企業組織文化與人力資源激勵實證研究

朱傳書

（重慶師范大學，重慶401331）

企業組織文化與人力資源激勵實證研究

朱傳書

（重慶師范大學，重慶401331）

隨著經濟全球化步伐的加快和我國經濟結構的調整，企業面臨供給側改革下的競爭。這種競爭除了技術創新、提高資源整合能力等硬實力外，還需要在組織文化建設和人力資源管理激勵機制軟實力上做文章。企業組織文化和人力資源激勵機制對企業發展起到至關重要的作用，在供給側改革和經濟新常態下企業組織文化和人力資源激勵機制面臨新的巨大挑戰。企業組織文化與人力資源激勵機制實質上是共生、互補和互動的。在供給側改革下組織文化建設與人力資源管理應更好地相互促進。

企業組織文化；人力資源激勵；供給側改革

當前，我國經濟增速由高速轉向正常、結構由失衡轉向優化再平衡，這種供給側改革背景使企業面臨三個方面的矛盾：一是國家經濟增速“下臺階”和企業增長質量“上臺階”的矛盾，二是企業提高增長質量和創新能力不足的矛盾，三是企業規模越來越大和活力越來越低的矛盾。作為現代企業，如何在供給側改革中有所作為，除了強化技術創新、加快推進國際化經營、提高全球資源整合能力、搶占產業發展的制高點等硬實力外，還要以更大的勇氣和智慧主動適應供給側改革，在組織文化建設和人力資源管理等軟實力上增強企業內在發展動力，建立起自身特有的競爭優勢。

一、企業組織文化與人力資源激勵機制

企業組織文化是企業全體員工在一定時期內從生產、實踐、管理、運行過程中所共同形成的，一致認可并能夠在約定俗成基礎上自覺踐行，同時具有約束力，體現企業發展規劃、內在精神核心和經營管理制度等的基本信念和共同認知，是一個企業能夠具備區別于其他企業的文化內涵[1]。企業的組織文化是一個企業的最寶貴的無形財富，這種財富會讓企業員工有強大的歸屬感，從而不斷實現自身價值；也會讓企業因為擁有優秀的員工而實現更大的經濟效益[2]。

人力資源管理首先是一種觀念，然后才是一種技術和工具，這種觀念是以人為本的觀念，是將人視為企業核心競爭力和最有價值資產的觀念。人力資源管理是企業一把手工程[3]。企業管理層通過宏觀戰略將個人發展目標和企業發展目標統一起來，通過企業文化形成相互依存、和諧、進取的企業團隊氛圍。企業組織文化和人力資源激勵機制的特征包含如下內容：

（一）多樣性與統一性并存

1.在勞動力結構中，知識型員工所占比重越來越大

隨著中國教育水平的提高，受過高等教育的公民所占比重越來越高，如2015年應屆大學畢業生就達720萬人。知識型員工的工作方式方法與傳統員工有很大不同，知識型工作者的個人工作成果對企業整體績效的影響也越來越大。知識型員工受到了系統性的教育，知識多、思維新、目標高、價值觀多元，特立獨行是他們的重要特征，這就構成了孕育企業文化的新土壤。因此，對企業而言，管理好知識型員工，創造豐富多彩的企業文化，需要用多樣性和統一性的思維來統籌，這是未來企業轉型中面臨的最大挑戰。

2.新生代員工帶來新的文化價值，這種新價值能否滲入企業肌體并帶來活力，值得關注

當年80后進入職場的時候，社會就驚呼大不一樣，現在隨著90后逐漸進入職場，人們直接用“看不懂”來表達困惑。人格獨立、個性張揚、民主意識強、價值多元化、不甘落后、抗壓能力差等，是他們作為“新生代員工”的標簽。因而他們在給企業帶來新鮮活力的同時，也要求企業的文化培育與人力資源管理有效地落實到新生代員工身上。也即，既要注重新的價值觀念體系和行為準則對既有組織文化的有益補充，又要實施差異化甚至獨立化的人力資源管理方式，使兩者并行發展、相互融合。

