企業史視角下制藥公司的發展：以恒瑞醫藥為例※

茅寧瑩 彭桂花 張文杰

企業史視角下制藥公司的發展：以恒瑞醫藥為例※

茅寧瑩 彭桂花 張文杰

目的通過從企業史的視角探索民營醫藥企業中最具創新能力的代表企業——恒瑞醫藥的發展來為醫藥行業提高創新能力、促進醫藥企業發展提供相應建議。方法主要采用案例分析法、文獻研究法、比較分析與經驗借鑒法等對恒瑞醫藥展開深入的研究。結果與結論醫藥企業為順應行業發展大勢，應注重使用創新戰略和國際化發展戰略，創造核心競爭力。

企業史；醫藥行業；恒瑞；企業家；創新；國際化

引言

自十一屆三中全會的召開以來，中國近代企業如雨后春筍般涌出?，F代企業為了自身更好地發展，就不得不開始對企業發展的特點以及管理模式和組織制度的變遷進行思考。隨著新企業史學派在美國的逐漸形成，企業史研究引發了全球的關注。企業史學作為經濟史學的分支之一，它研究的是企業家和企業制度，關注決策內容和決策過程，同時與社會史學也有著較為密切的聯系[1]。

中國企業史研究最早可追溯于20世紀50～60年代，這一時期以建立上海社會科學院經濟研究所為重要標志，學者們集中精力對近代企業、企業家進行研究，并逐漸形成體系。但張偉東[2]指出雖然近代企業史的研究頗豐，卻仍然停留在傳統的歷史事實敘述為主，概念化和理論化的程度低。王璟瑭[3]開始將美國企業史研究系統化引入中國，何光宇[1]則對新企業史學派的代表——錢德勒的企業史研究方法進行了全面的介紹，為中國企業史帶來了全新的思想及研究思路和方法。此后，學者們的研究視角就不再只是局限于研究少數企業的發展史和為少數大企業家立傳，而開始轉向關注企業內部組織結構和管理方式的演變以及經理層在組織、協調大公司內部生產經營與財富分配方面中所發揮的作用[3]。如馮蘇京[4]就是在規范性研究的基礎上，對各種企業形態如中古典企業、近代企業、現代企業和后現代企業進行了實證研究，用歷史演繹的方法論證了企業演變的規律性。吳曉波[5]在其《激蕩三十年》一書中提出，企業史從根本上來講就是企業家創造歷史的過程，只有通過細節式的歷史素描，才可能讓時空還原到他應有的錯綜復雜和變幻莫測之中，強調了企業家對于企業發展的重要作用。

隨著近年來醫藥行業的深度整改合規，醫保控費、公立醫院改革、藥品招標采購、兩票制、仿制藥一致性評價等政策的陸續出臺，醫藥產業增速開始逐漸下滑至10%以下[6]，但與此同時卻有部分醫藥企業如恒瑞醫藥等仍保持在80%左右的超高速增長，可見醫藥企業的發展已很難從行業宏觀環境尋找原因，應從企業微觀探尋影響企業發展的關鍵因素。而企業史學正是通過運用社會學、經濟學和管理學等方面的知識和手段，解剖企業創辦過程、組織結構、經營狀況，不斷探索企業家、企業、政府、市場、經濟、科技水平、生產和分配之間的復雜關系。Alfred D.Chandler還指出，企業史學可以為現實管理提供成功的經驗與失敗的教訓，從而有助于管理者建立清晰的權力和溝通路線，避免以隨意的、單憑直覺的方式協調資源的配置[7]。

因此，本研究期望將企業史學的研究視角運用于醫藥行業，以民營醫藥企業中最具創新能力的代表企業——恒瑞醫藥公司為例，探究企業家、企業戰略、政府、市場等在制藥企業成長過程中所發揮的作用，以此來解釋制藥企業發展的微觀原因。

