淺談流程方法在質量管理改進中的應用

張麗華，金小衛

（中國船舶重工集團第七二五研究所，河南洛陽 471023）

淺談流程方法在質量管理改進中的應用

張麗華，金小衛

（中國船舶重工集團第七二五研究所，河南洛陽 471023）

文章以洛陽雙瑞金屬復合材料有限公司某復合材料產品在一定階段內的管理活動表現為例，介紹了流程方法在質量管理改進中的實際應用，對流程梳理、再造到流程的監督和控制的全過程進行設計、跟蹤和數據記錄，闡述了流程梳理和再造是企業實施質量改進的有效途徑的觀點，并以實際應用為依據，首次提出了點、線、面三個層次的企業流程監控模式，通過由點到線再到面的全方位數據監控方法，提高企業的質量管控能力，為企業持續改進提供事實依據。

流程梳理；流程再造；質量管理改進；流程監控模式

0 引言

當前社會，質量在現代企業中占有越來越重要的地位，涉及到產品生命周期的各個環節的大質量概念逐步深化，顧客與其他相關方的要求不斷提高。與此同時，技術進步、市場競爭等因素也迫使企業必須把質量管理放在企業經營戰略的高度進行考慮，持續改進。為了強化質量管理改進的可操作性，確保企業戰略執行到位，真正實現企業內部質量管理體系的框架功能，企業需要結合自身特點建立適宜的、高績效的質量體系運行流程。當面臨各種內外部因素的波動變化時，以業務流程為基礎進行管理體系的PDCA循環改進。

所謂流程，李·克拉耶夫斯基和拉里·里茨曼將其定義為一種或一組活動，這些活動利用一個或多個輸入要素，對其進行轉換并使其增值，向顧客提供一種或多種產出[1]。這里的顧客包括企業外部的也包括內部顧客。在流程中，每一工序都是上一工序的顧客，流程是連接企業各項業務、各個員工的紐帶，對企業整體的工作質量和產品質量有直接影響。企業任何管理目標的達成，都離不開流程的運行[2]，流程只要不能滿足顧客的要求，都可以被認為是一種缺陷；相對的，企業可以通過其優良的流程性能來實現顧客滿意。而本文中流程方法指的是以流程作為管理的對象，結合流程輸出的環節數據，對企業產品質量實施一個動態的管理。在具體操作中，指的是流程梳理和再造及其監控方法。

本文擬通過對流程梳理和再造及其監控方法的應用闡述，說明這種方式在一段時間內對質量管理改進的效果，以期為企業以后的持續改進提供有益借鑒。

1 流程梳理

企業的每一種業務都是由一系列的流程構成，相對于以獨立的部門為單元進行業務分析，流程更適合作為一個梳理分析的單元。價值鏈強調流程與業務績效之間的聯系，是一個創造服務或產品的相互關聯的流程序列。從價值鏈的角度，流程可以分為兩大類，一類是核心業務流程，為顧客創造基本的價值流；一類是支持類流程，為核心業務流程提供必需的資源和輸入要素，典型的支持類流程包括：招聘/入職管理、財務、設備管理等。

期間內，洛陽雙瑞金屬復合材料有限公司以產品的設計（研制）、開發、生產、服務質量控制總流程為主線，以跨職能團隊（組長從各部門抽調專業人員）為實施主體，以業務流程（見表1）為分析對象，使用SIPOC、流程圖等工具進行初步的過程分析，并使用價值的理念對過程加以分類，識別核心業務流程，結合顧客要求，對過程的關鍵輸出變量加以確認，形成基礎的關鍵績效指標體系，以關鍵績效目標為導向，進行資源配屬，為之后的流程再造奠定基礎。

表1 梳理出的流程舉例

為節約資源，提高管理效率，首先，以核心業務流程作為主要的分析和改造對象。這就涉及到流程的分類識別，識別核心流程的方法較為簡單：此類流程直接涉及到對外部顧客提供的產品或服務，其中的每一個活動都應該在前面活動的基礎上增加價值[3]。這類流程的實例包括：市場營銷、設計與開發、生產過程、銷售、交付和服務管理等。下面重點對生產過程進行梳理分析。

如圖1所示，流程部門下達的任務是要求車間每天完成的總任務數，技能人員根據車間工序的需要分散在不同車間，人員專業化利用率低，不利于生產效率最大化，車間內部工序之間物流方向不定，物流等待時間過長，車間內部真正用于生產的增值時間被擠壓，物流往返運輸、返工、延遲、準備等不增值的過程耗時較多，降低了流程提供服務和產品質量的效率，比如，實現某金屬復合板產品300 m2產量的生產時間為1.5 d。對影響生產指令的原因進行統計，得到排列圖如圖2所示。