3.全球化文化和國際化員工管理成為常態

在中國對外直接投資首次超過外商對華投資的背景下，全球經濟影響力重心正在向東方轉移。尤其是2014年年底APEC會議所確定的亞太自由貿易區，以及2015年中國實施的“一帶一路”戰略，要求國內企業既要“硬實力”國際化，更要加快“軟實力”的全球化。但對于目前多數企業而言，企業文化國際化還是陌生的問題，這里既有人力資源的國際化管理，也有企業文化的中西合璧融合，同樣面臨多樣性和統一性的挑戰。

（二）黏性與流動性的結合

黏性是指事物不輕易發生變動，文化由于受歷史傳承、價值觀等影響，一般會表現出較強的黏性。企業文化需要沉淀和積累，一旦形成，就具有潛移默化作用，能對人力資源形成黏性效應。然而，當前人力資源流動性逐漸增加，未來高流動性將成為常態[4]。如何將兩者有效結合，是未來的重要挑戰。

1.社會改革及經濟政策調整導致企業文化黏性下降，人力資源流動頻繁，內在矛盾加劇

黨的十八屆三中全會以后，經濟體制改革、政治體制改革等深化改革的措施逐步實施，如國企的限薪決定，事業單位的分類改革等措施相繼出臺，可以預見，往后一段時間內，將會有相當一部分人選擇離開體制，到更為廣闊的市場去作為。無論是人才流入還是流出的企業，無疑都要提高組織文化的黏性，以應對人力資源的高流動性。

2.產業的起落和興衰加劇，也給企業帶來了系統性危機

傳統產業的衰亡，新產業的興起，必然會帶來企業外在環境的變化，進而引起內在文化變遷，人力資源管理的難度也在加大。與此同時，智能化、“互聯網+”、工業4.0等新技術的變革，以及新一輪創新創業浪潮，也會引起企業文化和人力資源管理的不適。企業的規模性、突發性裁員行動將可能增多，組織文化的集體衰退和難以“保鮮”成為必然。

3.黏性下降和流動性上升

隨著員工自我意識增強，價值觀念改變，他們會主動追求流動和變化，固有的組織文化也變得脆弱起來。一些新生代員工的文化叛逆心態增強，這對于現有企業是一種根本性的挑戰。換工作、自主創業甚至自愿性失業，對于物質條件豐裕的90后一代，變得更加頻繁，隨之而來的是對企業現有組織文化的巨大沖擊。

（三）潛力與動力的交替

當前，人力資源可挖掘潛力成為企業重要的人力資本，而組織文化的柔性變革，也給企業帶來了源源不斷的動力[5]。如何讓潛力與動力交替作用，使潛力變成新的動力，讓動力量變引起潛力的質變，是企業人力資源工作一項新的挑戰。

1.外在環境的不確定性帶來了管理上的模糊性

中國經濟增速下行壓力增大，企業整體經營環境不佳，產業變革加速，組織文化和人力資源管理滯后于客觀需要。在經濟新常態下，傳統產業相對飽和，新技術、新產品、新業態、新商業模式將大量涌現，一些傳統的管理理念和方式會被顛覆，組織文化的邊界變得模糊，商業模式從跨界到無界，變化層出不窮、創新永無止境，未知、不確定性和變化是未來企業生存發展的主題。

2.內在文化和人力資源管理的錯位交替變得復雜

在未知、不確定性和變化的世界面前，人力資源管理需要能在黑暗中發現光明、在濃霧中看見出路，洞察方向、把握未來、引領勝利，這種能力統稱為潛力[6]。這就要求建立起組織文化的動態培育、柔性變革的閉循環，兩者交替作用、錯位發展，是適應供給側改革下企業組織文化發展的重要課題。

