免費服務的模式對嗎？

陳春花

服務對于中國企業來說是最不陌生的一個詞，從海爾“星級服務”開始，企業用服務來經營的不在少數，但是企業在服務上的努力并沒有給企業帶來期望的結果，反而出現了拉高顧客的期望，支付更高的成本，但是顧客并不滿意。為什么會是這樣呢？我曾專門分析過中國企業服務模式：免費服務。

免費服務這個模式是錯誤的。如果你不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾。如果不對自己的服務收費，也絕不會有人關心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。顧客滿意往往被等同于顧客服務，但顧客滿意比顧客服務的范圍更廣，它包含很多因素，例如提供服務類型、產品質量、價格可達成性。當提到使顧客滿意，優秀的公司意識到不能試圖滿足所有人，而要依靠一兩個關鍵因素。服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值須由產品自己來解決，服務的價值須由服務自己來解決。絕不能把服務當作彌補產品不足的手段，服務必須是能夠帶來增值，我們還沒有形成有效的服務模式。

簡單的道理，一些企業卻屢屢犯錯。

服務“補償”

把服務定位于彌補產品不足帶來的顧客不滿，是一個非常可怕的觀念。這些企業在意識到客戶不滿的同時，高舉起服務的大旗，卻忽略了產品才是戰略的中心，錯把服務當作彌補產品不足的手段，錯把顧客服務等同于顧客滿意。殊不知服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值須由產品自己來解決，服務的價值須由服務自己來解決。因此，服務能夠帶來的應該是一個增值的部分，如果服務沒有增值，服務就沒有意義。

每次看到企業強調服務如何有效、及時和終生相伴的時候，我總是很緊張，因為我擔心企業把服務的價值忽略掉，我擔心企業是因為對自己的產品不夠自信，擔心在使用的過程中發生故障，因此把服務放在了非常重要的位置，并不惜投入巨大的資源。在一次參加一家擁有自主創新產品的公司討論其發展戰略的會議中，經理人在認定企業自身擁有的優勢的時候，認為服務是其最大的優勢，因為這家公司擁有超過400人的服務隊伍，而對手只有不到10人的服務隊伍。經理們堅持這是自己的企業超越對手的最重要的部分。但是，我提出一個問題問大家：為什么對手只需要10個人的服務隊伍？而且對手和這家企業在銷售規模和市場占有率上沒有太大的差距。相反，可能因為對手服務人員很少而被顧客認定為質量可靠，400人的服務隊伍卻讓顧客了解到產品質量的可靠性有待確認。所以，在強調服務是企業優勢的時候，我非常希望管理者可以認真思考：服務帶給顧客的價值是什么？服務是否在替代產品發揮作用？服務是否在彌補產品的不足？一定要清晰地回答這些問題，并找到答案，唯有這樣，才會盡量減少服務替代產品價值的情況出現。

蘋果公司在中國的直營店給我留下特殊的印象。蘋果直銷店的特色服務之一GeniusBar，如果你對Mac或iPod有任何疑問，或者需要任何實際操作的技術支持，你將能夠在AppleStore零售店內的GeniusBar（天才吧）得到友好專業的建議。在所有AppleStore零售店里的GeniusBar，Genius蘋果天才將為你提供專業的技術服務。他們都在蘋果總部接受過專業培訓，對蘋果的全線產品了如指掌，能完滿解答你的各種技術問題，負責從查找故障到著手維修的一切事務。只要提前預約時間，店里就可以為顧客保留坐席。Genius蘋果天才們都經過蘋果公司精心挑選，在美國蘋果公司總部接受過強化培訓。通過培訓他們掌握了關于Mac、 iPod和AppleTV的豐富知識，對蘋果產品了如指掌。

發掘一種絕佳方式以了解和體驗全新的蘋果產品是蘋果公司設計的服務“補償”。免費的私人購物服務確保你不受干擾地享受資深Specialist（蘋果專家）為你提供的私人服務：展示蘋果產品，提供建議并回答你的任何問題。你只需選擇合適的時間和計劃前往的零售店，不需要有任何壓力——完全沒有購買的義務。

