中國建設銀行財務會計工作

2016年，中國建設銀行財務會計工作以支持全行戰略轉型發展為重點，統籌謀劃，優化綜合經營計劃管理、資源配置，在國際國內宏觀經濟錯綜復雜的經營環境下，有效保障了業務穩健運行和盈利水平的穩定。

一、資源配置與考核機制持續優化，保證業務穩健運行

（一）順利完成年度盈利目標，綜合財務指標表現良好。完善計劃管理，優化資源配置，保證業務穩健運行和盈利水平穩定。通過提升資產質量和加強成本管理等提質增效、增收節支措施，積極消化央行連續五次降息影響。集團凈利潤增長率、資產回報率、平均股東權益回報率、成本收入比繼續保持同業領先，撥備覆蓋率符合監管要求。

（二）機制化、標準化和精細化配置財務資源，引導戰略轉型目標的實現。2016年綜合經營計劃考慮資產質量形勢適當調高信貸成本率區間，更為均衡到在總分行間分攤信貸成本；突出戰略轉型和市場競爭要求，KPI掛鉤薪酬中將上年的存款、中間業務掛鉤薪酬調整為轉型推進和市場競爭掛鉤薪酬；對全行不良資產處置給予專項激勵，提高不良貸款回收的獎勵比例；招待費、宣傳費、會議費等堅持機制化配置，既有效管控又與業務發展相適應；子公司費用配置考慮公司特點及成長階段，實行分類機制化配置，既差異化管理，又引導子公司提升產出效率。

（三）調整優化績效考核體系，推進全行發展轉型。2016年等級行評定辦法和KPI考核辦法突出關鍵指標和核心指標考核, 從轉型、競爭、效益、風險和基礎等方面，進一步引導全行深入落實轉型發展要求，引導全行經營轉型向縱深推進。專項制定北上廣深四家分行差異化考核辦法, 體現對四行“一行一策”轉型發展的管理要求，促進實現高水平上補短板的管理要求。完善總行經營管理部門業績評價方案，貫徹“全面考核、壓力均等”的管理要求，促進總行經營部門落實轉型發展；同時，積極研究同業中心、資管中心和金融市場中心等總行直營中心考核方案，進一步落實直營中心經營責任。

二、創新財會管理手段，加強業務支持，促進全行轉型發展

（一）優化海外機構和子公司計劃管理，適應集團財會管理新要求。優化海外機構計劃管理，積極推進轉型。根據海外發展戰略要求，圍繞“一行一式”轉型發展策略，組織海外機構編制綜合經營計劃，同時要求海外機構加強成本管理，保持合理的成本收入比水平。以激勵價值創造為導向優化海外機構財務資源配置，優化海外機構績效考核評價體系，完善海外機構利益分成，助力海外機構轉型。以集團轉型發展規劃為依據，組織子公司制定積極合理的年度經營計劃，對利潤增長、成本費用控制等各項核心指標制定明確目標，堅持激勵價值創造導向，建立完善財務資源配置機制。

（二）加強業務條線支持工作，助力戰略轉型。通過結構調整，騰挪資源積極支持業務發展和戰略轉型，在2016年初安排ETC、EPOS、金融IC卡等專項費用的基礎上，年度中增加支付結算生態圈、龍卡云閃付等專項支持。進一步完善了行際收益及業績分成機制，推進了利益分成機制的實際落地，解決基層行的利益分成訴求。

（三）本級預算保障重點戰略項目和運營資源需求。根據費用受益對象，2016年繼續將本級費用預算劃分為系統性運營費用和日常運營費用兩大部分，對總行集中投入、全行受益的系統性運營費用，包括IT研發和運維費用，“新一代核心系統”建設，IT“兩地三中心”建設，北京、武漢、合肥、成都等生產園區建設，善融商務平臺完善，客服中心和業務處理中心整合等加大支持保障力度，在確保全行科技信息系統安全穩定運行的基礎上，提升信息技術對全行業務集約化、跨越式發展的支撐能力。對保障總行部門和直屬中心正常運轉的日常運營費用，按照滿足工作需要和落實勤儉辦行的要求進行合理控制，對日常行政性費用支出進行壓縮，合理安排本級房屋裝修、新增辦公用房租賃，切實提高辦公用房使用效率。

三、經營費用管控有力，成本效率持續提升

（一）按照“有保、有壓、有控”的原則持續加強成本管理，費用結構進一步優化。集團成本效率領先同業，有效地保障全行業務發展。業務管理費在近年持續較大幅度下降的基礎上繼續下降。通過壓縮管控，全行招待費、會議費、車輛費用、宣傳費等與中央八項規定執行關系緊密的壓縮類費用繼續下降；通過定額管理，全行辦公用品和設備耗材等定額類費用也持續下降；通過加強精細化管理，房租費和物業管理費增幅較上年明顯下降。

