放下奶茶妹妹，看看劉強東吧

放下奶茶妹妹，看看劉強東吧

中國的電商已經走過了20個年頭，走過了野蠻生長的草創階段和遍地狼煙的價格廝殺階段，也即將走過兼并融合的電商寡頭階段。淘寶網在電商這塊新大陸的先起成就了阿里巴巴，但隨著電商行業的深入發展，京東“軟硬結合”的路徑優勢開始顯現。

文/李光斗（中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰略專家、中國電子商務協會互聯網金融委員會首席顧問、華盛智業·李光斗品牌營銷機構創始人）

被屌絲捧紅的網紅，最后大都被土豪接手了。比方奶茶妹妹不僅嫁給了強哥，還為強哥生了“猴子”。

所以各位看官別總惦記奶茶妹妹了，還是一起來學學京東創始人劉強東的商業哲學吧！

京東這家企業絕對是互聯網圈子中的另類，互聯網自打出生以來就是輕資產模式，靠用戶數量和使用頻次帶來的規模效應和邊際成本趨零產生傳統產業望塵莫及的商業價值。但京東卻自建物流，自建倉儲，與互聯網行業的商業邏輯背道而馳。

京東并非互聯網企業

京東的重資產模式之所以受到詬病，并被馬云斷言“必死無疑”，是因為大家很容易把京東放在互聯網企業的商業維度上“考評”，但京東本質上并不是一家互聯網企業，而是一家高效使用互聯網工具的零售企業。零售企業的商業邏輯是將各種貨真價實的商品高效地分發到有需求的個體消費者手中。因而，對于京東價值的考評，應該使用考評沃爾瑪、家樂福這類零售企業的“考卷”。

京東和沃爾瑪的商業邏輯是一致的：沃爾瑪之所以能成為全球最大的零售業巨頭，是因為它做到了在保持商品高質量的同時還能把產品以低價格賣給消費者，這便是沃爾瑪能夠給消費者“天天平價”背后的商業邏輯。

沃爾瑪摸索出這條商業邏輯，還要從其創始人沃爾頓先生說起。在經歷了一段餐廳打工、商店賺錢的經歷后，1945年至1962年間，沃爾頓在美國阿肯色州的農村以加盟零售連鎖品牌Ben Franklin的方式經營過多家連鎖店。由于他的經營規模小，且以加盟模式經營，所以必須以很高的價格從上游批發，這就壓縮了他的利潤空間。另外，阿肯色農村人口少、市場小，批發商不愿送貨，沃爾頓需自己安排貨運，這進一步壓低了他的利潤空間。

為擺脫中間商的盤剝和貨運問題，從1962年開始，沃爾頓開始在人口規模在5000人～25000人之間的鄉鎮開自營品牌“沃爾瑪超市”。由于大的零售商不愿進入農村零售商市場，沃爾瑪超市在農村擴張極為迅速。同時，沃爾瑪避開中間商直接從生產廠商進貨，其價格優勢也就建立起來了。從1964年開始，沃爾瑪開始自建物流庫存中心，所有貨物由自己的物流中心分發到各個分店。

沃爾瑪砍掉所有中間商的模式給整個零售業帶來了一場革命，把采取連鎖經營模式的零售企業和散落在各地的夫妻店來了一次大清洗，將低價留給消費者，顛覆了長久以來的零售商業秩序，使零售變得更高效。正是因為砍掉中間商，讓產品從廠商直接到達消費者手中，才有了沃爾瑪這個全球零售巨頭的誕生。

自建物流成為核心競爭力

如果用零售企業的標準來衡量沃爾瑪、家樂福和京東，綜合費用率是優先指標。借助互聯網工具建立的物流系統、信息系統和財務系統，京東已經使綜合費用率降低至8%～10%，而對于其他零售企業而言，接近20%的綜合費用率幾乎是成本控制的極限。

“當別人都賣一塊錢的時候，我們賣九毛。如果我們賣九毛還和別人賣一塊錢、一塊二賺得一樣多，那么這就是我們京東的核心競爭力。我們賣得便宜，但這不意味著我們比你賺錢少。”劉強東這句話道出了京東的法門所在，也是京東一直虧損卻又被投資者看好的主因。

