傳統制造企業的信息化行進之路

佚名

青島美高集團（以下簡稱美高集團）成立于1995年，主要生產硅膠系列產品，是典型的制造業企業。隨著企業的不斷壯大，以及市場競爭的日趨激烈，發展過程中所面臨的瓶頸問題也越來越多，企業高層僅憑主觀判斷和經驗決策，無疑會給企業的發展帶來巨大的風險。為此，公司必須迅速變革和創新，尋求一種新的管理模式，通過先進的管理工具和有效的管理方法解決存在的一些瓶頸問題。

夯實信息化基礎建設

信息化建設主要包含兩大方面，一方面是硬件，一方面是軟件。這兩方面資源的整合，加上有效的管理機制，企業的信息化平臺就建立起來了。美高集團辦公人員人手一機，建立了內部局域網，辦公區與分廠之間全部互聯，引進光纖，大大提高了Internet網的帶寬和瀏覽速度，保證了資源共享和文件傳輸的便利條件，為以后軟件建設提供了基礎和保障。另一方面，網絡資源也要充分的拓展和有效利用。

美高集團在建廠初期就建立了自己的網站，擁有了企業郵箱，并注冊了頂級行業域名www.silica-gel.com，提供了靈活的站內內容搜索機制和流暢的信息發布通道，還建立了公告、售后服務、論談等欄目的動態發布機制。定期更新網站內容，并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商業平臺上做了多語言的宣傳推廣，提高企業知名度，挖掘潛在客戶提供了強有力的網絡資源和途徑。

信息化軟件系統實施

信息化建設的重中之重是企業軟件的實施與管理。目前美高集團最典型的就是企業資源規劃，就是ERP系統，它代表了制造企業在信息時代管理革命的發展趨勢。其基本思想就是將企業業務流程看做一條供應商、企業本身、分銷網絡以及客戶等各個環節緊密聯接的供應鏈，企業內部又劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護、工程技術等。

ERP系統引入企業，通過該系統帶動企業革新管理理念，形成以客戶為中心的供應鏈管理模式，對于現代大中型企業來說，適應信息時代管理革命的變革。ERP系統在企業的實施成功率還是比較低的，為何實施效果不盡如人意呢？

美高在實施的過程中，對信息系統建設存在觀念的誤區。主要存在四種錯誤傾向：一是“簡單化”。認為信息化就是上馬信息系統項目，完全是技術上的事情。二是“神秘化”。認為信息化太高深，需大量專業知識，自己沒有能力從事。三是“模式化”。認為信息化是解決企業管理的“靈丹妙藥”，只是購買已有成熟的軟件應用，忽視基于信息的增值應用。四是“短視化”。認為信息化成本太高，沒有必要，現在開展還為時過早。大多數企業高層領導對信息化的正確理解和重視程度不夠，對員工進行信息化方面的培訓、培養企業自己的信息化人才的力度也不夠。

信息化建設缺乏科學的戰略規劃方法。企業必須根據內外部條件和企業戰略，慎重實施信息化建設。如果沒有從企業戰略和商業利益的角度充分考慮信息技術的使用對企業組織結構、業務流程、企業文化等方面的影響去制定行之有效的實施步驟，而是盲目投資于最先進的軟硬件，造成的后果或是信息技術只是在局部環節處理上能提高效率，或是形成設備的閑置和投資的浪費。

企業信息化投入資金偏低，并且重硬輕軟。很多企業對硬件的投資占到整個信息化投資80%以上，而配套軟件投入相對滯后。這種“重硬輕軟”的做法不僅占用了大量流動資金，也使硬件設備收益/投入比偏小。有些由于前期論證不足，建立了信息系統之后缺乏科學合理的應用，造成投資浪費。

總體信息技術應用水平偏低。目前，只有少數企業實現了基礎性管理系統，絕大多數企業的信息化水平還停留在文字處理、財務管理等辦公自動化及簡單信息管理階段，局域網的應用也主要停留在簡單信息傳遞層面上，生產控制方面的應用很少。信息孤島現象嚴重，資源不能共享，信息化建設的綜合優勢無法發揮。

信息化意識和有關技術人才缺乏。人才是企業發展的基礎，開展信息化，需要既懂得商務管理又懂得信息技術的復合型人才。大多數中小企業因資金、制度、管理等方面的原因，對人才缺乏吸引力，員工素質普遍較差。并且多數企業領導者對信息知識也知之甚少，對信息化重視不足。盡管目前我國很多企業都不同程度上開展了信息化建設，但他們并非全都對什么是企業信息化、如何實施信息化有透徹的了解。

企業管理機制和市場環境不完善。很多企業還習慣傳統計劃經濟管理方式，市場意識不強，而ERP是市場經濟條件下的產物，若不克服二者根本差異，ERP的實施就難以進行。

對自身的需求缺乏深入的研究。ERP的實施是一項復雜的工程，如何實施必須對企業內部的需求進行周密細致的研究論證、可行性分析。

針對這些問題，公司決策層和管理部門進行了總體性規劃，最終確定建立以財務管理為中心，以產品技術數據為基礎，實現業務流程中對成本及費用的預測、控制和反饋，并實現企業生產經營全過程物流、信息流及資金流的監控，使財務管理、銷售管理、庫存管理、采購管理、車間管理、計劃管理、成本管理全面集成統一，構建一個具有先進性、集成性、適應性、安全性和可擴展性的企業資源集成系統。要求整個系統滿足企業核心管理的需求，近、遠期投資兼顧，盡量降低投資成本，要求快速實施，迅速提高企業信息化管理水平。

分階段實施項目

項目計劃最終確定分成三大階段。第一階段：分模塊獨立實施。首先完成財務管理、基本供應鏈購銷存管理以及財務與銷售、采購、庫存業務的基礎集成應用。第二階段：實現生產計劃管理、車間管理、成本管理，并與財務、銷售、采購、庫存業務集成。第三階段：供應鏈全過程的物流、資金流的全面控制與考核，支持管理者經營決策。

隨著ERP系統的逐步實施，系統在短期內就取得了顯著的成效。ERP系統可以實時按所需條件查詢庫存數量，為生產部門合理安排生產任務、倉庫管理部門進行庫存管理和控制提供詳細而準確的資料；倉庫賬與財務賬、財務賬與客戶賬不一致的問題得到徹底的解決。貿易公司則運用銷售系統現有的報表，對銷售人員的工作業績進行考核，對應收賬款進行分析。

信息化建設任重道遠

公司從管理目標著手，根據自身需求分步實施ERP系統，在實施的過程中，公司深刻感受到：ERP絕不是一蹴而就的一個計算機應用軟件，而是一個至上而下，全員參與，循序漸進的系統性工程。

鑒于中小企業在管理上的先天不足，一個ERP項目的成功導入，應當考慮以下幾個方面：

管理觀念的轉變。ERP系統的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。在選擇、實施系統時項目負責人不能只由技術部門的領導擔任，高層管理人員，尤其是企業一把手必須親自主持和參與系統實施。許多企業在實施ERP系統時，對實行業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成企業想通過實施ERP系統來提高管理水平和整體素質的目的難以達到。

業務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質提出了更高的要求。如果企業不能妥善處理問題，會帶來不穩定因素，這正是ERP系統成功實施的難點。

ERP系統是一個因需制宜的項目，企業的信息化建設是一個循序漸進、不斷完善的系統工程，推進信息化建設必須遵循“整體規劃，分步實施，效益驅動，重點突破”的原則，做到統籌安排，分類指導，分層推進，分步實施，協調發展，才能取得期望的成效。