企業管理體制研究：組織結構、管理控制與公司治理

邢德典

摘 要：企業的組織結構和管理控制在企業管理當中占有重要位置，是一個企業是否健全的重要指標，對于一個企業來說，管理控制體系的選擇、對子公司的管理控制都直接影響著企業的管理發展，尤其是一些大型企業，不僅具有龐大的資金規模，并且在業務結構上也非常復雜，所以如何將這些龐大的資產和業務結構相結合從而實現組織化，實現一種高效、便捷的管理結構，就變得非常重要，因而，加強對企業管理體制的研究，從而不斷促進企業管理水平的提升，就成為當前大型企業的重要核心問題。

關鍵詞：管理體制；組織結構；管理控制

中圖分類號： F27 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）35-5-2

0 引言

企業管理體制決定著企業的管理水平，而企業管理水平的高低直接關系著企業的發展、企業的經濟利潤和企業的壽命等多個方面，因而加強對企業管理體制的研究，對于提升企業的管理水平，促進企業的可持續發展，不斷增加企業經濟利益等具有重要的價值，而在企業的管理體制研究當中主要是對企業的組織結構、管理控制和治理措施等方面來入手。

1 大型企業管理體制研究組織結構控制因素

1.1 企業組織結構基本模式

從現代企業的內部發展來看，現代企業組織結構主要可以分為以下幾種模式：分別是直線制、直線職能制、矩陣制、事業部制、母子公司制。從不同的組織結構特點上來看，直線型和直線職能型都是比較僵化的企業組織結構，對于業務單一或者規模較小的企業來說是比較適合的，然而對于業務較多并且規模龐大的大型企業來說則會存在很多方面的管理限制。在上個世紀六七十年代，很多大型企業在組織結構上均采用了事業部機制，這種機制使得事業部能夠具備較高自主決策權，在市場發生變化時能夠快速地做出反應并進行戰略、決策等方面的調整，從而避免了上層官僚主義之間的相互推諉，也利于對企業的業績進行考核和激勵，能夠在很大程度上刺激企業的發展。然而其缺陷也是很明顯的，由于事業部自身的決策權過大，使得企業上層管理者對于事業部的管理力度不足，缺少有效的控制，再加上事業部本身沒有獨立的民事責任，其做出的決策所具有的風險都需要整個公司來進行承擔，這無疑會加重企業運行管理的風險，同時各個事業部之間也會為了不必要的爭斗而出現不能協調管理的情況，對于內部的轉移定價等問題也不能及時進行協調，因而事業部制在業務較廣、邊界清晰的企業當中是比較適用。隨著現代企業管理制度的不斷發展，矩陣制和母子公司制度開始逐漸出現，并在現代企業當中的應用越來越多，尤其是母子公司制度，在近些年的大型企業管理當中尤為常見，子公司自身的決策責任和決策權是相互對應的，子公司做出的決定、決策，都與子公司利益息息相關，并且其本身具有獨立承擔民事責任的能力，對于市場發生變化時的反應較快，在決策上比較靈活，但與母公司的管理制度之間往往會存在一定程度的沖突，由于母公司和子公司之間的管理機制不盡相同，對于母子公司之間的管理和交易也存在很多方面的限制，如果兩個公司都是上市公司的話，則在管理上也會更加的復雜。

1.2 影響因素

決定企業組織結構的因素主要是包括兩個方面，一是企業的規模，大型企業的管理規模較大，不適用直線型的組織結構，而更為適用事業部或是母子公司制度；二是技術進步的影響，隨著信息技術的不斷應用，企業當中的組織結構也在發生著變化，技術的快速更新使得企業自身的創新能力和應變速度不斷得到提升，這也就對企業的組織結構提出了更高的要求，要求具有相對分權的組織機構，這樣面對市場和技術變化才能夠更加靈活。