二、組織文化和人力資源激勵機制的互動分析

（一）組織文化與人力資源激勵機制關系

企業組織文化與人力資源激勵機制有著密不可分的聯系，長期以來備受國內外學者的關注。Adler認為企業組織文化對人力資源管理有著普遍而深入的影響。Buckleya等人的觀點是高倫理觀的組織發展，是基于實際人力資源管理工作中的各種方法的踐行。McAfee等人指出能夠對組織文化產生明顯影響的因素在于人力資源管理政策，主要包括員工的歸屬感、員工能力與職業提升的訓練、員工的薪資及其他激勵和對員工的工作考核等。熊建、毛良才（2006）認為，人力資源管理在企業組織文化的維系和變革中有著極其重要的作用，這種作用將持續發揮影響，在改進中不斷使企業組織文化向著更好的方向發展。孫旭雅（2010）認為，企業文化對人力資源管理具有激勵和推動的作用，對企業人力資源管理產生“正相關”的自我調節機制，使企業人力資源管理得到進一步優化。王之明（2012）認為，企業的人力資源管理是在以企業文化為軟環境的依托基礎上進行的，并且可以通過進一步完善企業軟環境的建設，使企業的人力資源管理在結構上、制度上、體制機制方面得到進一步優化。劉聰、焦慧卿（2013）認為，企業組織文化與人力資源管理具有雙向作用并相互匹配和整合，并且這種作用是相互的，是一個“自我適應”的過程。劉寧、陳靜（2014）認為組織文化滲透并影響人力資源管理的各個過程，人力資源管理亦已成為塑造并深化組織文化的重要手段，特別是要結合“互聯網+”帶來的新方法，塑造能夠對人力資源管理起到效果的組織文化。

總的來看，無論是國外還是國內，都非常注意協調企業組織文化與人力資源管理的關系，這種關系主要集中在企業組織文化如何影響人力資源激勵機制和人力資源激勵機制如何影響企業組織文化兩個方面。兩者相互加強、相互促進，使企業在市場競爭中具備獨有特性，為企業戰略目標和整體績效的實現與提高起到舉足輕重的作用[7]。因此提出以下假設：

假設1：人力資源激勵機制和企業組織文化之間高度相關。

（二）組織文化與人力資源激勵機制的和諧共生關系

1.兩者都是對人實行管理，同時都強調以人為本

兩者都強調對人的管理與作用，同時都強調以人為本的核心價值觀。通過運用現代化的科技手段，對人的思想、品質和素質進行培養，使之不斷提高，充分發揮個體的才能，從而達到企業對人才的要求。企業組織文化是人力資源管理的一個重要組成部分，它們之間相輔相成。人力資源是企業組織文化的真正核心，正是由于企業員工對于優秀文化的不斷傳承，才有了經過歲月不斷沉淀的企業組織文化。企業組織文化也強調對人的潛能的激發，兩者的出發點是完全一致的。

2.人力資源管理是企業組織文化的基石

不同企業會有不同的、各式各樣的企業組織文化，但是這些文化能否有效傳承下去則取決于人力資源管理的成效。為此，必須有效利用各種人力資源管理手段，去給員工帶來實際收益，同時提升自己的企業知名度，為員工注入了強心劑，讓他們更加努力地去工作。只有切合發展實際的企業人力資源管理政策，才能使員工心悅誠服，同時在他們心中形成潛移默化的企業組織文化模式?；诖?，企業需要對各種不同類型的企業人力資源管理模式進行提煉，找到普遍規律，結合自身特征加以凝練，形成自己的風格，使員工能夠從中切實獲得自我價值實現的感受和體會。這樣，才能發揮出企業文化的強力激勵作用，使企業真正擁有強大的生命力。

