企業集團化財務管理模式分析

文/吳限文

企業集團化財務管理模式分析

文/吳限文

隨著我國經濟的快速發展，許多企業集團的發展規模也逐步的擴展，在規模龐大的企業集團如何進行財務管理就顯得十分重要。企業集團在選擇財務管理模式是十分謹慎的，因為財務管理是企業集團管理的中心環節，其在管理中占據著舉足輕重的地位。傳統的財務管理模式已經不能適應企業集團規模擴張的速度，并且當下信息技術的飛速發展自然就造就了新的財務管理模式的誕生。本文主要是進行企業集團化的財務管理模式分析，希望能更進一步的找到適應企業集團發展的財務管理需要的財務管理模式。

企業集團；財務管理；模式分析

一、企業集團化的財務管理與其特征

財務管理是企業集團管理的中心環節，其功能主要是對相關資金進行科學的籌集，同時對這些資金進行有效使用以及合理分配。財務管理中還涵蓋了財務管控、財務監督與財務評估等工作。在企業集團化的財務管理工作中往往具有其與小型企業不同的特征。1.企業集團化的財務管理是將風險關系結合的管理，企業集團化總部的財務部門會對各下屬子公司的財務活動中的各種風險進行實時監測，同時協調與企業集團有關的利益主體之間的關系，既要維護各個利益主體之間的活力又要維持整個企業集團化的戰略目標的實現是財務管理活動的主要目的。2.企業集團化的財務管理的中心是對財務管理權限的設置，該特征主要涵蓋以下兩個方面，一是對母子公司財務管控權利配置為主的各主體企業之間的財權的界定與劃分；二是對企業子公司財務權限的分配，該分配必須集團中心企業的財權分配為主。3.企業集團化財務管理應從企業的整體戰略目標維度出發，財務管理工作應與企業管理的戰略目標相結合，以此來制定符合本集團企業發展需要的財務管理工作，財務管理工作必須在實現企業戰略目標的主線上，不然財務管理工作就會失去它應有的作用。

二、企業集團傳統的各種財務管理模式

（一）分權式財務管理模式

分權式財務管理模式是指母公司將各種財務管理決策權分散給各個子公司，自身進行自身的財務管理，是通過子公司間接管理整個企業集團的財務管理模式。子公司對本公司的財務管理工作有著充分的自主權，母公司在其不損害整個企業集團的利益一般是不會進行過多的干預。該財務管理模式母公司通常只是保留對子公司的重大財務決策事項的決策與審批權，往往強調的是結果控制機制，母公司只管對子公司的業務能力與經營結果進行審核與評估。以此可以知道子公司是相對獨立的，有足夠的決策權，同時根據市場狀況以及公司自身條件獲得更大的權限。該模式的優勢在于能夠充分調動各子公司的積極性、靈活性與創造性，同時有效減少決策周期，將繁冗復雜的決策程序簡化，在某種程度來說可以提升整個企業集團的財務效率；同時將財務管理風險有效的分散，讓公司的決策更加符合市場實際情況。其主要劣勢在于致使子公司只顧著追求自身利益的最大化與短期效益，并忽視了整個企業集團的長遠發展，這樣極易損失企業集團的整體與長久利益；同時降低了母公司對財務資金的調控能力；也極大的削弱了母公司對子公司的制約，同時不利于企業內部資源的整合以及最優化配置，企業集團的優勢就不利于發揮。

（二）集權式財務管理模式

集權式財務管理模式就是母公司對子公司的所有財務決策權都進行集中統一，不給子公司劃分財務決策權。該模式下企業集團的財務權限大多聚集于母公司，母公司對子公司的管理進行嚴密的監控，在財務管理制度上面是統一的，從某種程度來說整個企業集團是個企業，而母公司是企業的決策層，子公司就是企業中的各個部門，就是說子公司是母公司業務的擴張與延伸。該模式的優勢是企業母公司能進行統一的財務調配，能根據整個市場的變化制定出符合整個企業集團戰略目標的財務分配；加大了母公司對下屬公司的管控，避免其損害整體企業集團的利益；同時增大了財務風險，財務管理單獨集中在母公司上，其不論是資金量還是規模都大大增大，其風險自然也就隨之增加；有利于整個企業集團內部進行資源整合，增強資源在集團內的流動性，更加有效的發揮出企業集團的集團優勢。

（三）混合式財務管理模式

混合式財務管理模式是將分權與集權兩者進行結合形成的財務管理模式，其往往是以分權為基礎的集權，集權控制下的財務分權。其主要是將資金籌集、運轉、分配等集中于一體，再對借款額度、資產變賣以及重大資金調度等關鍵點進行控制的財務管理模式。其并不是簡單的平分集團的財務控制權，企業集團應在公司章程上合理地制定集團母公司與子公司之間的財務權限的分配，母子公司應采取統一的會計制度，設立不同級別的財務機構進行財務監控。該模式往往是根據自身企業集團的需求進行改變，企業集團的財務權利集中程度的不同就有相對集權型以及相對分權型的兩種模式。相對集權型更多的體現出集權式的財務管理優勢，而相對分權式就突顯出分權式財務管理模式，但是在企業集團實際操作過程中這兩種相對的財務管理模式不好把握那個標準。

