K醫院管理人員現狀及其職業化管理措施分析

付曉琳張杰

K醫院管理人員現狀及其職業化管理措施分析

付曉琳1張杰2

在各級醫院中，管理人員從事著行政、黨務等管理工作，這些工作對于醫院的發展發揮著舉足輕重的作用。為實現醫院的可持續發展，需要重視加強醫院管理人員的職業化建設，以發揮管理人員的自身作用。文章主要分析了K醫院管理隊伍目前存在的問題，就K醫院加強管理人員職業化建設，提出幾點建議。

醫院；管理人員；職業化；建設

醫院管理人員從事著醫院的行政、黨務等管理工作，在醫院的運轉中發揮著重要作用。隨著醫藥衛生體制的改革和大量民營醫院的崛起，在激烈的市場競爭中，想占有一席之地，除了要有精湛的技術、良好的服務和先進的醫療設備外，更需要一支擁有科學管理理念，熟悉醫療、財務、人力資源、市場營銷、資本運營的專業管理團隊，擁有一批職業化的具備現代管理素質的領導者。2009年3月17日《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中明確提出：“規范醫院管理者的任職條件，逐步形成一支職業化、專業化的醫療機構管理隊伍”。從政策層面上說明專業管理人才將逐漸走上醫院的管理崗位，醫療機構管理者職業化將成為必然[1]。

1 K醫院管理人員現狀分析

K醫院是東北地區唯一一所依托于國家“211工程”和“985工程”重點建設大學的口腔醫（學）院，是國家教育部所屬、國家衛生和計劃生育委員會直管的一所專科口腔醫院，是吉林省及鄰近地區口腔醫學教育、科研和口腔疾病防治中心。醫院2010年成為吉林省唯一的三級甲等口腔專科醫院。2014年，通過國家教指委專家組教學認證。2015年被評為國家級住院醫師規范化培訓基地。醫院現有教職工500余人，近年來，在院領導的帶領下，各項工作都實現了跨越式發展，取得了斐然的成績。但與此同時，隨著醫療衛生體制改革的深入，以及日趨激烈的市場競爭，醫院發展面臨著前所未有的挑戰，實現管理人員的職業化，提高醫院管理水平，加強內涵建設，才能在激烈的市場競爭中拔得頭籌[2]。

K醫院現有管理人員結構如下：

1.1 性別及年齡結構

K醫院現有中層管理人員69人。男性25人，占36.2%；女性44人，占63.8%，男女性別比為0.56:1，平均年齡為49.3歲。

1.2 學歷和職稱結構

具有博士研究生學歷的16人，占23.2%，具有碩士研究生學歷13人，占18.8%，具有本科學歷，37人，占53.6%，大專及以下學歷，3人，占4.4%。

正高級職稱23人，占33.4%，副高級職稱24人，占34.8%，中級職稱14人，占20.2%，初級職稱8人，占11.6%。

1.3 教育背景

K醫院管理人員中僅有醫學背景者51人，占73.9%，僅有管理學背景者6人，占8.7%，既無醫學背景，有無管理學背景的12人，占17.4%。

1.4 從事管理工作前的崗位類型

一直從事管理崗位工作的16人，占23.2%，來源于醫生的27人，占39.1%，來源于護理人員的16人，占23.2%，來源于醫技人員的4人，占5.8%，來源于其它專業技術崗位的6人，占8.7%。

2 目前管理隊伍存在的問題

2.1 管理人員年齡普遍偏大

目前管理人員總體年齡偏成熟，以中年居多，主要優勢是具有豐富的社會閱歷和工作經驗，能周全的開展管理工作，有效的做好部門間的協調，但存在創新性和活力不足的缺點。

2.2 管理人員管理學與醫學背景缺乏

管理干部中教育背景中缺乏既有醫學背景又有管理學背景的人員，管理人員知識結構單一。

2.3 管理人員學歷、職稱較高

管理干部的學歷層次本科以上人員居多，說明學歷層次較高。管理干部的職稱層次較高，副高級以上層次占68.2%，但高級職稱絕大多數為衛生技術類職稱，難以準確反映管理干部從事管理工作的實際能力。

2.4 管理干部專職化程度低。

管理人員中 “雙肩挑”人員多，除管理工作外，還承擔醫療、教學、科研等多重工作任務，難以將精力全部用于管理工作，專職管理干部少，專職化程度不夠[3]。

2.5 管理人員能力不足

管理人員能力不足，靠經驗管理的多，靠科學管理的少，管理水平有限。

3 醫院加強管理人員職業化的幾點建議

3.1 轉變觀念、提高認識，將加快職業化管理隊伍建設列入重要議事日程

加強管理人員職業化，首先應轉變觀念，提高認識，高屋建瓴，從醫院整體層面制定規劃，在規劃制定上要注重戰略目標和具體措施相結合，使規劃的執行有政策和制度上的支持，防止規劃紙上談兵一定要從醫院領導班子開始，充分理解和認識醫院管理人員職業化的內涵，認識管理隊伍職業化建設的重要性、必要性及緊迫性，大力樹立醫院職業化管理的理念[3]。同時要在全院上下營造重視管理、重視管理人員的氛圍。

