我國銀行業金融科技人才人力資源管理

◎周志文吳續甫

我國銀行業金融科技人才人力資源管理

◎周志文1吳續甫2

2016年5月30日，在北京舉行了全國科技創新大會、兩院院士大會、中國科協第九次全國代表大會。會上習近平總書記做了重要講話，習總講話的核心詞就是創新。習總說：不創新不行，創新慢了也不行。如果我們不識變、不應變、不求變，就可能有陷入戰略被動，錯失發展機遇，甚至錯過整整一個時代。習總還強調要愛才。他說，要大興識才愛才敬才用才之風，在創新實踐中發現人才、在創新活動中培育人才、在創新事業中凝聚人才，聚天下英才而用之，讓更多千里馬競相奔騰。

為落實習總的講話精神，具體到我國銀行金融科技人才人力資源管理實踐中來，我想做如下探討：

烏云摧城，山雨欲來，銀行業危機重重

隨著大數據、人工智能、人臉識別、區塊鏈四大技術的發展，隨著互聯網和移動設備的研發、生產和使用，騰訊、華為、萍果、小米、阿里巴巴等全球超過2000家本來非金融行業的科技公司都在預謀著蠶食傳統上屬于銀行的業務蛋糕，積極開展借貸、理財、支付、保險、眾籌、征信等幾乎從融資借貸、投資理財、金融消費等銀行業從事的全部傳統業務。比如：騰訊的微信，你打開微信上“我的錢包”，就有轉帳、手機充值、理財通、Q幣充值、生活繳費、城市服務、信用卡還款、微信紅包、AA收款等功能；萍果APPLE PAY，“叮咚一聲錢付了”；銀行利潤率最高的業務，也就是作為主要金融贈品分銷渠道這個模塊的也正在減弱。我國傳統銀行業面臨大大小小的金融科技公司全面沖擊，生存發展已是“黑云壓城”、“山雨欲來”之勢。比如，2010年工行凈利潤增速高達28.3%，2015年工行凈利潤增速僅剩0.48%，5年間暴跌了98.3%。

甲光向日，角聲滿天，血戰打的是人才戰

經過近20年的快速擴張后，全球性銀行紛紛進入收縮狀態。麥肯錫對10家全球性銀行進行的一項研究發現，這些銀行2008年平均在65個國家開展業務。截至去年，這一數字下降至55個。另一組數據是，2015年中國金融科技融資額達到歷史性的27億美元，是2014年的4.5倍，各個領域獨角獸級別的公司不斷涌現。目前來看，金融科技幾乎應到金融域的各方面。“你我之輩，忍將夙愿，付與東流？”我國銀行業并沒有束手待斃，比如我國銀行業的中國平安、中國工商銀行、招商銀行都在奮起反擊。平安集團主導搭建的互聯網資交易平臺“陸金所”截止2015年底總交易額已經超過2500億美元，估值185億美元。再比如，2015年工商銀行推出了由“融E購”直銷銀行平臺三大平臺和支付、融資、投資理財三大產品線組成的互聯網金融服務。招商銀行把金融科技有關業務及人員獨立組成一個公司，應對當前的挑戰。

我國銀行業要想“甲光向日”，必須“角聲滿天”。一是以數字化戰略應對挑戰；二是全面地強化全行的數字分析和應用能力；三是根據客戶需求整合無縫的客戶體驗；三是建立數字化營銷能力；四是構建數字化流程精簡成本；五是迅速應用下一代TI科技能力和開發模式；六是建立支持數字變革的數據架構。簡單地說，就是兩個字：創新。金融科技創新活動都是人做出來的。我國銀行業要想生存發展，奮起反擊，關鍵是要建設一支規模大、結構合理、素質優良的金融科技人才隊伍。我國銀行業金融科技人才人力源管理在某種意義說來是一個非常重要的研究課題，我國傳統金融產業的體制機制泯滅了金融科技人才要魚而又要熊掌的天性，傳統銀行業人力資源管理者血液里流淌的是魚和熊掌二者不可得兼的理念。因此真正的金融科技人才只能在廟堂以外的荒郊山野，在中小科技企業里肆無忌慮地野蠻生長。直到廟堂高位之人驚呼時，野蠻人已不是來到了門口，而是已登堂入室，翻箱倒柜。因此，金融科技人才人力資源管理，要有新理論、新思路、新方法。