在享受私人購物服務的過程中，你可以從容試用你感興趣的蘋果產品而不必顧慮時間。如果你不了解某款產品的使用方法，Specialist會隨時為您提供協助，并幫助你從Mac、iPod或AppleTV中選擇最適合你的產品。不妨向你的Specialist咨詢有關中國AppleStore零售店獨家上市的紅色特別版iPod系列產品信息。

蘋果公司憑借著服務“補償”與蘋果產品進行完美的互動，在整個服務的設計和過程中，不會是為產品不足做補救措施，而是為顧客購買產品的增值需求做出努力。無論是對于應用中所關注的技術，購買的時間，對于新資訊的了解，以及私人培訓、商務活動，青少年活動等，這些用心設計的服務提升了人們對于產品的興趣，并詮釋了產品本身的價值。

服務應創造獨立的價值

朋友買了一部手機，半年修四次，每次維修中心的態度都極好，派人上門取、維修期間給代用機、修好了專人送回來，全是免費的。但朋友發誓說她再也不用這個牌子的手機了。這家公司投入了大量的資源作服務，試圖用服務去彌補產品的不足，但它們失敗了。2004年這家公司的業績表現證明朋友絕不是唯一逃離者。

上汽通用汽車金融公司的貸款利息比銀行高出了1.1～1.5個百分點。總經理魏德明說：“我們相信這樣的利率真實地反映了我們提供的服務的價值。我們的目標是把世界一流的服務帶到中國來，并成為市場中最優秀的公司，我們不期望通過低價競爭達到這個目標。”

有一家普通的機械制造公司，下面有兩個事業部，產品分別是小型包裝機和小型食品機。和其他珠三角無數民營企業的成功經驗一樣，它的產品以低價和快速的模仿創新占據了低端市場。它們的客戶一方面極為歡迎這些物美價廉的產品，一方面又對不穩定的質量怨聲載道。為了安撫這些受傷的客戶，它們建立了龐大的售后服務網絡，每年的利潤又有好大一部分重新回到了客戶那里。于是雖然銷售額保持兩位數的增長，利潤率卻直線下滑，更要命的是，客戶并不買賬，他們依然怨聲載道，依然一有機會就選擇更優質的進口產品。

痛苦的老板開始尋求咨詢顧問的幫助。顧問問了一個問題：“你的服務收費嗎？”老板瞪大了眼睛，說：“當然不收！”顧問告訴他：“那就開始收費吧！”老板的眼睛有原來的兩個大，尋思要不要把這個顧問趕出去。不過最后他決定試試。

當售后服務部門被迫要向顧客收錢時，他們發現單憑維修機器根本不可能，同時他們也發現自己原來還可以為客戶做更多的事情：幫助客戶培訓維護人員從而減少生產停機時間、幫助客戶改善工藝從而挖掘設備潛能、幫助客戶設計配套方案從而實現總成本最低。直到有一天，售后服務部門突然發現，兩個事業部的兩類產品往往分別銷售給同一個客戶，而售后服務部門完全有能力把這兩類產品與一些外部產品加以組合，從而為客戶提供完整的產品線解決方案。而客戶愿意為這樣的方案支付的價錢幾乎是設備款的25%！

一年后。這家企業又一次實現了營收/利潤率的同步增長，同時客戶滿意度大幅提升。

新利潤來源于它的售后服務部門，這個部門不但實現了服務收費，而且當年這個部門實現的設備銷售額占到整個公司的15%。對了，這個部門已經不再叫售后服務部了，而改名為客戶增值服務部。

這是一個真實的故事。表面看起來匪夷所思，里面的道理卻出奇的簡單：客戶愿意付錢的服務才是他真正需要的，換言之，凡是無法為企業帶來利潤的服務，就無法保證為客戶創造價值，當然，也就不能指望客戶能夠真正滿意。