3.企業文化對人力資源管理的引導作用

企業組織文化對人力資源管理的導向作用主要是指企業的價值觀念、行為方式與思維方式對員工的引領和引導作用。每一個企業都會有自己特定的企業文化，這樣的企業文化受到多方面因素的影響，如企業自身的歷史發展積淀、領導人的特性、地域因素和行業性質等。人力資源管理需要在特定的企業組織文化基礎上開展，只有認同和服從于企業組織文化這個軟環境，并加大對企業組織文化的建設，更新觀念、革新思想，才能使人力資源管理更加有效。

不同的企業組織文化對企業的影響差別非常大，這是由于企業的機制、形式等不同所造成的。當然，人力資源管理的獲取、控制、管理以及運營都是受企業組織文化的影響。企業組織文化和人力資源管理二者有著內在的聯系，企業組織文化是一種整體價值觀，緊密融合在人力資源管理的各層面；人力資源管理對企業文化的反作用在于使企業文化能夠在企業中進一步融合、強化和成長，兩者間是緊密聯系、共生共存的。一個杰出的企業團隊，必須具備許多優秀的品質，而這些正是需要企業文化去促進的。

綜合上述分析，本文提出以下假設：

假設2：組織文化導向影響激勵機制的運行方式。

（三）組織文化與人力資源激勵機制的互動結果

基于組織文化與人力資源管理的雙向共生效應和互補效應，二者涉及的對象、目標任務、實現價值以及功能上都有顯著的交互性，促使其內在緊密聯結成為一體。

1.觸及對象的交互性

兩者都以人為基本點。人力資源管理的對象是以人為中心的人與工作、人與人、人與組織的關系；企業組織文化是以人的價值為中心，體現企業理念及行為方式與人的關系。

2.目標任務的互動性

兩者都以實現企業發展目標為目的。人力資源管理的任務是既要考慮員工個人的發展，又要考慮組織目標的實現，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。企業組織文化建設的目的既要有力推動和促進企業目標的實現，又要幫助企業實現高效的人力資源管理。

3.實現價值的互動性

人力資源管理是一切以人為中心，通過挖掘人的潛在優勢，促使人在工作中的作用、價值最大化；企業組織文化側重于從企業的視角，構造能夠幫助員工成功的外在條件，使員工的成功理念與企業價值觀保持高度一致，使個人價值觀不偏離于企業價值觀。

4.功能的相互性

兩者的功能都具有互動性。企業組織文化和激勵約束是人力資源管理所必備的兩種功能，而兩者特別是引導功能和滲透功能自始至終存在于人力資源管理和組織文化建設的各個方面。人力資源管理通過績效管理來增強企業組織文化，企業組織文化通過無形的影響推動人力資源管理的科學化。

綜合以上分析，提出以下假設：

假設3：組織文化影響激勵機制的效果。

三、組織文化與人力資源激勵機制互動實證[8]

本文采用問卷調查方式進行實證分析。在重慶實地調查了25家企業，發放1000份問卷，回收了680份有效問卷，有效率為68%，具體方法借鑒方春陽（2006）研究的思路。被調查者的基本情況：生產一線部門員工占20.7%,營銷部門員工占16.7%,管理部門占29.6%,研發部門33.0%；普通職員占58.9%，一線管理者18.6%，中層管理者16.1%，高層管理者6.4%；30歲以下43.9%，31—50歲占51.5%，51歲以上占4.6%；男性占70.5%，女性占29.5%；大專及以下占62.8%，本科占31.8%，碩士及以上占5.4%。

問卷內容主要包括企業年度經濟報酬、各種獎金與薪酬比例、企業文化等。其中，企業文化調查用于分析企業薪酬與人力資源管理問題（方春陽，2006）。

（一）不同人力資源激勵的組織文化方差分析

方差分析又稱變異分析，是由英國統計學家R. A.Fisher于1923年提出的一種統計分析方法，又稱F檢驗。其基本原理如下：

通過對調查樣本的分組處理，將采用了能力工資、沒有采用能力工資作為樣本為一組，有長期激勵的樣本和無長期激勵的樣本作為一組，以考察不同人力資源激勵的情形。同時，我們把組織文化的四種模式逐一列出，分別進行方差分析，得到了表1的結果。