本研究主要采用文獻研究法、比較分析與經驗借鑒法、案例研究法等企業史研究常用的方法，對企業史相關研究背景、恒瑞醫藥公司的發展歷程、創新戰略、國際化戰略等方面進行研究，探索制藥企業發展的內在要素，以期相關企業能夠從中獲得借鑒。該研究的創新點在于，不局限于對企業歷史的復述，而是站在企業管理的高度對企業進行研究，探索我國制藥企業在當前醫藥寒冬背景下的成長秘訣。

1 企業史研究介紹

1.1 企業史的內涵企業史學作為經濟史學的分支之一，以跨學科（社會學、經濟學、管理學等）的視角，主要研究商業體系、企業家、企業以及其與政治、經濟、社會環境之間的相互關系，同時與社會史學也有著較為密切的聯系[8]。

1.2 企業史的發展起源企業史作為一個具體的領域并不是產生于歷史學的內部，而是于1927年產生于美國哈佛商學院。N·格拉斯作為企業史的第一位創始人，建立和領導了企業史學會，格拉斯和H·拉森創立了哈佛大學企業史教研室，借《經濟史與企業史》和《企業史通報》等雜志大力宣傳企業史研究的意義[9]。在他們的影響下，自30年代中期，企業史進入了初步發展階段，美國歷史學家認為，這一年輕的分支學科應該能夠拓寬全球視野、豐富歷史知識。

于是，美國各大學加大對企業史課程開展的重視程度，學術界也開始不斷出版企業史和企業家傳方面的著作。1939年，美國經濟學會承認企業史研究，隨后美國歷史協會也接納企業史學會為分會。企業史掀起了一股研究熱，并由此成為歷史學領域一門獨立的新學科。

20世紀50～60年代，隨著小艾爾弗雷德·D·錢德勒發表的《看得見的手》《戰略與結構》以及《規模與范圍》等書以來，新企業史學派逐漸形成。不同于舊企業史學派，新企業史學派的特點在于：不局限于對企業發展史的簡單描述以及為少數大企業家立傳，而更多的是從學術高度來研究，通過解剖企業創辦過程、經營狀況、組織結構，不斷探索政府和企業、市場、經濟、科技水平、生產和分配之間的復雜關系[10]。這一時期，企業史發展達到鼎盛，此外，在德、英、法、日本等國家也形成了初具規模的企業史研究團體。企業史作為一個重要且獨立的研究領域，對史學、管理學、經濟學等產生了深遠的影響。

如今，企業史開始真正普及開來。盡管企業年鑒的編撰促進了企業史的發展，然而在很長一段時間內，企業史的價值和方法仍然受到許多歷史學家、經濟史學家和后來一些學者的質疑。

1.3 企業史的研究方法哈佛商學院是企業史的發源地，而它所采用的研究方法主要是一種基于企業史料的比較研究及案例研究。不管是拉森、熊彼特還是錢德勒，都充分尊重歷史學的傳統，而非以經濟理論出發來研究企業[11]。所謂歷史研究則主要是基于充分翔實的史料，并且通過對企業資料的整理和分析而提煉出概念化和理論化的成果。

企業史的比較研究法也不是簡單地羅列事物的原因，而主要是基于廣闊的歷史背景和歷史關系探索事物之間的內在關聯。錢德勒作為新企業史學派的代表人物，他的企業史研究通常是提出有理論力量的命題，用流暢的編纂風格，系統且詳盡地進行分析。除此之外，T.K.Maccraw和Carl Ryant 都注意到錢德勒還使用了口述史學的方法來研究企業史，并且論述了錢德勒的開拓性貢獻。錢德勒所采用的企業史研究方法為企業史研究樹立了標桿，而后人的研究也大多在此基礎上進行不斷改進。