圖1 生產流程初始狀況

由圖2可見，在初始流程階段，質量和人員問題是影響生產指令完成的兩個主因，就此采取有針

對性的方法和措施改進。

在質量方面，對生產過程的質量缺陷類型進行統計分析，如圖3所示。

圖2 某周流程問題的分布圖

圖3 質量缺陷類型分布的柱狀圖

在實際流程中，圖3所示缺陷類型B是由工序⑥產生的，設工序⑥輸出的產品合格率為P，則P為該過程的關鍵輸出變量，可作為關鍵績效指標體系中的一個指標進行重點監控，工序⑥處設置關鍵控制點。

對于人員問題對指令完成情況造成的影響，公司決策層計劃通過組織結構調整和業務流程再造的方式進行技能層人力資源的再分配。

2 基于流程的組織結構調整

基于產品設計（研制）、開發、生產、服務質量控制總流程、在流程梳理階段確認的核心業務流程及流程再造階段的變更，公司對組織架構進行了調整，如圖4所示。包括車間工序在內，充分界定組織職責和權限，突破單純的職能部門分塊管理的模式，兼設技術委員會等多個跨職能委員會，利用技術委員會、精益管理推進小組等跨職能團隊的橫向作用，打破部門間溝通壁壘，縮短縱線長度，加速物流和信息流轉，搭建更有效支持流程再造和流程切換的組織結構形式。

圖4 基于流程的組織結構圖

在調整后的組織結構中，跨職能團隊的組長根據流程各個環節的需要，從各個部門選擇具有專業特長的職員作為團隊成員，共同完成流程任務，職能部門深入理解與執行基于流程的管理理念，以流程為工具，持續提升企業內部橫向協作水平，提高團隊凝聚力，強化組織效率和效益。

3 流程再造

業務流程再造（BPR）理論在20世紀90年代由美國管理學家Micheal Hammer博士提出[4]，提倡以滿足顧客需求為導向。本文的流程再造活動即以BPR理論為基礎，根據梳理階段的業務流程分析，調整質量戰略，整合資源，以提高關鍵業務流程的成熟度水平為目的，對已經梳理出的流程進行優化或者重組。

以公司生產流程為例，在管理策劃方面，從以生產管理為導向，轉向以市場營銷拉動生產，奠定以營銷為龍頭的生產拉動模式。

生產過程從生產部全權管理，以車間為單位下達每天的任務總數，到按照流程進行指令管理，營

銷部按照市場訂單給流程部門下發生產通知單，流程部門按順序向各工序下發指令，協調物流方向一致性，配置專業物流人員，用物流拉動生產按照節拍流動，降低等待時間，隨之延長了增值時間。同時重組車間工序，重疊工序集約，集中同一專業的技能人員，打磨集中到成品車間，焊工集中到焊接車間，經過標準人工時、單位工作效率的測算，進行細化的工序人員配置，提高人力資源的合理利用率，同時梳理各工序的標準化作業文件，提高整體運作效率。

圖5 改進后流程狀況

在這個過程中，前一道工序的質量改進有助于下一道工序的效率提高，同時，在流程運行過程中，要實時監控，及時發現并糾正偏差，避免在所有環節完成之后再通過檢驗員專檢的方式來清除不合格產品，提高生產效率。

這種基于流程的生產運行方式，有利于進行跨職能的協調，通過車間組織結構調整和流程再造，公司某金屬復合材料產品的日均產出同比增加了約50%，產品質量波動穩定。在這個過程中，通過自上而下的決策層推進機制，以及自下而上的充分調動全員作用，對決策層的理念層級實踐，為公司整體的管理改進夯實基礎。

4 流程監控和維護

為了維持梳理和改造后流程的長期有序的運轉，對優化后的流程需要進行再建檔和持續監測[5]。

流程監控和維護可以分為三個層次，第一個層次是點，第二個層次是線，第三個層次是面。所謂點的層次，是對關鍵控制點進行實時的專項質量監控；所謂線的層次，是對某關鍵控制點的長期質量走勢監控；而所謂面的層次，是從某核心業務流程各個環節5M1E的全方位角度監控流程的整體運行情況。

