打造更具競爭力的生態型企業

熊雪濤

平臺化公司是這幾年戰略和組織創新的熱門話題，特別是互聯網企業莫不以平臺化號令江湖，連初創企業也都對平臺化躍躍欲試。但很多實現了平臺化的公司發現，平臺化倒是平臺化了，卻出現了一系列新問題：

整個企業缺乏獨特的核心能力，面目模糊，大而不強，特別是應對外部專業競爭乏力；

組織變成一盤散沙，不僅缺乏彼此協同，而且內部惡性競爭不斷，平起平坐的業務單元哪個在利益面前都不肯讓步；

總部專業能力快速下降，說的話越來越沒人聽了；

管理費用似乎是降低了，但如果把“下沉”的管理費用加起來總數并不少；

內部資源沒有很好地整合共享，低效且浪費嚴重，總部沒有決心和積極性投入企業“公共基礎設施”的建設；

外部資源或專業力量聚合不足，合作深度不夠，總體呈現自給自足的內向狀態。

這些問題越來越成為平臺化企業發展的核心障礙，為了從根本上解決這些問題，“生態型”企業應運而生。“生態型”企業的組織形態是金字塔組織和平臺化組織基礎上的重要升級，目的是要從根本上解決上述核心能力打造、內部協同、內外部資源整合、組織功能的動態調適、適應市場變化、降低整體運營風險等問題。

讓我們重新回顧一下幾種典型架構的來龍去脈。“金字塔”組織是職能式、事業部式等組織形態的統稱，層級分工清晰、簡潔明了，依賴總部統一指揮、指令明確，計劃預算驅動、執行力強，缺點是市場適應能力弱，而且在處理高度復雜和規模巨量業務的時候，管理費用將呈指數增長態勢。因此，在業務規模快速膨脹、客戶群體同質化的大背景下，不少企業為了適應業務發展的擴容需要，從提高業務承載能力的角度出發，從傳統的“金字塔”組織，變陣為“平臺化”組織。重點在通過“自組織”、“自管理”的方式完成了管理重心的下移，將管理費用和核算單元進行了精確匹配，使得處理大規模的業務、多點并發客戶和靈活應對市場變化成為可能。

隨著平臺化企業完成跑馬圈地式的市場覆蓋，業務性質日趨復雜、業務類別逐漸繁多，專業能力要求越來越高，對外合作越來越需要“無邊界”，內部管理僅靠“自組織”已難奏效，這時候平臺要么化整為零做多個小平臺，要么就得根據企業的實際情況走向獨具自身特色的“生態型”企業。

“生態型”企業是針對業務和管理復雜性問題建構起來的，內在邏輯脫胎于自然界生態系統的，以促進業務多樣化和協同及無邊界外部資源聚合為特征、匹配相應管理機制的企業。在自然界的生態系統里，豐富的物種在各自的生存空間里繁衍生息，彼此提供養分，相互滋養，共存共榮，保持著完美的平衡。為了達成這種狀態，“生態型”企業的重要特點之一是包容性。

內部業務單元分布在多維的產業鏈上，越豐富多元，越覆蓋了發展演變更多的可能。同時，業務無法再“躲進小樓成一統”，只能和外部力量的無邊界合作，才能對外輸出整體解決方案。多元的背后是復雜性、差異化，需要協調梳理，吞吐循環。重要特點之二是協同性。各業務間彼此依存，開放交互，發揮出“1+1>2”的效果。這需要完成協同規則的頂層設計，以市場化為前提，做好增量，實現共贏共享。重要特點之三是正饋循環。即要導引整個生態型企業進入上升通道，需要更高屋建瓴的戰略愿景、更動態的業務吞吐、更多資源的鏈接和合作，真正提高效率，創造價值，才能使得企業走向繁榮昌盛，而不是日漸坍縮。

綜上所述，生態型企業的打造絕不僅僅是設計組織架構，描畫一個圖景，更是磨礪一個有效的發展戰略。目前已有少數企業戰略與組織變革先行者在探索和發展“生態型”企業。

生態型企業的打造可分為業務生態化、管理生態化、外部資源生態化三個層面。業務生態化方面，樂視的探索可謂可圈可點。管理生態化方面，以互聯網企業為代表的小米、阿里巴巴等較為獨到。外部資源生態化在和君咨詢提出的“產X結合”里體現得最為充分。

1、業務生態化

業務生態化的本質是打破產業邊界、重構用戶價值。即以迭代適應外部環境為前提，重新定義產品功能，衍生新的商品形態，主動優選、梳理業務及完成吞吐，并通過產融互動鎖定及放大業務價值。

如樂視就形成了“平臺+內容+終端+應用”的完整生態系統。這個生態系統實際是視頻產業鏈、硬件產業鏈、技術支撐鏈的綜合嫁接，最終指向終端用戶。正是換了一種產業鏈視角看業務，在業務之間形成了相互勾連、互動加強的關系，樂視從根本上重構了業務間的內在邏輯，從而在資本市場獲得了高估值，進一步推動了業務發展。

要實現業務生態化，企業需要重新審視產業形勢，構建更具生態特征的發展戰略，確定全新的戰略定位，調整業務組合，優化商業模式，接入產融互動思想，設定更加進取的發展目標，真正引領企業再出發、高起點、大發展。

2、管理生態化

生態型企業在管理上最大的不同是要形成一種獨特的機制，使得企業更好地面對未來的不確定性，通過市場化競爭激發活力，保證以自組織和差異化管理為重要特征的適度失控。因此，生態型企業的管理者和傳統企業的管理者相比，在思維方式上體現出明顯的差異，即更鮮明的市場化思維、迭代思維和混序思維。

以資源配置上的市場化選擇為例。傳統企業試圖用周密的計劃最大程度地避免資源浪費，結果在客觀上扼殺了創新。生態型企業則采用更為靈活有效的資源配置方式，容忍一定程度的資源浪費。如視源電子采用的對基層自發孵化新業務的選擇性投資機制、芬尼克茲的裂變式創業等等。另外華為也有獨特的“紅軍、藍軍”安排，鼓勵不同路線的小組齊頭并進，甚至相互競爭，直到其中一個勝出。

要實現管理生態化，企業需要在公司治理、組織架構（組織小型化、扁平化層級下的權責體系等）等多個議題上完成頂層設計。如果沒有經過系統思考，企業難免在管理思路和舉措上彼此掣肘，徒耗資源。

3、外部資源生態化

外部資源生態化的關鍵在于“無邊界”，打破企業間的利益邊界、資源邊界、產品邊界，與全社會的合作伙伴共生共贏共享。其實業界早有“不求為我所有，但求為我所用”的看法，但在實踐的時候，總是被各種整合和跨界所誘惑，超乎自身能力范圍進行了不適當的延伸。

外部資源生態化的內在邏輯是產業鏈協同邏輯、緊密層邏輯和資源聚合邏輯。產業鏈協同邏輯是指和把握獨特產業資源的企業合作，發揮產業鏈優勢。緊密層邏輯是指根據緊密程度的不同，從戰略角度進行了分層，進而形成合作政策上的差異化并靈活調整。資源聚合邏輯則是生態開放，全方位識別、吸引合作資源實現共生、共享、共贏。

要實現外部資源生態化，企業需要結合業務實際需要，“總體規劃、分步實施”，重點突出，把握好節奏和火候，高效推進。