傳統(tǒng)百貨的跨界轉(zhuǎn)型之路

玉茗

雙“十一”之際，網(wǎng)上購物著實火爆，但是對傳統(tǒng)百貨行業(yè)來說，卻是不盡人意。尤其近一兩年來，百貨行業(yè)層出不窮的“關(guān)門潮”引起了社會廣泛關(guān)注，更令業(yè)內(nèi)對于傳統(tǒng)百貨未來發(fā)展前景產(chǎn)生了懷疑和思考。在網(wǎng)絡(luò)電商蓬勃發(fā)展的今天，實體百貨的地位是否已經(jīng)岌岌可危，轉(zhuǎn)型的出路在哪里？

傳統(tǒng)百貨業(yè)遭遇經(jīng)營下滑寒冬

萬達百貨于去年宣布將關(guān)掉全國約90家百貨門店中的46家；有著“外資第一店”美譽的百盛集團在接連關(guān)店風(fēng)波后，去年關(guān)閉了僅剩的天津門店；沉迷于價格戰(zhàn)的北京華堂，在北京一年連關(guān)4家店；美國電子零售商百思買，也在關(guān)店后決然退出中國市場。除了百貨，商超也不容樂觀，家樂福在過去3年在中國關(guān)閉了30家門店，僅去年就關(guān)閉了18家門店。

中國百貨商業(yè)協(xié)會近期發(fā)布的《2015年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》結(jié)論映證，中國百貨業(yè)遭遇經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑的寒冬。

該報告采集匯總到80家骨干企業(yè)的經(jīng)營情況。年銷售額規(guī)模在億元以上的企業(yè)占92.5%，對行業(yè)實際運營情況的反映已屬于相對擇優(yōu)的樣本。但此報告的統(tǒng)計數(shù)據(jù)一如既往的“慘淡”：80家企業(yè)2015年經(jīng)營面積比2014年增長10.42%，從業(yè)人員減少1.11%，銷售總額同比增長9.3%，利潤總額卻下降12.05%，銷售利潤率下降19.53%。其中，銷售額同比減少的企業(yè)將近一半，達到46.25%。降幅超過10%的企業(yè)占到近1/4。

80家行業(yè)骨干企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)都如此不堪，放大到整個中國百貨行業(yè)是何面貌，可想而知。

對于實體零售難做的原因，業(yè)內(nèi)人士表示：中國經(jīng)濟增長速度放緩，終端消費需求疲軟是一方面原因；但更主要的是受到電商的沖擊，越來越多的消費者把傳統(tǒng)百貨當(dāng)作網(wǎng)購的“試衣間”，特別是大中型百貨很難再用傳統(tǒng)的營銷手段來獲取消費人群。

除了受宏觀經(jīng)濟不景氣影響和電商的沖擊外，經(jīng)營成本不斷上升也是百貨企業(yè)利潤大幅下滑的重要原因。

近年來租期屆滿需續(xù)租轉(zhuǎn)租的百貨企業(yè)，都面臨著租金上漲的窘境。有研究表明，過去10年，我國主要城市的優(yōu)質(zhì)商鋪租金年復(fù)合增長率達到6.0%，北京沿街商業(yè)店鋪近兩年租金年增長25.0%。2015年上半年，銀泰百貨因新增和提租因素，租金費用同比大幅增長26.1%，物業(yè)成本的持續(xù)剛性上揚成為當(dāng)前百貨企業(yè)經(jīng)營困難、競爭力逐漸減弱的內(nèi)因之一。楚修齊說，為了控制租金成本，構(gòu)建可持續(xù)穩(wěn)增長的基礎(chǔ)，不少百貨企業(yè)正紛紛通過開發(fā)或收購項目等形式加大自有物業(yè)比重。

與此同時，勞動力成本的持續(xù)上漲也令很多百貨企業(yè)感到壓力。北京某商業(yè)集團近兩年員工工資每年遞增15.2%，僅員工工資一項就占到該集團當(dāng)年銷售額的19.3%。同時，社?！拔咫U一金”的繳納以及各項福利待遇的提高，日益加重了企業(yè)人力成本支出。

