叉分析，找到可以填補空白的需求，如名門靜音門鎖，它填補的正是靜音門鎖這一潛在需求。

與需求不足相反的是需求過度，即客戶花費了很多冤枉錢購買了不必要的需求。如果要贏得此類客戶，只需消除不必要的成本，提供適度的需求即可。

從追求經濟型、數量型需求轉變為青睞高品質與享受優質生活是需求升級的消費動力。

把握需求升級打造高端品牌有三種方法可以借鑒：1.品類的開創者更容易把握需求升級成就高端品牌；2.與高端品牌PK，形成另一極高端品牌；3.搶占空白高端市場。

需求轉移是指品牌從相對競爭者的共性需求點，轉移到一個屬于自身的個性化需求點。需求轉移往往跨越不同的戰略集團、商業形態、生態系統與行業，以非線性的需求出現。比如，美體小鋪把化妝品這樣感性需求驅動的產業，轉移到強調功能型、自然樸實無華的化妝屋；而席夢思從行業舒適需求，轉移到個性化的健康睡眠系統。

不同的客戶需求類型形成不一樣的市場，從更宏觀市場廣度來看，基本的差異化市場按價格高低與市場規模大小大致可分為四個象限：高端市場、大眾市場、利基市場與主流市場。從宏觀四個市場模塊到微觀客戶需求類型依次觀察，能讓我們的戰略視野更為寬廣。