打造客戶洞察引擎

弗蘭克·范·德·德里斯特+斯坦·薩納南森+基斯·威德

很多高績效企業（年收益增度超過競爭對手的企業）是因為擅長將數據轉化為有關消費者動機的洞察，并據此制定戰略才能取勝。想要點石成金，企業需要創新的組織能力，我們在此統稱為“洞察引擎”。

去年，由戰略咨詢公司Kantar Vermeer主導的一項全球市場調查研究揭示了“洞察引擎 ”這一關鍵性角色。這項研究名為洞察2020（i2020），采訪并調研了全球1萬多名企業從業者。在所有以顧客為中心的增長驅動因素中，洞察引擎的作用無可比擬，它往往存在于企業的洞察和分析部門。我們將在本文介紹洞察引擎的組成以及消費品巨頭聯合利華公司內部的洞察引擎。

新戰略

2016年4月，聯合利華公布第一季度財報時，CFO 格雷姆·皮克利向分析師們宣布了一項新計劃，將公司的資源轉移到世界各地的本土市場。他發現，消費者在選擇品牌和產品時，越來越看重其背后代表的生活方式和文化認同感。結果本土公司，特別是新興市場的本土公司開始快速成長，并逐步強化自己的競爭優勢地位。格雷姆的新計劃明確了問責機制，讓聯合利華的全球團隊和本土團隊都更加敏捷。

在以顧客為中心這一不可逆轉的趨勢下，領先企業的市場調研部門已經完全變為洞察引擎，并參與到基礎戰略制定中。聯合利華CMI的主要使命是“啟發并促成公司革命性的實踐”。注意，“洞察” 一詞并未在此出現，這是有意為之。因為洞察僅僅是達到目的的一種手段：實踐才能為企業帶來增長。

接下來，我們將主要依據i2020研究以及我們在聯合利華的實踐經驗，為您介紹優秀洞察引擎的10個特點。特點分為兩類：運營特點，例如部門獨立性和實驗導向；還有人力特點，例如商業頭腦、平衡分析和創造性思維。

運營特點

洞察引擎的主要特點中有7個和運營相關。

數據合成

近年來，市場調研能力的規模成為大公司超越小公司的一個重要優勢。過去需要耗時數月、花費數百萬美元完成的調研如今只需幾天，僅花費前者一小部分費用。現在重要的并非公司能夠采集到的數據數量，而是洞悉數據意義，從中提取價值的能力。這一能力讓企業脫穎而出：根據i2020，在高績效的企業中，有67%的企業主管稱，所在公司擅長將離散數據源聯系起來，而那些表現較差的企業中只有34%持有同樣看法。

高績效企業熟練使用數據的能力非常突出，涉及的行業包括醫藥、金融服務、酒店業和消費性包裝品等。很多公司為提高這一能力，專門組建了數據團隊，由高層管理者領導，負責整合、管理、分析數據并在組織內部進行分配。這也是聯合利華CMI部門的職責。

對于任何整合、分析和傳播數據的洞察小組來說，首先要面對的挑戰是將分散的海量結構性數據和非結構性數據整合起來。數據來源包括產品銷售數據，媒體投放數據，呼叫中心記錄和社交媒體監控數據。加在一起，數據總量可能會超過1000萬條。通常而言，數據組掌握在不同團隊手中——銷售團隊擁有銷售數據，營銷團隊握有媒體投放數據，客服部門掌握客戶互動數據等。

CMI和IT部門密切合作，在公司內部采用全球營銷信息系統，該系統整合所有數據，并以統一格式輸出，公司所有營銷人員都能使用這些數據。這確保了公司內部任何用戶都可以用同樣的方式看到同樣的信息。CMI將其稱為“真相的唯一版本”。

本文對CMI合成數據的全部技術不做過多描述，但要說明兩個重點項目。第一，CMI的人類數據中心。結合社交媒體和商業分析，以及聯合利華客戶服務渠道和數字營銷渠道的數據挖掘，該中心每天能搜集到40種語言數百萬組對話數據。CMI能迅速將這些原始數據轉化為影響企業的決定。