對金融科技人才的人性假設：人的本質是自由自覺地勞動

馬克思認為人的本質是一切社會關系的總和。人與動物的區別就是自由自覺的勞動。在經歷物對人異化、適應異化后，經過努力，最終獲得自由。人與人之間，人與外界之間存在著系矛盾，比如利益沖突、關系沖突、意識沖突等。解決這些沖突的圖徑就在于平衡利益分配，即公平原則；意識形態求同存異原則，即公開原則；滿足社需求。我們要堅持用發展的眼光看問題，具體問題具體分析，針對不同的矛盾主體、不同的矛盾性質和不同的矛盾環境采取相應的解決辦法。

金融科技人才是進行科技開發成果、成果轉化、以高新技術取代傳統支付，借貸等傳統金融業務，拓寬金融廣度，提高金融效率的創造型人才。我們在參觀考察中國平安集團的平安大學時，印象最深刻是位于其大堂的兩尊塑，左邊是儒家代表孔子，右邊是科學家愛恩斯坦，我立即想到就是中國儒家的魚和熊掌論，及阿基米德的支點和撬動地球論。金融科技人才就是一群能找到一個支點，撬起金融產業這個地球，把整個傳統金融產業鏈，徹底攪翻顛覆的人。金融科技人才的勞動具有專業性、依附性、虛擬性、壟斷性、溢出性、時效性、期權性。這部分人的生理需求、愛和歸屬感 、尊重需求、自我實現都要求滿足。正如有人總結認為華為成功在于任正飛抓住了人的五個欲望：物質需要、安全感、成長的愿望與野心、成就感、使命主義。我認為金融科技人才的人性簡單地總結就是一群要魚又要熊掌。與馬克思的觀點，認為人類的發展就是要獲得自身極大的解放有異曲同工之妙。

不拘一格組建金融科技人才團隊

目前我國銀行招人的做法大部分是由人力資源管理部進行崗位分析，提取勝任要素，擬寫出資格條件，比如畢業學校、學歷層次、所學專業、幾年工作經驗，年齡等，然后層層申報審批。這種做法很容易陷于官僚作風和低效率狀態。金融科技人才隊伍要區別于常規人才招聘，要消除規定，用指導原則代替規章制度，由用人部門負責人去建立起一支迅捷、靈活的團隊，不斷地發展和壯大。

明確金融科技人才團隊建設任務。突出培養造就高層次金融科技人才，大力開發急需緊缺人才，統籌推進各類金融科技人才隊伍建設。適應金融業知識和科技技能等要素密集的特點，以提高專業水平和創新能力為核心，以高層次人才和急需緊缺人才為重點，培養造就一支數量充足、素質優良、門類齊全、梯次匹配的專業技術人才隊伍。

交由用人部門負責人去組建團隊。用人部門負責人招聘值得信賴的員工，打造值得信賴的團隊。首先考察候選者能否契合公司的這種文化是非常必要的。如果一個人不對公司的成功不夠堅定，那他們就是不合適的。理想情況下，文化契合度考察能夠確保找到與你們工作理念相同而又能帶來各種新思路和新視角的人。在他們加入公司之初，則是形成共同理念的另一次重要機會。要進行試用，在試用時，提醒新成員他們是在和最優秀的人一起工作。強調快速行動的價值。把不完美當作一種資產，而不是負債。重申團隊的價值觀。歡迎新員工加入招聘團隊。建立起直接的溝通渠道。要避免官僚作風，必須保持團隊內部通暢的溝通，讓團隊成員知道，他們的意見是可以直達管理層的，并且積極落實這一點。

招聘途徑多樣化。一是采用獵聘方式或邀請一些跨國國際專家組織進行推薦。二是定向瞄準國內外一些科技公司，親自進行尋訪。三是金融科技人才信息庫建設工程。四是內舉不避嫌，鼓勵內部員工推薦。五是實施金融科技后備人才儲備工程，建立健全金融后備人才儲備體系，堅持每年從高等院校在校生中選拔一批可塑性強、有發展潛力的后備人才，提供實習機會，優先吸納到金融行業工作。

招聘標準柔性化。金融科技人才，不少是怪才、奇才，他們往往不走一般套路，有很多奇思妙想。對待特殊人才要有特殊政策，不要求求全責備，不論資排輩，不要都用一把尺子衡量。

努力探索金融科技人才培養，要講究實效

做好金融科技人才培養工作，一要作好人才培養頂層設計與規劃，應充分運用政府引導與市場需求拉動兩種機制，組織運作實施。二要加強員工跨序列、跨部門流動。拓寬科技與產品條線人員補充通道，形成與信息化銀行相適應的、合理的人才梯隊結構和充足的人才儲備規模。銀行要建立科技與產品專業人才庫，搭建培養平臺，為全行科技與產品隊伍儲備合格人才。三要加強金融科融合型、復合型人才的培養和使用。四要加強各層級技術與產品培訓。五要倡導科技文化建設。