魏德明說的沒錯，低價競爭不但無法達到優秀的目標，相反會使得企業遠離這一目標。但戰略理論從來沒說過不能低價，只是說低價不能成為優勢。

有價值的服務來源于對客戶價值的深刻認知。深圳一房地產集團，旗下有一家物業管理公司。它們的物業收費水平在所屬區域不高也不低，客戶的評價也是不咸不淡。集團老總希望提高住戶的客戶滿意度，同時也明白價格戰是死路。于是他要求物業公司提供更全面、更豐富的服務內容。這個戰略叫做“用價值競爭，而不用價格競爭”。結果怎樣呢？在資源的不斷投入下，客戶滿意度有了小幅提升，但物業公司的贏利一落千丈。

我告訴他，降價吧，一直降到物業公司鐵定虧本的水平，然后要求物業公司必須贏利，不贏利，整個管理團隊走人。一年后，這家物業公司被評選為深圳最佳物業公司之一，無論是經濟指標還是顧客滿意指標都名列前茅。

秘密很簡單，當物業公司的管理團隊發現原來的物業服務肯定無法贏利時，他們就去開發了一系列的有償服務，這些有償服務幫他們賺了錢；更重要的，這些服務恰好是住戶需要的，而顧客支付的價錢卻比原來還低。用理論來說，在集團投入沒有改變的前提下，物業公司優化了自身的資源配置和投放，物業公司和住戶都從資源使用效率的改善中獲得了利益。

到底哪個是價格競爭，哪個是價值競爭？看樣子，這個問題不是字面上看起來那么簡單。這里的關鍵是要找出那些客戶真正需要的服務，然后把所有資源都投入進來。在客戶不需要的地方花的每一分錢最后仍要客戶買單，忽視了這一點的企業要警惕：你的客戶已經在準備離你而去——你浪費的資源使得他們支付了本不用支付的高價。

不要用服務彌補產品的不足，不要提供一相情愿的服務，你提供的服務必須具有獨立的價值，而是否有價值只能由顧客來評判。

讓顧客來決定

讓顧客來決定什么是有價值的服務，這是對于服務判斷的基本原則，如果打算從服務入手來獲得競爭能力，就要把握這個基本的原則。競爭獲勝的本質在于找到恰當的細分市場，把企業的所有資源用以滿足這一細分市場的客戶需求。成功的執行服務戰略需要五個步驟。

第一步：了解并明確你的顧客

企業經常幻想留住所有顧客，這是不現實的。企業應該懂得每個顧客的價值，從而發展出越來越強的細分能力：從一般的人口群細分成為基于需求的細分，最終成為基于購買和優先模式的特殊細分。

企業必須以真正的顧客為中心，重要的不是大顧客，而是能讓企業贏利的顧客。不要一味將資源用在所謂大顧客身上，多些關注能讓企業贏利的顧客。所有顧客都應該享受服務，關鍵是要對每個層次的顧客提供相應的服務，使服務成本和潛在收入相匹配。必要時甚至要剔除一些服務成本太高的顧客。

因此另一個重要細分尺度是財務細分：了解每個細分部分的特殊顧客帶來的利潤率。如果能夠根據利潤率區分顧客，企業就能識別出它們最有利顧客的特征，并決定如何經濟地為每個層級服務。

如果你不對自己的服務收費，你永遠不會知道你的顧客的利潤率。如果不對自己的服務收費，也絕不會有人關心到底應該對誰服務。

第二步：確保你的顧客認識你

公司透過清晰的制度表達并積極實現服務承諾，能大大加強顧客滿意度。當提到承諾時，很多公司通常會走進一些誤區。例如有時候，公司認為讓顧客高興非常重要。因此試圖為顧客做所有的事情。但是這個目標是不現實的，因為如此多的要求例如“方便”、“一致”、“便宜”，不可能全部都滿足的，要想全都做好反而會導致這些公司在每個方面都做不好。如果想增加超過期望值的機會，公司就不應該集中于“顧客想要什么”，而應該是“顧客最重視什么”，把公司的大部分力量集中于一兩件與顧客最相關的事情。