4.1 點的層次

在流程梳理階段，已經確認出流程關鍵的質量輸出指標。

仍然以生產流程為例，在此選取工序⑥輸出的某產品合格率指標P進行關于點的監控說明。

在短期某連續時間段內對某產品的單個合格率指標進行監控，取25個子組，每個子組大小為5，計算各子組的平均值、總評均值、子組方差、平均方差、上下控制限及中心線等參數。計算公式如下：

其中，n為子組大小；m為子組數量；xij為某合格率指標一系列的觀測值；為第i個子組的樣本均值；為樣本總平均值；si為第i個子組的樣本方差；為樣本總方差。

在這里n=5，m=25，根據計算的參數以95%的置信區間繪制控制圖，如圖6所示。監控實時狀況進行判異和預測，及時采取糾偏和改進措施，確保過程能力穩定可靠。

圖6 某產品復合率指標P的Xbar-S控制圖

4.2 線的層次

2012年～2013年期間對某產品在38個周的復

合率指標P進行了統計，統計結果顯示：在該時間段內產品合格率的周數據曲線，經歷前期調研和策劃，建立質量管控體系后，該質量指標逐步趨于穩定，呈經典的朱蘭三部曲模式。在質量策劃、質量控制和質量改進之后，未復合率降低，從而帶來不良質量成本的降低。如圖7所示，在實施質量改進后，質量控制新區比較原區，該產品復合率P由在99.6%上下波動，改進為99.9%上下波動，均值約提高約0.3個百分點，且過程方差減小，產品質量穩定性提高，這就帶來了過程性能指數的提高和質量成本的降低，僅可見質量成本節約106萬元。

圖7 某產品復合率指標P走勢圖

4.3 面的層次

從5M1E的全方位角度監控生產流程的整體運行情況，持續進行生產指令完成率的影響因素的統計，如圖8所示為在某周對影響某產品生產效率的原因的統計，通過每個不同時間段的要因分析，確定有針對性的改進方案，隨著時間的推進不斷循環，問題的頻數降低的同時，原因的排序也發生變化，著力解決了首要原因，那么次要原因就成為下一個要首先解決的問題，當然這其中也要分析原因間的聯系，以減低不孤立問題發生的頻次。

在圖8中，與圖2流程梳理的初期相比，在統計階段的影響因素中，質量和人員已經不再是影響指令完成的最主要因素，下一個過程中需首要改進的是設備正常運行狀況，如此循環改進，生產過程的整體性能不斷優化，也有效地提高了資源的投資回報率。與此同時，通過長期的統計分析發現，設計質量對產品質量有很大影響。反過來，質量也可以促進技術和工藝創新，有效降低不良質量成本。

圖8 改進后某周流程問題影響因素的分布圖

5 結論

流程梳理和再造是企業實施質量改進的有效途徑，其在持續質量改進中的應用中被證明是簡單有效的，結合點、線、面三個層次的流程監控模式，有助于將企業視線聚焦于關鍵業務流程及系列關鍵點的改進，提高產品質量和工作效率，為企業獲得更高的投資回報率。與此同時，在質量改進過程中發揮基于流程的跨職能組織的作用，提高產品質量的同時提高工作質量，有助于企業管理水平的整體提升。

[1]李·克拉耶夫斯基, 拉里·里茨曼.運營管理[M].北京:人民郵電出版社, 2012.

[2]陳志霞.基于流程的企業管理方法探究[D].廣州: 中山大學, 2009.

[3]馬林, 何楨.六西格瑪管理[M].北京: 中國人民大學出版社, 2007.

[4]Hammer M., Champy J.Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution[M].New York: Harper Paperbacks, 2004.

[5]馬文·M·沃澤爾.什么是業務流程管理[M].北京: 電子工業出版社, 2014.

Discussion of Application of Process Approach in Quality Management Improvement

Zhang Li-hua, Jin Xiao-wei

(Luoyang Ship Material Research Institute, Henan Luoyang 471023, China)

The paper takes a kind of product of metal cladding materials which produced by Luo Yang Sunrui Metal Cladding Materials Co., Ltd.as an example to present the practical application of process approach in quality management improvement.The design, track and record work is done on the overall process which about process analysis, re-engineering and monitoring.It expresses an opinion that process analysis and re-engineering is an effective way to improve the business quality management.A new business process monitoring mode is proposed that contains three levels of point, line and plane, which based on practical applications.Through the omni-directional data monitoring method of point-line-plane, the enterprise quality management and control ability is raised.It offers fact foundation for the continuous improvement of enterprise.

process analysis; process re-engineering; quality management improvement; process monitoring mode

F273.2

A

10.14141/j.31-1981.2016.06.012

張麗華（1984—），女，本科，研究方向：企業管理。