京東通過幾個方法建立起核心競爭力，即砍掉中間商、建立高效的物流系統、內部成本控制、高效的財務系統，而上述建立核心競爭力的方法均是使用互聯網工具。

首先，和沃爾瑪一樣，京東能夠賣到價格更低但還能賺錢，是因為京東砍掉了所有中間商(經銷商)，直接和品牌商合作。上游的生產企業為了避免交易風險會指定品牌經銷商來對接，并對交易資金托盤，在托盤過程中經銷商可以賺取賬期資金利息，而生產企業則用利息買個安心。京東砍掉這中間一環的方法是先把貨款直接打到生產企業的賬戶里，然后直接從生產企業庫房配貨。例如華為的手機可以直接從華為庫房送達消費者手中，細心的消費者會發現從京東渠道購買的很多標準化產品是當月生產的。

其次，京東用互聯網工具自建高效的物流系統，在保證用戶體驗的同時，進一步降低綜合費用率。對于傳統零售企業而言，產品從生產商庫房到消費者家里至少要經過五次搬運，即：從廠商倉庫到零售商倉庫，再到代理商倉庫，再到零售店面倉庫，進而到零售專柜，再被消費者買回家。產品每搬動一次，綜合費用率就會提高一次，消費者就要以更高的價格購買，商家的利潤空間也會進一步變薄。那么，快遞外包是否是可取的零售流通渠道呢？外包快遞公司60%的費用要花費在干線運輸上，不但不比自建物流便宜，而且由于外包快遞員不在零售企業可管理的范圍內，快遞員素質良莠不齊，服務品質無法保證。另外，京東這類零售企業的快遞運送路徑是中心輻射多點結構的，而第三方快遞公司由于承接不同客戶的快件，快遞運送路徑是多中心、分層分發的，使用第三方物流無法確保配送的效率，客戶體驗也就無從談起。正是因為自建物流體系，京東才能夠確保“今日購，今日達”的用戶體驗。

在高效的自營物流體系中，京東又推出了生鮮冷鏈物流解決方案，進入國內生鮮冷鏈物流配送領域。由于我國尚未建立完善的冷鏈系統，生鮮類產品成為所有電商都頭痛的短板，所以只有沃爾瑪這類線下零售商有能力進行生鮮零售。不能配送生鮮的零售電商是不完整的，在冷鏈物流板塊，京東將個別生鮮電商使用的落后且難以控制的“冰塊+泡沫箱”配送方式，直接升級為專業的冷藏車、配送人員及精細化的運營管理系統，在生鮮的“冷”處理上，使用了專業研發的溫控技術、材料和設備，其保溫材料經過了半年以上的測試和迭代升級，與廣泛應用于疫苗等醫療藥品保存、運輸的材料一致，同時保持對商品、冷媒溫度的實時監測，建立起全程“冷鏈”物流。

確保現金流

與其用互聯網的商業邏輯來框定京東，不如用沃爾瑪的商業邏輯來衡量京東。京東就是要用互聯網這種工具提高零售業的效率，降低零售業的成本。

京東是一家零售企業，零售企業的財務特點是一端資金大批流進，而另一端資金大批流出，財務系統的效率和流動性是生死存亡的另一個關鍵。“一家虧損的企業，如果現金流為正，那么這家企業不會倒閉。”劉強東如是說，而這也正是京東的現實寫照。雖然京東虧損，但只要財務系統有活水，企業就有機會。京東自建物流系統為京東的財務系統打下了基礎，這一方面確保京東前端的最佳用戶體驗，滿足消費者貨到付款、退貨送款上門的最佳用戶體驗，也讓現金流掌握在自己的手中，滿足后方現金流運營的需求。

中國的電商已經走過了20個年頭，走過了野蠻生長的草創階段，走過了遍地狼煙的價格廝殺階段，也即將走過兼并融合的電商寡頭階段。淘寶網在電商這塊新大陸的先起成就了阿里巴巴，但隨著電商行業的深入發展，京東“軟硬結合”的路徑優勢開始顯現。

最后一段改成：康德說：“天才是自創法則的人。”京東以互聯網為工具，創造了自己獨特的商業法則，并以此在中國零售行業中進行著深度的變革。