表1 方差分析結果

從表1可知，上面各組的組織文化四種模式的方差分析都存在顯著差異。采用了能力工資和有長期激勵的企業，組織文化四種模式的得分普遍高于沒有采用能力工資、無長期激勵的企業。從第一組得分的具體數值來看，采用了能力工資的企業，組織文化的目標導向和創新導向得分最高，表現最為突出；從得分的變動幅度來看，目標導向的得分由2.47上升到2.93，增加了18.62%，規則導向的得分由2.51提高到2.87，增幅為14.34%。同理對第二組的得分進行分析，容易發現有長期激勵的企業，組織文化的支持導向最明顯，其次為目標導向，得分提高幅度最大的是支持導向。這就是說，注重目標、推崇創新的企業更有可能采用能力工資，注重組織內部關系的企業實施長期激勵的可能性更大，結論與方春陽（2006）相同。

（二）不同人力資源激勵和組織文化的相關關系分析

相關系數是描述兩個變量間線性關系強弱程度和方向的統計量，Person相關系數定義式為：

其中xi、yj分別是變量x、y的第i期、第j期觀測值，是均值。在社會科學中，通常把｜rxy｜＜0.1認定為不相關，0.1≤｜rxy｜＜0.3稱為低相關，0.3≤｜rxy｜＜0.5為中度相關，｜rxy｜≥0.5則為高度相關。

我們借鑒方陽春（2006）的做法，用獎金與固定工資比例代表不同人力資源激勵機制，分別對組織文化的四種模式進行相關關系分析，得到如表2的結果：

表2 相關關系分析結果

從表2結果可知，代表人力資源激勵變量的“獎金與固定工資比例”和組織文化的四種模式的相關關系較高，其中規則導向的顯著性最強，達到了中度相關，目標導向為低相關，創新導向和支持導向為不相關。這意味著，企業的規則導向越強，獎金與固定工資比例就越小，也即獎金少、固定工資多；目標導向越強，獎金與固定工資比例有一定程度增加?？偟膩碇v，獎金與固定工資比例和組織文化的各模式之間存在某種關聯，但作用力度有待提升。

通過對不同人力資源激勵機制的組織文化方差和相關關系分析，證實了前述假定1。

（三）組織文化與人力資源激勵機制的互動實證

根據前述分析，我們可以看出組織文化與人力資源激勵機制存在一定的關聯，那么它們之間存不存在內在聯系呢？我們可以把組織文化的四種模式與人力資源激勵機制的有關變量，做Granger因果關系檢驗。我們以GOB、INN、SUP、RUL分別代表組織文化的目標導向、創新導向、支持導向和規則導向等四種模式，以能力工資（WAG）、長期激勵（INC）和獎金與固定工資比例（PRO）代表人力資源不同的激勵機制。

表3報告了有關結果，從其第二行可以看出，在5%顯著水平下，拒絕原假設“GOB does not Granger Cause WAG”犯第一類錯誤的概率僅0.0107，低于拒絕原假設“WAG does not Granger Cause GOB”犯第一類錯誤概率0.2941，因此，應拒絕組織文化目標導向模式GOB不是能力工資WAG的Granger原因，也即組織文化目標導向模式GOB是人力資源激勵機制——能力工資WAG的Granger原因。同樣，組織文化其他三種模式亦是人力資源激勵機制能力工資WAG的Granger原因。相反則不成立。這充分說明了組織文化對人力資源激勵機制是有內在影響的，初步證實了假設2和假設3。