中國百貨商業(yè)協(xié)會秘書長范君認為，現(xiàn)在國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)供應(yīng)過剩，購物中心等項目同質(zhì)化趨勢嚴重，這種情況不僅出現(xiàn)在一二線城市，而且已蔓延到三四線城市。

轉(zhuǎn)型升級是必由之路

南京大學(xué)教授錢志新強調(diào)，“無社交不商務(wù)，無體驗不商務(wù)，無服務(wù)不商務(wù)”。實現(xiàn)傳統(tǒng)商貿(mào)轉(zhuǎn)型升級，“互聯(lián)網(wǎng)+”當(dāng)然不能缺席。在商業(yè)流通格局經(jīng)歷顛覆性改變的今天，傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)如果漠視互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的存在，路必然越走越窄。

去年，南京新百實現(xiàn)營業(yè)收入158.53 億元，同比上升102.52%；凈利潤3.67億元，同比下降7.95%。通過并購重組，南京新百今年確立了“現(xiàn)代百貨+健康養(yǎng)老”雙主業(yè)戰(zhàn)略。今年，南京新百計劃實現(xiàn)179億元的經(jīng)營目標(biāo)。

不過，從披露的發(fā)展戰(zhàn)略來看，盡管是雙主業(yè)，但原有的傳統(tǒng)百貨業(yè)務(wù)不斷被邊緣化。在本年度關(guān)閉門店預(yù)計中，南京新百東方店將轉(zhuǎn)型升級出租給福來德百貨做中國首家旗艦店。在福來德成功入市并有較好市場表現(xiàn)后將開啟連鎖化復(fù)制。在業(yè)內(nèi)人士看來，福來德的自營優(yōu)勢與高毛利將為南京新百注入更多百貨業(yè)的活力，不排除未來原有新百門店被逐一取代。

南京新百方面表示，在百貨板塊將有3—5年發(fā)展規(guī)劃。在整體發(fā)展戰(zhàn)略框架下，南京新百將積極推進大健康領(lǐng)域資產(chǎn)重組，盡快完成相關(guān)項目收購。在盈利能力提升方面，南京新百也更多期許在醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)中。今年，南京新百將持續(xù)在醫(yī)療健康領(lǐng)域追加投資，參股以色列最大養(yǎng)老企業(yè)NATALI和大型醫(yī)療養(yǎng)老企業(yè)安康通公司，嘗試布局醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)。

實際上，通過雙主業(yè)轉(zhuǎn)型后，新領(lǐng)域在利潤貢獻上并非有立竿見影的效果，但可以看出百億俱樂部的成員對傳統(tǒng)百貨興趣更為寡淡。營收在56億元的杭州解百也開始分散注意力，將向健康醫(yī)療、體育、文化傳媒、教育等產(chǎn)業(yè)拓展，未來反哺零售主業(yè)。營收在30多億元的廣州友誼已完成“百貨+金融”雙主業(yè)變更，但業(yè)績?nèi)砸换I莫展，利潤貢獻更多來自非主營業(yè)務(wù)中的投資收益。去年，通過購買金融理財產(chǎn)品，廣州友誼獲得了5971.52萬元收益，占利潤總額的19.05%。

百聯(lián)、王府井、銀泰、首商、大商等仍堅持百貨零售主業(yè)的上市百貨也在極力撕下百貨標(biāo)簽。與阿里合作一年后，銀泰商業(yè)的首份年度成績單，去年，銀泰商業(yè)總銷售額為167.6億元，同比上升6%，凈利為13.2億元，同比上升17.5%。其中，核心業(yè)務(wù)凈利為8億元，同比上升6.4%。

值得注意的是，盡管銀泰商業(yè)的成績在低迷的消費市場中十分亮眼，但收益的獲得一部分來自非核心資產(chǎn)的出售。去年5月，銀泰商業(yè)出售杭州新湖濱50%股權(quán)，將不再承受杭州新湖濱的財務(wù)負擔(dān)。公告顯示，出售的50%股權(quán)價值3.05億元。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時期，銀泰商業(yè)堅持做深度的零售運營商，與阿里合作成為大數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費解決方案提供商，銀泰方面還計劃發(fā)展輕資產(chǎn)的經(jīng)營策略。