（二）嚴格執行國家車輛管控政策，順利實現車輛壓縮目標。為落實國家車輛配置相關政策要求，進一步加強全行車輛管理，研究并測算合理控制全行車輛規模的方案。有效加強資源配置和成本管理的協同作用，協同管控效果顯著。

（三）采取多種管控措施壓縮閑置資產，取得顯著進展。在年度綜合經營計劃中對凈值較高的閑置資產項目下達專項壓縮計劃，根據各分行實際情況下達差異化的一般性壓縮計劃，并首次下達閑置資產新增控制計劃，實現雙項管控，重點推進規模較大閑置資產的壓縮工作。

四、穩步推進財會管理基礎建設，增強支持與服務能力

（一）牽頭平穩實施全行“營改增”工作。配合國家財稅體制改革，牽頭成立項目團隊，制定實施方案，明確管理職責，順利完成“營改增”的平穩實施。在2016年5月1日前完成了總賬系統基于科目層面的價稅分離、銷項稅和進項稅發票管理以及納稅申報等功能的研發工作，實現了“營改增”后“價能算、票能開、賬能記、稅能報”的管理目標；在經營管理方面，完成了業務流程、會計核算、財務管理、合同條款、客戶維護等的梳理和銜接，保證了“營改增”后業務的順暢運行。同時，在短時間內完成稅控設備的集中采購、分支機構的現場布控、各渠道的輿論宣傳等工作，確保了全行業務的平穩過渡。

（二）穩步推進財會相關系統建設，提升自動化能力。圓滿完成新一代核心系統上線任務，基本建成以“交易與核算分離”為特征的全新會計核算模式。先后組織完成新一代對公業務、江西分行對私業務試點、及海外分行對公業務試點上線相關的核算組織工作，成功將信用卡等27個業務組件接入新一代財會系繞，順利實現7個關鍵時點的總賬數據遷移，確保全行賬務數據不錯不亂。本行首次自主研發的新一代企業級估值引擎成功上線，在國內同業率先實現了中后臺市場數據及估值模型的調用共享功能，大幅提升自動化估值能力。同時，完成了新一代綜合經營計劃管理系統成功上線試點，有效提高計劃編制效率和盈利預測能力。

（三）持續優化管理會計系統，為業務轉型和發展提供業績計量數據支持。根據管理要求和源數據等變化，持續優化管理會計已有功能和報表。發揮數據優勢，為業務轉型和發展提供業績計量數據支持。按季度提供涵蓋境內外分行、子公司、部門、客戶、產品等多維度的管理會計報告，指標涵蓋業務類、客戶類、效益類、風險類等。按月提供非結算同業存款業務業績返還到分行的數據支持；嘗試建立專業化經營中心業績計量模型，對同業業務中心、資產管理中心業績計量提供數據支持；探索和嘗試運用管理會計數據進行精細化專題分析，包括對鈔幣運送費和全行網點盈利情況進行分析等。

（四）牽頭推動新金融工具會計準則實施。牽頭全面啟動新金融工具會計準則的實施準備工作，由于新準則在金融資產分類和計量、資產減值、套期會計和財務報告披露等方面進行了全面地修訂，對全行在業務模式、分類流程、準備金方法論以及相關系統上均提出了新的挑戰，對經營業績具有實質性影響。按照新準則實施項目整體工作安排，2016年底前已完成第一階段任務，即完成對現狀的全面梳理及差距分析，形成初步的實施影響測算；各海外分行和子公司，在總行項目組的安排和指導下，同步推進相關工作，確保全集團新準則實施。

五、通過事前事后控制，增強財務管理規范化水平

（一）完善財務制度體系，加強集團統一財務管理。啟動涵蓋全集團的財務管理辦法修訂、完成財務會計內控標準建設，形成以財務管理辦法為核心、涵蓋財務管理全部重要事項和關鍵流程的制度體系，為集團財務管理提供統一的規范和標準，進一步完善集團統一的財務管理。同時，在集團統一政策制度框架下，不斷加強海外財務制度建設，梳理海外機構財務制度，推動差旅費、會議費、因公出國費用以及招待費等重點費用管理辦法在海外機構的細化落地。

（二）以財務督導促進管理規范化，構建財會管理長效監督機制。結合內外部形勢，明確全行財務監督檢查要點，針對以往發現問題，組織全行“回頭看”和開展檢查。通過財務檢查，切實落實整改要求，幫助各分行重新梳理制度，保證了整改措施的有效性，防止違反“八項規定”相關要求的行為抬頭。

（三）做好全行財務會計決算工作，落實重點事項對賬要求。為將決算工作落到實處，組織各分行在全面開展決算工作的基礎上，就保本理財等重點事項要求分行按照總行要求進行對賬或盤點，做到表內賬務、表外賬務、業務登記簿和實物核對一致，核對不一致的分行要求撰寫書面說明。決算工作結束后，總行通過現場檢查的形式落實上報結果，力求將決算工作抓實。