表3 Granger因果關系檢驗結果

為了更好地觀察組織文化（EC）對人力資源激勵機制（HRM）的影響，我們建立以人力資源激勵機制（HRM）為被解釋變量、組織文化（EC）為解釋變量的計量模型：

由于EC=f（GOB,INN,WUP,RUL），因此可以得到以下表達式：為了比較不同人力資源激勵機制之間的差異，我們進一步把模型具體化：

當采用能力工資時，WAG賦值1，不采用則賦值0；當有長期激勵機制時，INC賦值1，否則賦值0；獎金與固定工資比例PRO根據實際取值，組織文化變量GOB、INN、SUP、RUL的數值采用五點量表數據。a0為截距項，a1、a2、a3、a4為各解釋變量回歸系數，μ為隨機擾動項，i=1、2...14，j=1、2...7。

表4報告了估計結果。從模型的總體顯著性來看，三個模型的調整可決系數均在0.3以上，F統計量及其P值進一步顯示了模型總體估計效果較好，能反映變量之間的線性關系。

從表4第二列可以看出，組織文化四種模式對能力工資的影響為正，也即產生了正向的激勵作用。其中，支持導向和目標導向的影響系數較高，分別達到了0.207和0.163，表明組織文化中的支持導向和目標導向對人力資源激勵更為重要。隨之而后的是創新導向和規則導向，影響系數分別為0.131和0.078，后兩者比前兩者對人力資源激勵機制的影響要小，反映了我國現階段企業在創新導向和規則導向方面還存在動力不強、成效不顯著的問題。與之類似的，第三列、第四列反映的是組織文化四種模式對長期薪酬、獎金與固定工資比例的影響，同樣也是正向激勵作用。由此可以認為，企業組織文化對人力資源激勵有較強的推動作用，而且不同的文化模式對人力資源激勵作用也存在不同，這有力地證實了假設2和假設3。

表4 模型運行結果

四、結論與啟示

（一）注重組織文化建設與人力資源開發的有機滲透和融合

經濟新常態下企業的發展，要求科學地規劃組織文化建設與人力資源開發，二者必須相互兼顧、相互推動，以期達到最優效益。企業文化為企業的發展提供導向，指明人力資源管理的方向，而企業文化建設也需要人力資源管理的主動推進，兩者之間的關系是相輔相成、互成體系的。它們需要通過兼容并包并深入在多個層面中進行合作，才能發揮兩者對企業發展的促進作用。只有兩者高度互動，才會減少它們合力的阻力，延長作用力長度。企業所需人才通過人力資源管理做到“用事業吸引人才，用環境關愛人才，用制度用好人才”；而企業文化的中心價值則需要將人力資源管理與企業文化活動緊密聯結、雙管齊下，多方影響地傳遞到員工的價值觀之中，并最終通過員工對企業實際回饋來體現。這就要求強化員工的企業歸屬感，在潛移默化中培養員工對企業的感情，不斷幫助員工取得成功，讓員工形成“企業即家園”的觀念，具體的切入點：一是要從員工進入企業就開始結合企業核心價值觀，嚴格企業用人、選人標準。每一位進入企業的員工，都需要認同企業的發展理念，在此基礎上，管理層深入新員工群體中去，與新員工“結對子”，及時了解新員工的心理動向，從思想上穩定新員工，讓新員工感受到切實的關懷。二是在企業的感化活動中，不但要有傳統的結構化職業訓練，亦要有日常生活交往中的非正式組織式的企業核心價值傳遞機制，企業工會要在這個領域發揮重要的牽頭作用，力求“潤物細無聲”地塑造符合企業發展要求的員工。