與銀泰的互聯(lián)網(wǎng)改造不同，百聯(lián)、王府井、首商等更多從主業(yè)延伸到相關(guān)的購物中心、奧萊等領(lǐng)域深度探索。王府井持續(xù)增加自持物業(yè)比重，未來幾年主要資金將用于建設(shè)運營佛山購物中心、哈爾濱群力項目以及熙地港購物中心西安、鄭州項目；在南昌、銀川等地租賃物業(yè)開設(shè)購物中心。首商股份的策略相比于王府井較為保守，重點發(fā)力區(qū)域主要在北方地區(qū)和京津冀市場。

百貨巨無霸重慶百貨對于百貨主業(yè)也有些力不從心。自去年7月份以來，重慶百貨一直忙于重大資產(chǎn)重組。今年1月份，重慶百貨以7.03億元拿下重慶商社汽車貿(mào)易、重慶商社中天物業(yè)發(fā)展有限公司等5家公司100%股權(quán)。

對于新一輪資產(chǎn)重組，重慶百貨方面認為，汽車經(jīng)銷、電商平臺服務(wù)、中央空調(diào)工程安裝與家電售后服務(wù)、質(zhì)量檢測、房地產(chǎn)開發(fā)等不同行業(yè)，收購公司在文化、管理制度等方面與重慶百貨有不同程度的差異，整合后能否達到預(yù)期存在不確定性。去年，重慶百貨營業(yè)收入為300.81億元，同比下降0.2%；凈利為3.35億元，同比下降31.89%。

全渠道融合成為共識

根據(jù)中國百貨商業(yè)協(xié)會和利豐研究中心的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有7成的受訪百貨企業(yè)已經(jīng)涉足百貨以外的零售業(yè)態(tài)。其中，涉足超市大賣場、購物中心及便利店業(yè)態(tài)的百貨企業(yè)比例分別為75.0%、57.5%和25.0%。在還沒有涉足其他零售業(yè)態(tài)的受訪企業(yè)中，有52.8%表示有計劃涉足其他零售業(yè)態(tài)，這當(dāng)中以購物中心及便利店業(yè)態(tài)最受關(guān)注，分別有42.9%及28.6%的百貨企業(yè)計劃涉足這兩種業(yè)態(tài)。同時，有54%的受訪企業(yè)計劃拓展到其他商業(yè)領(lǐng)域。

很多商場在商業(yè)模式方面的探索和嘗試也邁出了更大的步伐。以尋求特色化和差異化服務(wù)、提高商場利潤空間為目標(biāo)的自營模式是中國百貨企業(yè)探討了多年但一直難以突破的難題，近兩年來，行業(yè)困境逼迫百貨企業(yè)更加努力地試水自營。

定位于“高端百貨”及“百貨業(yè)革新者”的Hi百貨是國內(nèi)首家以傳遞“生活方式”為主題的自營買手制百貨店。摒棄了常規(guī)的聯(lián)營模式及代理商制度，通過自己的買手，從英國、德國、西班牙、以色列等數(shù)10個國家和地區(qū)引入約300多個具有特色創(chuàng)意的品牌和商品。Hi百貨無論是商業(yè)運營還是店內(nèi)的裝修、空間設(shè)計、燈光和陳列都打破百貨公司的常規(guī)模式，這種商業(yè)模式為消費者提供了個性化產(chǎn)品及消費選擇，帶來嶄新的購物體驗。

此外，許多企業(yè)通過加強與供應(yīng)商深度聯(lián)營的力度，以增強自身競爭力。根據(jù)中百協(xié)和利豐研究中心的調(diào)研，75.9%的百貨企業(yè)在近幾年已與供應(yīng)商和品牌商加深合作。在合作的方式中，73.2%的百貨企業(yè)采取單品管理的方式，58.5%的百貨企業(yè)參與供應(yīng)商和品牌商的終端銷售管理及銷售數(shù)據(jù)共享，56.1%的百貨企業(yè)則積極參與庫存管理及庫存數(shù)據(jù)共享。

