試論中小房地產企業如何進行績效管理

王鵬飛

摘 要：文章從中小房地產企業績效管理的現狀出發，重點分析中小房地產企業績效管理存在的種種弊端，對中小房地產企業在績效管理中推出一些建議，為中小房地產企業績效管理提供參考。

關鍵詞：中小房地產企業 績效管理 績效 考核體系 主要問題及建議

中圖分類號：F293.33

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）11-278-02

隨著市場經濟的不斷發展，市場競爭也日益激烈，很多中小房地產企業都在夾縫中艱難生存。而房地產作為一類與人們日常生活息息相關的行業，在前些年來得到了飛躍式發展，為促進國民經濟發展，推進城鎮化建設，改善人民生活水平起到了很大的作用。

現階段受到國家去庫存的宏觀政策影響，房地產業受到了極大的提振，作為中小房地產企業，需要在日益激烈的市場競爭中生存，由于自身運營管理中的不足與缺陷，倘若不能構建一套科學合理的績效考核制度，一方面無法調動員工工作的積極性，達不到激勵員工的效果，另一方面也無法考核企業業績，更無法計算經濟效益。因此，本文對中小房地產企業績效管理相關問題以及如何構建績效管理做一些膚淺的探討。

一、中小房地產企業績效管理存在的主要問題

1.中小房地產績效管理與企業的發展戰略相分離。中小房地產企業的一切行為和活動，都應以房地產企業戰略目標為出發點和歸宿，績效管理系統也如此。但許多中小房地產企業的績效管理系統卻與戰略相分離，不符合中小房地產企業戰略發展的要求，在管理中沒有充分體現企業的長期利益，雖然體系中的某些指標能指導局部，卻無法在整體上作戰略性的改進，以促進戰略目標實現。

2.中小房地產企業績效管理反饋環節不完善，存在缺位現象。目前，中小房地產企業對員工的各種形式的考評結果，很少及時反饋給員工，員工們在經歷了種種考核后，在或短，或長的時間里，對自己工作表現、工作業績得不到及時反饋。久而久之，員工對企業失去興趣，喪失了工作熱情，自然對工作不積極、不主動，優秀員工另謀高就也在所難免。

3.中小房地產企業績效管理與考評信息來源的單一性，績效考核缺乏公正的立場。由于中小房地產企業規模小，同時往往是家族式管理模式，許多中小房地產企業的績效管理與考評受到“人情”、“關系”等種種因素的干擾。績效考評往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等方面的因素在很大程度上影響績效考評結果。同時，考評者常常由于相關信息的缺失而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的矛盾。

4.中小房地產企業績效管理不能充分利用績效考評結果來調動員工的積極性，以提高中小房地產企業的競爭力。在許多中小企業，實施績效考評的主要目的均基于加薪，發放年終獎金等人事決策的需要。績效考評的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業發展、用人決策、薪酬管理等多項目標掛鉤，致使企業人力資源的競爭優勢大大下降，喪失中小房地產企業的競爭力。

5.中小房地產企業績效管理績效考評體系的非科學性。許多中小房地產企業熱衷于追捧國際上最新的績效管理理念和方法，而不考慮對企業的適用性，與自身企業的實際不相適應。有的在考評內容、指標設定以及權重設置等方面表現出無相關性，只是根據一些現成的經驗或模塊生搬硬套，沒有根據企業的行業特性、戰略規劃、發展階段、組織特性、業務流程、考評對象因素等進行深入的分析和提煉。有的考評周期不合理，等到年終才進行一次考評，考評時憑印象、憑記憶。

二、中小房地產企業構建績效考核體系的建議

針對以上房地產企業在績效管理存在的問題，筆者以為可以從以下幾個方面著手解決：

1.房地產企業要確立全員績效意識。意識觀念問題是企業實施績效管理最大的障礙，要想使績效管理得到有效的實施，必須加強全員的績效意識，改變管理者和員工的觀念，還必須認識到績效管理不僅僅是績效考評，它是一個管理系統，績效管理的最根本目的是為了持續不斷的提高房地產企業績效，使員工的能力和企業的核心能力得到不斷提升，實現企業和員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考評結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源部門的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分來對待。

2.房地產企業績效管理需要管理層強有力的支持。績效管理是企業全體員工的事情，上至企業管理層的領導，下至普通員工，是企業的頭等大事，領導層領導必須站在改革的最前沿，積極的參與其中，給予人力資源部門充分的領導和支持，讓管理者和員工都能看到這種關心和支持，都能跟著行動起來，共同去做好這件大事，直至成功。