2 大型企業管理體制的控制

2.1 管理控制的類型

管理控制的方式一般可以分為三大類型，即官僚式控制、市場式控制和團隊式控制。官僚式控制是指管理控制是以企業內部的科層制為基礎，上級指揮下級，下級服從上級的制度。在這種管理制度之下，下級只能夠嚴格按照上級的命令來辦事，這種管理控制方式雖然比較有效，但是太過于僵化，由于下級自身缺少主觀能動性和自主權，不利于企業中創新能力的提升和應對市場變化時的快速反應。市場式控制實際上是同組織結構的調整結合在一起的，在企業組織結構中更多地引入自主權更大、獨立性更強的事業部和子公司，通過各個相對獨立的子公司或是事業部之間進行交易、核算的方式來實現對所在企業的管理控制。團隊式控制則更多地與企業文化等內容有關。企業的高層管理者希望不是通過上一層級的指示命令、也不是通過單純的利潤指標來約束下一層級的行為，而是將企業當作一個充滿合作精神的團隊，通過對下一層級的充分授權和調動下一層級的主觀能動性，通過其自我約束和文化的力量來控制公司單元的行為。這種管理模式有利于企業文化的建設和創新力的發揮，但其本身應該是建立在市場控制和官僚控制的基礎之上，只有這樣才能夠起到真正且有效控制的目的。

2.2 管理控制的手段

在管理控制手段上主要是包括業績指標、業績考核以及獎懲三種手段，其中業績指標是企業管理當中的主要管理控制手段，不管是市場式控制還是官僚式控制當中這種手段都是占有主要地位的，通過對業績指標進行制定，對業績進行考核，并根據業績來實施獎懲是現代企業管理當中的主要手段，而在企業管理當中很多指標都可以作為管理的業績指標，比如企業的利潤、產品的市場份額、顧客態度等等，指標設置比較靈活，企業在管理上也更加靈活。另外，在企業管理當中還有審計、預算控制和財務管理等輔助手段，在這些管理手段的輔助下共同完成企業管理目標。

2.3 管理控制的責任

管理控制就是要保證戰略目標和使命的完成，這些戰略目標和使命必須要由各單元的共同工作才能實現，各單元必須對企業的決策進行及時有效的開展，因而在實際的管理控制當中，企業應該對各個單元所負責的任務進行明確，強調每個單元應該負責的任務，建立相應的責任中心，實現責任到人，責任到崗，從而強化各個部門的職責，實現企業的管理控制目標。

3 大型企業管理體制中公司的治理

3.1 母公司的管理與控制

母公司對子公司的管理控制一般要通過公司治理機制來實現。子公司自身具有一定的自主權，對于子公司的管理主要是利用子公司股東的股票權和董事會當中的席位來實現的，因而母公司對于子公司的管理控制實際上是比較薄弱的。即使是母公司提出的戰略計劃也需要在子公司的股東會上通過投票來實現，如果戰略出現問題，那么子公司的執行人員就會受到少數股東的訴訟。

3.2 母子公司的交易管控和治理

在母子公司管理當中，由于兩者之間存在很多業務關聯，使得在很大程度上子公司在管理控制上受制于母公司的交易管理，母公司為了便于進行管理控制，會強制子公司進行不平等交易或是進行利益轉移，將子公司的產品或是服務低價出售給母公司，并將母公司的損失和風險轉移給子公司，因而在母子公司的交易管理上，為了防止不公平和保護股東利益，可以利用法律救濟來減少內幕交易和自我交易，從而保證母子公司之間交易管理上的科學性。在自我交易的治理上，為了能夠對管理控制中的自我交易和利益轉移進行制約，建立長期穩定的自我交易，就需要在子母公司之間形成長期合約，并且要經過股東或者至少是董事會批準之后將其進行公開公布。有必要的話可以到監管部門當中對合約進行備案，這樣才能夠規范自我交易，保證子母公司的利益。

4 結束語

企業的管理體制在企業管理和發展當中都占有重要的位置，企業應該根據自己的自身情況，結合當前經濟的發展形勢來不斷進行探索，建立科學的管理控制體系，深化企業產權制度改革，將政企分離，使得企業能夠獲得更多的自主權，實現組織結構的扁平化，增強企業自身的創新能力，從而不斷地促進企業自身的發展，激發企業管理的活力。

參 考 文 獻

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