另一個迷思是公司不明確告訴顧客具體的承諾，所以當它們沒有滿足顧客要求的承諾時，它們會感到很驚訝。一旦公司的顧客策略制定，它們需要給用戶一個重要概念：告訴顧客它們的承諾并積極做到。

顧客滿意往往被等同于顧客服務，但顧客滿意比顧客服務的范圍更廣，它包含很多因素，例如提供服務類型、產品質量、價格可達成性。當提到使顧客滿意，優秀的公司意識到不能試圖滿足所有人想要的所有事情，而要依靠一兩個關鍵因素。

如果你不對自己的服務收費，就沒有壓力迫使企業明確自己的承諾。如果不對自己的服務收費，也絕不會有人關心客戶最需要的到底是什么——我只管做那些我想到的事就好了。

第三步：隨時知道你做的好不好

了解并且對顧客滿意度做出反饋需要企業的眼光超出歷史，超出表面現象，歷史和表面現象不能幫助你檢查問題。公司應該觀察顧客對公司所作所為的反映（例如每個顧客的ROI），以及什么因素影響顧客滿意度（例如員工流失率）。

客戶愿意對你的服務付費，這就是最清楚的肯定，比任何市場調查都更加清楚有效。

第四步：要知道究竟哪里需要改進

直接的顧客回饋，無論好壞都是對市場趨勢的了解，是形成新產品思想的最好來源。成功企業總是能夠不斷地學習了解，雖然看上去很荒謬，但確實公司可以從顧客投訴中獲利。不同意見者并不只是一個不滿的顧客。

經過持續記錄并評價顧客的不滿、需求、回饋以及購買活動，公司能夠找出未滿足的需求以及潛在的問題，可以利用調查結果重新定義顧客策略，并改進操作執行。

不幸的是，如果你不收費，大多數顧客都不愿意告訴公司他們什么時候感到失望，相反，他們會告訴其他顧客。

付了錢的客戶不一樣，他們會來公司投訴。這一點很重要，投訴的顧客給了公司改正的機會，采取改進措施能夠潛在地保留有價值的顧客關系，阻止負面的口頭影響。

第五步：改進你自己

顧客滿意度與股東價格相關聯，這是一個真理。問題是企業中大多數人都不是股東，所以你需要一個辦法強迫他們持續的、始終如一地關注客戶滿意度。最簡單的辦法就是迫使他們不斷尋找能讓客戶買單的機會，客戶買單的同時也就清楚地告訴了你，你做錯了還是做對了。但同樣是米老鼠、唐老鴨，迪士尼樂園在全球長盛不衰，而迪士尼連鎖零售店卻表現平平，這是為什么？

迪士尼樂園收取了高額門票，就不得不創造出獨特、豐富的體驗項目，用心去描繪、激發每個人心里潛藏的夢想。在迪士尼樂園，每一位員工都被稱為“演員”，米老鼠、唐老鴨就是表演的道具，員工的任務就是利用這些道具“制造歡樂”，而管理階層的任務就是“分配角色”。新員工到迪士尼樂園上班的第一天，并不會被告知“你的工作是保持這條大道的清潔”，而是“你的工作就是創造歡樂”。迪士尼樂園利用服務創造出了獨特價值——“制造夢想，激發快樂”。全球10個游客最多的主題公園，迪士尼占八席。而在迪士尼樂園之外的連鎖零售店，卻與其他商店沒有區別，令人失望。這正是因為迪士尼零售店沒有收門票，所以也不費心設計有價值的服務。米老鼠還是米老鼠、唐老鴨還是唐老鴨，產品沒變，服務卻沒帶來增值，迪士尼零售店從來都是個平庸的競爭者。

借助這個例子讓我再強調一下我的主旨。

服務與產品之間不是一個相互提升價值的關系，而是為顧客創造價值的兩個同等重要的方面，兩者不是互補關系，而是平行關系。產品的價值須由產品自己來解決，服務的價值須由服務自己來解決。絕不能把服務當作彌補產品不足的手段，服務必須是能夠帶來增值。

如果沒有帶來增值，服務就沒有意義。