3.2 整章建制，建立健全規范的管理制度

3.2.1 建立管理人員培訓制度 根據不同類型的管理人員，實行針對性、目標化培養。對于直接從業務技術崗位調任的管理干部，進行管理知識的集中培訓，著力提高理論水平和實踐能力，經考核合格方能上崗；對中青年管理人員，根據醫院實際情況，派出管理人員參加各種培訓班及在職管理專業研究生班，培養高層次精英式的管理人才[4]。采取走出去和請進來相結合的方式，一方面，積極邀請專家來院進行專題講座，另一方面，選派管理人員到國內知名的醫學院校進行交流，借鑒好的經驗和做法，提升管理人員整體水平。

3.2.2 建立管理人員考核制度 制定適應醫院管理崗位需要的考核指標體系，建立考核檔案，并與職務晉升、績效工資掛鉤，以便調動管理人員主動鉆研管理知識，不斷更新管理觀念，改進工作方法的積極性。考核內容以德、能、勤、績、廉為主，重點考查工作業績，將工作業績作為干部提拔任免的依據[5]。通過考核，形成“能者上、庸者下”的良性運行機制。

3.2.3 建立有利于管理人員的薪酬分配體系 目前醫院內部管理人員的薪酬水平還是普遍低于臨床專業技術人員，這也嚴重影響了有能力的臨床專業人員向管理方向發展，因而有必要通過建立一套保障內部公平的管理人員薪酬激勵機制和績效考核制度，保證管理隊伍的穩定性[6]。以落實責、權、利為目的，實行崗位績效工資制和年薪制相結合。對于高級管理人員嘗試實行年薪制，充分體現高級管理人員的價值。

3.3 加強管理人員的繼續教育

把管理人員納入繼續教育的體系，通過重點學習我國醫療衛生相關政策和法律法規，以及管理學、經濟學、衛生法學、社會學、心理學、醫院管理學等方面的新理論、新知識、新技術、新方法，使各級管理人員不斷提高工作能力和業務水平，提高管理人員對衛生管理重要性、科學性的認識，掌握科學管理的基本知識和技能，具備適應依法行政管理的能力、調查研究的能力、學習創新的能力，以適應衛生改革與發展的需要[7-8]。

3.4 建立完善的管理崗位任職條件，按崗位任職條件選聘管理崗位人員

醫院要根據每個管理崗位職責，制定相應的任職條件，建立公平、公開、公正的競爭機制，經過一系列嚴格的考核，競聘上崗，選拔出具備管理學專業知識、能力、素質、適應崗位需求的專業管理人員進行醫院管理，徹底的打破“一勞永逸”“論資排輩”過去式選拔人才辦法[9]。

[1] 曹榮桂. 醫院管理學：人力資源管理分冊[M]. 北京：人民衛生出版社，2011：42-43.

[2] 張曉燕，倪春霞. 中國公立醫院院長職業化的思考[J]. 湖北大學學報（哲學社會科學版），2015，42（5）：136-139.

[3] 吳鳴崎. 醫院管理人員職業化建設的思考[J]. 江蘇衛生事業管理，2014，25（5）：17-18.

[4] 李軍. 對醫院檔案管理人員職業認同現狀調查與思考[J]. 價值工程，2016，35（33）：15-16.

[5] 孟開，王秋宇，李軍. 9所大學附屬醫院職業化管理認知及培訓需求分析[J]. 中國醫院管理，2014，34（12）：48-51.

[6] 盧保強. 醫院管理人員職業化建設的思考[J]. 中醫藥管理雜志，2016，24（15）：120-121.

[7] 雷霄云，潘紅潮，李芳琳，等. 我國公立醫院管理人員職業化發展的思考[J]. 中國衛生產業，2016，13（14）：10-12.

[8] 楊澤安. 新形勢下醫院管理創新的思考與實踐[J]. 中國衛生標準管理，2016，7（4）：23-25.

[9] 田曉潔，邵志民，許鐵峰，等. 三級醫院管理人員職業規劃現狀分析和對策研究[J]. 中國醫院管理，2014，34（3）：57-59.

Current Situation of Management Personnel and Professional Management Measures in K Hospital

FU Xiaolin1ZHANG Jie21 Human Resource Management Department, Stomatological Hospital of Jilin University, Changchun Jilin 130021, China; 2 Medical Department

In hospitals, the main management work is the party and the hospital administration work, the work plays an important role in the development of the hospital. Therefore, in order to realize sustainable development of the hospital, we need to attach importance to strengthen hospital management professional construction, to play the role ofmanagement itself. This article mainly analyzes the present problems of the K hospital management team, some suggestions about how to strengthen the construction of management professional in K hospital are put forward.

hospital; management personnel; professional; construction

R197

A

1674-9316（2017）19-0019-03

10.3969/j.issn.1674-9316.2017.19.009

1吉林大學口腔醫院人力資源管理部，吉林 長春 130021；2醫務部