另一個CMI項目是“People World”，解決的是“要是聯合利華早知道就好了”的問題。很多營銷問題的答案都存在于公司的歷史研究中，但難的是找出這些答案。任何聯合利華的員工都可以通過使用人工智能平臺，在“PeopleWorld”7萬個消費者的研究檔案和海量社交媒體數據中，挖掘想要的某個自然語言問題的答案。管理者可以通過一系列相關問題，清楚了解到不同國家年輕或年長男性對護發問題所特有的或共同的擔憂。這些信息也許能夠生成不同市場關于消費者需求的有益洞察，企業可以在此基礎上滿足這些需求。

獨立性

出色的洞察團隊往往完全獨立于營銷部門和其他部門，向C級高管（通常是CEO，首席戰略官或者首席體驗官）匯報。i2020研究表明，在績效出色的企業中，洞察團隊主管向高級主管匯報的頻率是績效很差的團隊的兩倍（29%VS12%）。Kantar Vermeer對不同行業數十家企業的研究表明，這一數字在不斷增加。我們希望它會逐漸成為固定的安排。

在聯合利華，斯坦·薩納南森向執行委員會成員、本文作者之一的基斯·威德匯報，后者是營銷、通信和可持續發展部門的領導。這種匯報結構讓CMI成為獨立部門，可以直接和CEO溝通。這樣，CMI可以保持客觀，平等地和其他部門合作，挑戰公司部門和組織的項目和戰略，甚至為其指明方向。

比如，CMI和營銷部門合作，提高了它們的績效。起初，廣告創意者覺得這樣的測試程序會抹殺創造力，拒絕接受。但是后來它的效果得到了證明，現在營銷人員很歡迎這種測試，因為他們意識到它的輔助作用，成功廣告收入會計入他們的獎金。

要想確保CMI的獨立性，它們必須能自己制定預算，以提高公司績效為目標，以幫助其他部門實現業務目標為己任。因此，當CMI推薦某個品牌進入新的本土市場時，要和營銷部門在戰略和執行上保持密切合作，因為如果不符合標準既是營銷部門的責任，也是CMI的責任。

整體規劃

對多數公司而言，商業規劃和品牌策劃周期是公司制定戰略和執行的驅動力。簡言之，公司要在這個階段做出戰略部署以及取勝方式。還要正式確定資源配置和預算使用，并根據目標監控績效。在規劃周期中，如果洞察小組要輔助公司制定戰略，它們的活動必須要和戰略規劃、營銷、財務以及銷售等部門的活動相協調。因此，在高績效公司企業中，參與規劃周期所有關鍵階段的洞察部門領導數量遠遠高過低績效公司（61%VS46%）。我們發現，洞察部門參與規劃周期的程度有行業的區別，在零售業參與程度很高。

CMI用如下方式參與到公司的規劃周期中：對一家公司來說，首先要解決的根本問題是決定投資的去處：即“選擇哪個戰場？”是在現有市場追加投資？還是拓展到周邊市場？抑或開辟新市場？為了幫公司做出決定，CMI使用名為“Growth Scout”的定制化軟件工具，深度挖掘不同人口統計信息、區域和國家的數百萬客戶需求數據，針對產品類別的深入或品牌滲透力的潛在市場價值給出定量分析。

這一工具會提供某品牌在同類別的可視化績效綜述。管理者可以通過某品牌在一系列指標方面的直觀表現，找出增長機會。這些指標包括市場份額、滲透力、定價以及媒體投放等。

此外，CMI還會使用其他工具分析一系列問題，包括營銷部門應當強化哪些產品功效，哪些廣告最有成效，哪項營銷預算的投資回報率最高，最優定價是什么等。之后，CMI還主要負責針對目標檢測營銷活動的績效，并給出可能改進績效的戰術調整建議。