（二）構建全面合理的人力資源管理系統，創立卓越組織文化

構建卓越的組織文化不能只是“空中樓閣”，必須腳踏實地做好充實的內容建設和搭建成形的框架，而內容建設的焦點在于從文化上引導員工以企業核心價值為導向，主動而不計較得失地為企業分憂解難。員工對工作的主觀能動性，需要企業提供相應的物質和精神保障。為此，企業要主動考慮到從體制機制上保護員工的利益，主動維護企業組織文化的制度根基，杜絕將企業組織文化“空洞化”和“表面化”，將人力資源管理建設與企業各項經營管理活動如體制機制建設、生產經營建設、企業保障建設等同等對待，落實企業組織文化的作用。企業要腳踏實地加強卓越組織文化構建工作，分解工作細則，深入企業每一個層級中去，滲透到每一位管理者和員工的心里去，形成企業組織文化“供給側改革”，而不是“應付式”的“快餐型”建設。要在深度和長度上下功夫，力求通過常態化建設，切實有效地提升組織文化建設質量。

（三）強化人力資源管理機制，保障實踐組織文化

組織文化是否能夠在企業經營管理中起到決定性作用，核心在于是否確立制度文化在組織文化中的地位。而法治化與制度文化有著天然的聯系，員工接受組織文化管理的原動力來源于行為規范的依據是否明晰。“人治”即依靠領導自身意志、好惡進行管理活動，這樣一種隨意性的管理方式隨著管理規模的擴展將對管理本身產生嚴重的副作用，而管理規模對應匹配的是制度的健全。企業員工的行為規范所依據的標準來源于企業的核心價值視角，必須是建立在企業相關制度之上，企業人力資源管理亦圍繞這一中心[9]。在開放市場環境下，企業對員工的激勵，不能僅僅是精神層面上的，不能只通過“口頭號召”來激勵員工對企業的忠誠與奉獻，必須有相應制度的支撐。形成制度的常態化建設，對企業員工的精神和物質獎勵要“兩手抓，兩手都要硬”，充分運用雙激勵機制的杠桿作用，增進企業員工的工作熱情和團隊精神，使企業員工的成就感在科學的管理活動中得到增強。如“多勞多得”“能者先得”“賽馬不相馬”“業績說了算”等衡量企業員工所對應獲得的利益的標準才是企業員工勇于奉獻、樂于工作的根本動力源泉，比起通過“空話”“套話”的口號式管理方式，更能提升組織文化帶來的“邊際效益”。

（四）增強領導在組織文化構建中的“標桿”效用

在組織文化構建過程中，需要有推動者和“標桿”推廣組織文化，而各級管理者是人力資源管理不可或缺的構成，對內對外的示范作用直接關系組織的形象。各級管理者在社會上代表著本企業，他們的一言一行直接影響組織的聲譽，在另一方面也彰顯了組織文化中管理者的特別功能。充分運用激勵的作用，對各級成績突出、有重要貢獻的管理者進行表彰，樹立先進典型，這些先進典型用自身的人格魅力、思想品質、道德水準、工作作風等傳播正能量，對企業員工進行潛移默化的影響，從而使組織本身的形象積極向上。為進一步保障組織的健康成長，管理層需從凝聚力、協同力方面強化組織建設：首先，管理層需擔起先鋒作用，在組織文化培養和員工對企業認同感的建設方面，起到引領作用。要站在戰略高度掌控全局，如“潤物細無聲”一般，從細節入手感化員工，通過軟環境的建設，逐步引導員工樹立主人翁意識。其次，整個企業都要形成獨特的組織文化凝聚力，構建具有鮮明特色的管理模式。企業領導層在進行日常企業文化構建的同時，還需著力思考促進企業文化建設的相關因素：一是落實企業文化表層建設，如企業識別標志、辦公環境、工作與生活設施、員工禮儀形象等；二是要有支撐點，形成有力抓手，如企業的制度、規章、職位晉升、薪酬福利、榜樣典型等方面；三是要有深度，在企業精神方面形成共識，如企業價值觀念、經營理念等。

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責任編輯 凌 瀾

C91

A

1007-905X（2016）11-0055-07

2016-07-12

2015年國家社會科學基金項目（15BGL053）

朱傳書，男，重慶墊江人，重慶師范大學農村與區域經濟研究生，重慶財經職業學院副教授。