三、并且完善企業集團財務管理模式

（一）健全企業集團財務管理部門

集團公司要對資金投資進行財務集中管理，就必須有專門的投資部門，首先必要要有組織機構上的保障，最有效的辦法是在集團公司總部的股東會下設立管理委員會，專門對企業集團的資金進行投資管理，并且可以增加其職能，比如對企業的戰略目標的設計、對各個級別的財務進行審計、對各個級別的薪酬進行規劃以及評估績效等職能。能有效的保證企業集團總部的決策在各個子公司的貫徹于落實，更加有效的實施企業集團財務管理工作。

（二）財務管理模式規范化

1.財務資金管理。主要通過對各成員資金動員、資金流動與投融資決策過程集中化，再利用資金預算、資金定期分析報告、資金調配權、統一融資等手段進行資金管控。首先是對各成員的銀行賬戶的管理，企業集團母公司要加強對子公司開戶的控制，同時子公司在開立銀行賬戶時應向母公司報備。

2.資金監測。資金監測涵蓋了對資金的監控以及預測。母公司的財務部門應充分了解各子公司每個時期與時點可以運用于必須支付的資金，為此，需建立資金預算制度與資金監控制度，并設立相關預算部門。

3.籌資管理。母公司應加強對各子公司的籌資渠道與方式的管理，避免子公司擅自進行籌集資金，各子公司在籌集資金時應取得母公司的同意并上交籌資報告，同時母公司應對子公司的籌資方式與渠道進行充分的考核與審查，避免損害整個企業集團的利益。

（三）完善各項制度

1.建立財務總監委任制。該制度是世界各大型跨國企業集團進行財務管理的基本措施之一。該制度具有事前控制、常規性審計、有效反饋、高度專業與獨立、及時等特征，可有效幫助企業集團母公司獲得各子公司財務管理狀況，并且加強了對企業集團子公司財務的管控。

2.審計管理制度。結合內部審計與外部審計，根據自身企業集團的特點制定適合的審計管理制度。企業集團可以設立各個級別的財務審計機構，并且下級財務審計機構直接向上級財務審計機構負責，而最高級財務審計機則向股東會負責。各級財務審計機構應定期對各個企業集團成員進行財務審計，并且下級財務審計機構制定相關財務審計報告上交給上級財務審計報告，最高級則進行整理，歸納與評估。能有效控制整個企業集團的財務管理。

3.實行統一的財務會計制度。統一的財務會計制度能提升財務管理效率，不需要再進行轉化。同時各個子公司的財務報表也能更加快速的匯總，不需要耽誤更多的時間與精力，企業集團的管理層能快速了解母公司與各個子公司的經營狀況。

四、結束語

總而言之，企業集團化的財務管理模式是多種多樣的，這是一個實踐性的研究課題，財務管理模式涉及的環節較為繁多，其涉及的利益關系更是復雜。但是企業集團化要想更穩健的發展與擴張就必須重視并且對自身財務管理模式進行審視，甚至可以隨著經濟的發展進行必要性的改革。希望本文能對相關讀者有所幫助。

［1］劉陽.集團化財務管理模式［J］.經濟研究導刊，2013.

［2］安寧.我國企業集團化過程中財務管理模式創新［J］.現代商業，2015（07）.

［3］周艷.企業集團財務管理模式的選擇和發展［J］.中國證券期貨，2011（09）.

［4］王勇.淺議我國企業集團財務管理模式的選擇［J］.中國市場，2012（01）.

（作者單位：遼寧龍騰建材科技股份有限公司）

上接（第33頁）

（三）整體規劃

（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優先整合專業的咨詢服務；側重于增強管控，可以優先考慮關鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優先整合范圍。

（四）方案設計

（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業組織結構必然發生變化。企業需要根據戰略規劃和側重的目標，重新設計組織結構。

（2）設計服務流程。企業應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現目標。企業應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。

（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統和高速網絡通訊的支持，企業應當確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據服務的專業化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。

（5）選址。企業應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運營與擴張

財務共享服務模式的實施需要分布實現，想要發揮其優勢，還需要做到：

（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業各業務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰略規劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。

（3）業績評價。企業應當定期評價財務共享服務中心的業績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業務處理量、出錯率等。

（4）保持提高。當業績評價顯示財務共享服務模式已經達到預期目標之后，企業應重新評估組織結構、業務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節約、服務質量提高和集中管控加強。

（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業各業務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業務是否能夠進行共享服務整合。

［1］Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦——共享式服務［M］.昆明：云南大學出版社，2001.

［2］陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究［D］. 北京：北京交通大學， 2008.

［3］陳虎， 孫彥叢. 財務共享服務［M］.北京：中國財政經濟出版社， 2014.

（作者單位：中國中信有限公司）