協作

i2020研究發現，69%高績效公司受訪者稱，洞察部門和公司其他部門以及顧客緊密合作，而低績效公司這一比例僅為52%。這一數據再次驗證了合作的重要性，特別是在科技創業公司中，但我們在阿里巴巴和谷歌這樣的巨頭企業也發現了這種趨勢。而對聯合利華等大型消費者包裝貨物企業來說，這點更是慣例。

比起協作，傳統的市場調研部門更注重該部門是否能提供有效服務。類似CMI這樣的洞察部門角色則截然不同，它更重視共同的目標和合作關系。例如之前我們提到的，CMI和公司IT部門合作開發“智能”信息共享平臺——“People World”，任何聯合利華的員工都可以使用。同樣，CMI還有意識地和營銷部門合作，淡化作為績效“監管”部門的形象，取而代之的是共同促進溝通效果的好幫手。

更有意義的是，CMI在團隊構架上和聯合利華其他部門保持一致，統一規劃周期，這為日常合作創造了天然渠道。公司上下都明白，任何人都可以隨時提供洞察。因此，CMI鼓勵并提供工具，幫助每位雇員和顧客互動，獲得關于顧客需求的洞察，并了解聯合利華產品在他們生活中扮演的角色。每年有大約3萬人加入“People Voice”項目。除了幫助聯合利華理解消費者的需求外，這一項目也提高了每個人提供洞察的積極性，在不同層級中激勵著大家的參與精神。

實驗文化

在i2020中，高績效公司中奉行實驗精神的企業是低績效公司的3倍（40% VS 13%）。總體來說，B2B公司比B2C公司更具實驗精神。聯合利華是B2C公司中的特例，正在通過很多不同方式進行實驗。在2014年推出的鑄造廠項目（Foundry）中，我們能找到很多這類案例。最初這是一個營銷技術的創業孵化器，后來逐漸發展成為黑客馬拉松、解決可持續問題的合作平臺、鼓勵并提供創新營銷概念的平臺，以及由聯合利華專家為初創公司提供產品和品牌研發以及營銷戰略建議的導師項目。多數鑄造廠項目是在網站上發布“難題”，針對某個具體問題尋求解決方案，例如如何解決消費者晚上不知道吃什么的問題，或者如何過上更加可持續的生活。

在“鑄造廠”的贊助下，CMI推出了“創智贏家”，采用的是美國全國廣播公司財經頻道同名競賽節目的方式。10多名創業者向CMI主管團隊介紹自己的新技術，每人有5分鐘陳述時間，另有5分鐘問答時間。在陳述后，團隊會投票選出可以進行實驗的想法和淘汰的提案。從兩年前剛開始到現在，創智贏家已甄選出超過650項技術，并實驗了其中175項，大規模開發37項。

前瞻導向

傳統的市場調研人員為了掌握未來動向，往往聚焦于過去。例如，他們也許會對數月前推出的項目進行事后評估。多數企業現在已將焦點轉移到研究當下，實時監控消費者行為，預測他們將要做的事情。那些更加成熟的企業，例如有CMI這樣洞察引擎的企業則更進一步，使用預測分析工具和其他技術，輔以相配套的組織架構，預測并影響消費行為。在這方面，雖然高績效公司和低績效公司目前的差距并不懸殊（32% VS 28%），但i2020研究表明，這一差距正在擴大，而且我們預計未來這一趨勢將會持續。

觸發行動

最有影響力的洞察部門既關注數據，也關注戰略。i2020研究發現，高績效公司中79%的洞察部門參與到組織各層級的戰略制定中，而低績效公司則只有47%。

CMI的行動導向在兩大方面得到證明：對其他部門的建議以及招聘培訓“行動派”員工。

以CMI在市場拓展方面和營銷部門的互動為例。CMI指出了聯合利華通過擴張當前所在市場，肯定能獲得的“盈利潛力”。管理者將其定義為公司最大的增長機會。

人力特點

出色的洞察引擎除了具備這些運營特點外，還有3個和人員相關的特點。

全腦思維

洞察引擎如果想具備合作性、實驗性等條件，須在必要時敢于徹底告別過去。多年來，洞察組織的成員關注的是分析能力，以左腦導向為主；但今天的洞察團隊需要具備全局觀，運用創造性等右腦能力。