另外，在培訓形式和媒介上要開發新形渠道，采取新形式。比如，中國平安集團專門開發了知鳥培訓網，移動學習app，可用手機下載隨時隨地的輕松學習，和大家互動分享。里面有海量知識，真實案例，專業觀點。課程包含金融、保險、投資、理財、管理、勝任素質等各種職場所需的知識和技能。中國平安的知鳥培訓網，不僅對內，也對外，發揮著拓寬客戶使用數量，增加客戶粘性，提升組織形象的作用。

探索金融科技人才人力資源管理股權激勵，讓KPI滾蛋

現在一些銀行實行KPI管理。KPI管理的人性假設人就是工具，就是懶惰的，必須拿皮鞭抽打。前面討論了金融行業科技人員人性假設，本質是自由自覺的勞動。這種鞭打是不會取得什么好的效果，難以調動科技人員的創造性和積極性，深入挖掘其潛能，會阻礙金融科技人才成為是金融行業發展與創新的源泉和關鍵。大家會發現對金融科技人才實行KPI管理，會存在一系列問題。比如，大家不認同KPI管理的作用；績效信息的準確性存在爭議；科技人員對績效管理存在逆反心理，產生抵觸情緒，認為績效管理是對他們的控制和監視，是砸他們的飯碗，而不是為了取得更好的績效結果而努力等等負面因素，破壞著組織氣氛。

據研究顯示，組織氣氛、組織制度、保障條件和組織支持是影響科技人員績效的四個主要因素，其中組織氣氛對于科技人員的績效影響最為顯著。良好的組織氣氛的營造能搞提高科技人員的績效結果，并對金融行業的穩定發展起關鍵性作用。因此，對金融科技人才人力資源管理，管理制造業工人的KPI并非理想工具。我們要探索股權期權分紅激勵機制。

金融科技人才人力資源管理要向共產黨學習企業文化管理

中國革命為什么能夠成功？如果把共產黨比喻成一家企業，那我們可以看出，毛澤東小米加步槍打敗國民黨，根本原就因就在于這家企業的文化建設和管理。最主要的對于金融科技人才人力資源管我認為有兩條是最值得學習的：一是要關注員工的利益。二是企業文化要貫徹企業領導層的精神和思想。共產黨的“企業文化”值得我們學習的地方還很多，有正確的方法、有堅持不懈的宣貫，更重要的是把理念識別、行為識別做到底、做到位，采取“潤物細無聲”的方式，時時刻刻，大事小事，都可以隨時展開思想教育工作，建起完整的真正的理念識別、行為識別，發揮出企業文化的巨大效能。運用共產黨的企業文化管理把科技術人才管理得最成功的案例就是任正飛的華為。相信經過我們努力，學習共產黨的企業文化建設經驗，我們肯定可以把金融人才人力資源管理工作做得更扎實更漂亮。

總之，面對烏云壓城，山雨欲來之勢，我國銀行業浴血奮，奮起反擊要取得勝利，關鍵在于做好金融科技人才的人力資源管理工作。要對金融科技人才的人性進行一個新的定義，不拘一格組建好金融科技人才團隊，加以有效的培訓，輔以有效薪酬績效激勵機制，抓住科技人才人性本質，向共產黨學習企業文化管理。

周志文，1963年出生，香港籍。香港創新模式與產業發展研究院院長，香港大學、北京大學、中國人民大學、香港金融管理學院客座教授，清華大學中國金融研究中心特聘高級研究員，澳門城市大學咨詢委員，中國建設銀行總行特聘投資銀行顧問及高級講師，深圳市投資推廣署高級戰略顧問。香港董事學會資深會員FHKIoD、高級經濟師F.C.P.E、香港企業增值促進會理事、香港互聯網注冊管理有限公司原董事兼財務委員會主席。香港eGlobal科技有限公司創辦人兼總裁、香港Platinum科技有限公司創辦人兼總裁，原香港Oracle系統有限公司、IBM中國/香港有限公司特選跨國企業高級經理。主要研究金融創新、投資推廣等領域。

吳續甫，1975年出生，深圳市人才交流服務中心有限公司策劃發展高級經理，高級人力資源管理師、政工師、心理咨詢師，主要研究人力資源管理、企業文化等領域。

（作者單位：1.香港創新模式與產業發展研究院；2. 深圳市人才交流服務中心）