王府井集團在現(xiàn)有的聯(lián)營模式下謀求深度聯(lián)營的同時，還創(chuàng)立了自營商品品牌，并為此投入大量資金，這項改革也取得了階段性的成果。去年6月，王府井集團還和中國的另一個商業(yè)旗艦上海百聯(lián)集團以及以商品供應(yīng)鏈見長的利豐貿(mào)易（中國）控股有限公司聯(lián)合成立了合資公司，利用各自的優(yōu)勢來推動自營業(yè)務(wù)的發(fā)展，包括設(shè)計及開發(fā)自有品牌以及引入授權(quán)品牌在三方的零售終端出售等。

還有許多百貨企業(yè)充分利用良好的信譽及自身的分銷渠道，獲得品牌獨有經(jīng)營權(quán)。例如，百盛集團自2014年以來斥資上億元獲取近30個來自英國，法國及意大利鞋履，服飾及配飾品牌的獨家代理權(quán)。這些品牌的商品僅在百盛百貨店內(nèi)及百盛的網(wǎng)店上銷售。未來，百盛集團還計劃在中國引入100個品牌的代理權(quán)。

在探索業(yè)態(tài)升級轉(zhuǎn)型和模式升級轉(zhuǎn)型的同時，百貨企業(yè)對于利用互聯(lián)網(wǎng)進行渠道再造的態(tài)度也由以往相對的排斥抗拒轉(zhuǎn)變?yōu)閹缀跻恢碌墓沧R，如何通過線上線下融合進行O2O全渠道經(jīng)營是今年高峰論壇的熱點話題。

在我們調(diào)查的百貨企業(yè)中，48.1%的企業(yè)已經(jīng)涉足O2O，還有28.8%的企業(yè)表示，雖然當(dāng)前沒有開展O2O，但也在積極籌備中。大部分百貨企業(yè)的O2O策略體現(xiàn)在線上關(guān)注、線下體驗和購買，線上下單、門店取貨、換貨、退貨。

以天虹百貨為例，天虹商場的全渠道戰(zhàn)略包含實體店，PC端及智能手機移動端的融合。天虹實體店以“購物中心+百貨+便利店”模式開展經(jīng)營。在天虹商場內(nèi)，消費者通過免費WIFI，可以接收來自天虹商場的活動推薦信息。天虹商場有限公司董事總經(jīng)理高書林就表示，O2O全渠道本身就是一種新的零售方式，一種更加先進的零售方式，它不僅使顧客得到隨時隨地的購物體驗服務(wù)，也使實體店的時空障礙可以得到突破。

中國百貨商業(yè)協(xié)會和利豐研究中心的調(diào)查顯示，超過五成五的受訪企業(yè)已經(jīng)開展了電子商務(wù)業(yè)務(wù)。其中，69.0%的企業(yè)擁有自建網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，55.2%的企業(yè)入駐第三方網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，其中，有20.7%的企業(yè)選擇入駐天貓平臺，17.2%的企業(yè)選擇和京東合作。

不過，對于大多數(shù)傳統(tǒng)百貨企業(yè)而言，O2O全渠道建設(shè)過程中依然是“路漫漫其修遠兮”。在采訪過程中，大多數(shù)百貨企業(yè)，包括一些知名的百貨企業(yè)負責(zé)人告訴記者，他們感覺全渠道建設(shè)很難，有點無從下手的感覺。

在全渠道建設(shè)過程中，以營銷工具互聯(lián)網(wǎng)化、用戶的連接化以及渠道的立體化為目標(biāo)的IT系統(tǒng)建設(shè)，其內(nèi)在核心是經(jīng)營模式和供應(yīng)鏈體系的改革。對于百貨店而言，聯(lián)營化的普遍、單品管理的缺乏，不控貨無法實現(xiàn)門店商品數(shù)據(jù)化，成為O2O轉(zhuǎn)型的首要問題。全渠道供應(yīng)鏈的打造中，自營部分全部實現(xiàn)數(shù)據(jù)化，但聯(lián)營部分還沒有全部完成，多數(shù)轉(zhuǎn)型只能停留在營銷層面，真正的閉環(huán)并未形成，通過高成本獲取來的顧客不能帶來實際消費，后續(xù)推進相當(dāng)乏力。此外，大部分進行O2O服務(wù)的百貨店，基本都只是停留于簡單的送貨上門，缺少服務(wù)質(zhì)量的評估，更缺少強化服務(wù)鏈條的有機運行。