高績效企業特別擅長整合兩種方式。在高績效企業中，擅長全腦思維的洞察團隊比例遠超過低績效團隊（71% VS 42%）。實現左右腦平衡需要雙管齊下：聘用全腦思維人才，在組織上下鼓勵這種思維方式。純左腦或純右腦的人非常罕見。但是企業常常偏愛分析思維，因此關鍵要有意識地鼓勵大家發揮創造性潛力。

CMI采用的方法之一是開展“UppingYour Elvis”研習會，由同名企業主持。該培訓充滿互動和活力，鼓勵大家突破慣性思維，和不常聯系的同事一起創造性地解決問題。最近的一次研習會上，營銷、研發、CMI和其他部門的同事聚在一起，共同思考如何提高東南亞地區護發素的銷量。他們的洞察是，那里的消費者在不清楚產品優勢的情況下通常不愿冒險購買。因此，大家決定推出一款試用裝大小的低價產品。

在CMI的其他研習會上，重點是如何將關于品牌表現和市場數據和實際的消費者體驗關聯起來。他們還會和公司其他部門的同事共同參加思維能力的培訓，構思新的增長點，并做出具體的執行計劃。

所有員工在參加完研習會后，都會掌握一些新的協作工具，并成為全腦思維的榜樣和傳道者。

專注業務

過去很長一段時間里，機構中的右腦思維者——例如營銷創意團隊——并沒有特別關注業務層面。但是i2020研究發現，相比低績效企業，高績效企業的洞察部門更為專注業務（75% VS 50%）。

在聯合利華，CMI已經開展了一系列培養員工商業才能的項目。前文我們提過，CMI的團隊愿景是“啟發并促成公司革命性的實踐”，其目的是實現以顧客為中心的業務增長，挖掘洞察是達到最終目的的手段。為了強化洞察和業務增長間的聯系，員工獎金和業務部門績效掛鉤。這讓CMI部門和其他部門共擔責任，也讓CMI對業務增長負責，并鼓勵團隊成員更加努力。公司通過“CMI學院”培養員工突破傳統領域的思考能力，課程包括為非財務管理者提供的財務課程，以及高效業務合作課程等。在這些項目的共同作用下，現在CMI團隊已經能夠自發考慮他們的工作以及建議給公司業務帶來的影響。

講故事的能力

i2020研究告訴我們，強大的洞察引擎還有一個最關鍵的特點：出色的敘事能力。在高績效企業中，61%的主管認為公司洞察團隊的成員擅長用動人的敘事方式傳遞信息，而在低績效公司這一比例只有37%。

聯合利華的CMI已經全面采用了敘事方式。例如，在商業規劃周期剛開始，CMI會對領導層和員工進行逐個市場的業務陳述，聽眾中包括聯合利華個人護理、食品和其他產品類別的主管。針對全球人口統計、消費和其他趨勢的講解關系到每個產品類別的發展。講述內容并沒有因為通篇都是數據而令人興趣全無，而是通過引人入勝的比喻和片段來推進故事，并把對戰略的影響滲透其中。

大部分企業洞察引擎的工作是搜集并分析數據，但對于想要取得成功的企業來說，目前這點遠遠不夠。決定勝負的是將這種能力轉化為以顧客為中心的業務增長能力。在這一過程中，洞察引擎扮演了重要角色，是i2020研究揭示的最重要驅動力。但光靠洞察引擎并不能讓企業完成以顧客為中心的轉變，還要依靠高層領導確保公司從研發到營銷、CMI等部門都能明確重點，努力理解并滿足消費者的根本需求。