3.房地產企業績效管理體系要以企業發展戰略為依托，致力于建立起以績效為導向的企業文化（1）根據不同的管理成熟度，選擇適合本房地產企業所處發展階段的績效管理體系。無論選擇何種績效管理體系，都應利用日常工作日的績效考評積累，防止信息源單一化，最終形成從本企業實際出發的一體化考核體系。（2）績效管理體系要以企業發展戰略為依托，致力于建立起以績效為導向的企業文化。

房地產企業績效管理須立足于企業的戰略，服務于企業的經營戰略以及各層級的工作要求。建立以績效為導向的優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與企業一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致，能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的鼓勵積極創造的工作環境，將會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要成功的實施績效管理，適應這個急劇多變的競爭市場，最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的高績效的企業文化。（3）績效體系與年度發展計劃同生共源。二者均反映了房地產企業總發展戰略的落地訴求；對沒有顯性“戰略”的企業，至少其每年度的計劃管理與考核重點應反映其在該年度的經營思路。

4.建立完備的房地產企業績效管理機制，確保房地產企業績效管理能落到實處（1）績效管理者立足于“原則”而非“流程”進行績效管理：要體現公司發展戰略和要求，因地制宜地運用現有制度，根據不同問題采用針對性、差異化的解決方式。考核實施原則，包括透明原則、客觀原則、溝通原則、時效原則，對員工考核要始終堅守這些原則，否則企業績效管理將流于形式。（2）績效管理與績效考核不能劃等號，考核結果的相對客觀、做到公正、公平、公開；有利于實現有效的績效管理；但如果績效管理只關注考核環節，會使績效管理工作失去重點，績效管理是包含績效評估之外的指標設定、指導反饋與激勵掛鉤及改進提升等在內的閉環管理過程；因此，內容顯得更廣泛。（3）績效管理需要藝術與技術并重：績效溝通是影響績效管理有效性的關鍵要素，在剛性的考核評價之外，管理者還應根據不同的企業文化、員工素質等因素，選擇合適的領導方式，建立起部門與公司、員工與部門的績效契約關系，強化執行文化，實現既定業績目標，對很多房地產公司而言，對績效的管理、督導，比考核結果更為重要，也更考驗管理人員的能力、素質。（4）績效評估不等于對人的評估：績效評估對事不對人，要保持機制的剛性與穩定，逐步建立績效管理制度的權威，特殊情況可采用特殊激勵，合理平衡“老黃牛”與“千里馬”的對比關系，實現標準化管理的同時，給特殊人才的發展提供空間。（5）物質報酬不是激勵員工的唯一要素：豐富激勵手段，及時、適宜地根據員工績效實施獎懲措施；同時，要避免績效管理工作與金錢、獎金等形成直接關系。

為了保證上述原則的落實，為此，要做好以下工作：

一是考核周期：不宜過于頻繁。考核周期設定應與項目工作周期、職級相匹配；過程管理不簡單等同于事事管理，要把握住關鍵點。

二是評估關系：績效評估是人員管理的重要內容，因此績效評估人一般是被評估人的直接上級；但對管理者或部門的考核，應保證一定權重的部門互評和下級評議，以強化協調與團隊意識、員工參與意識，防止“部門本位主義、唯上意識”的滋生。

三是評估方式：常用的績效評估有絕對績效評估和相對績效評估兩種方式。

四是激勵措施：考核與績效工資發放、薪酬調整、末位優化、職位晉升、培訓發展及非物質獎勵掛鉤。

5.提升房地產企業人力資源部門管理人員的專業化水平和專業素養。在績效管理過程中，房地產企業人力資源部門起著至關重要的作用，是企業績效管理過程的顧問人員，不僅要設計績效管理的整個流程框架，還要對管理過程中的一些細節如規章、制度等進行設計，為其他部門的員工提供幫助。人力資源部門要對整個過程進行協調、控制，因此必須具備關于人力資源管理的各種基本知識、各種人力資源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，進行深入的研究和全面的掌握。

總之，要想使績效管理在房地產企業管理中行之有效，就要以企業現有的管理制度和發展戰略為基礎，用心去思考，用心去設計，遵循從簡單到復雜的原則，逐步規范、完善，不斷根據企業的實際進行調整，企業未來的發展前景才會更加美好。

參考文獻：

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[2] 李思敏，司靜波，陳君.績效考核在企業項目管理中的應用[J].北方經貿，2011（02）

[3] 侯昆.績效管理制度設計[M].北京：中國工人出版社，2005：34-37

（作者單位：寧波欣達建設項目管理有限公司 浙江寧波 315000）（責編：趙毅）