2 恒瑞醫藥公司的發展歷程

2.1 連云港醫藥相關背景連云港醫藥工業起步較晚，自1967年后相繼成立中藥廠、連云港制藥廠、東風制藥廠、生物化學制藥廠4個專業制藥廠，醫藥工業才開始萌芽。連云港醫藥工業發展初期，僅有1家10多人的小型企業和10多口大缸的中藥作坊，直到 80年代末全市的醫藥工業總產值也僅有3000多萬元。

1979年連云港成立專門的醫藥管理局，1983年改名為連云港市醫藥工業公司，政府由此開始重視醫藥產業的發展。隨著1984年連云港成為14個沿海開放城市，連云港經濟開發區開始進入大開發、大建設時期。在政府部門的推動下，連云港于1995年在蘇北啟動建設全國第一個星火產業帶——蘇北星火產業帶，并給予一系列的配套和扶持政策[12]，連云港醫藥產業就此開始邁入快速發展階段。

目前，連云港產業集群內包括46家企業，擁有注冊商標 699件，其中著名商標和知名商標分別為11件和15件。此外，連云港還擁有企業技術中心等研發機構29個，并且在上海、南京以及美國、瑞典等地建有新藥研發中心。醫藥工業發展至今已成為連云港市三大產業支柱之一，在國內也具有舉足輕重的地位，故被美稱為“藥港”[13]。

近年來，得益于民營資本更多涌入醫藥產業，企業創新活力不斷增強、體制改革和藥品生產質量管理規范（GMP）改造，連云港醫藥骨干企業迅速壯大，躋身全國醫藥企業前列。由于大多數醫藥企業主要集中在連云港經濟技術開發區，故整體產業集中度高、主導產品技術層次較高，形成了科學合理的產業布局。同時，國家火炬計劃連云港新醫藥產業基地也已經在開發區形成規模和顯著的產業積聚效應[14]。

未來，隨著對醫藥創新的重視和政府的大力扶持投入，以恒瑞醫藥公司為首的連云港醫藥產業必將進入更快的發展階段。

2.2 恒瑞醫藥公司的簡要發展歷程江蘇恒瑞醫藥股份有限公司作為國內最具創新能力的大型制藥企業之一，始建于1970年，并于2000年在上海證券交易所上市，是國內最大的抗腫瘤藥和手術用藥的研究和生產基地[15]。

2.2.1 從基礎用藥制造企業轉向仿制藥制造企業 恒瑞醫藥成立于1970年，當時廠里只有幾口大缸、幾口大鍋，主要靠灌裝紅藥水和紫藥水起家。1970—1992年，制藥廠只生產治療常見病的基礎藥品，沒有自己的品牌產品，靠低水平的醫藥原料加工成片劑銷售到蘇北魯南市場[16]。1990年更換了新任廠長，此時加上新任廠長在內也只有七八個醫藥專業的本科畢業生，整個工廠面臨著員工文化水平不高、生產水平低，生產規模小、利潤微薄的現狀，企業發展前景一片渺茫。

在此困境下，新任廠長明白要做普藥一定拼不過那些“巨無霸”的制藥廠，要想以成本取勝又拼不過小型制藥廠。因此在大范圍調研的基礎上，恒瑞確立了“做大廠不想做的，小廠做不了的”發展策略，選擇了抗腫瘤藥品為突破口。恒瑞醫藥副總指出，“在那個年代腫瘤患者很少，大型制藥廠不會想到這一塊，加上有技術壁壘，小廠也做不了?！盵17]可見，這一決策足以體現新任廠長的遠見與智慧。在當時全廠年利潤不足100萬元的情況，拿出了企業家的魄力，輾轉多家銀行貸款120萬元，到北京高校購買抗腫瘤新藥異環磷酰胺的專利，并成立“藥物研究所”對該生產工藝進行研究，從此開啟了恒瑞的創新篇章。

1995年，國家藥政部門批準抗腫瘤新藥異環磷酰胺上市，恒瑞人終于有了自己的品牌仿制藥。此后，恒瑞根據自身情況，選取抗腫瘤藥作為主攻方向，完成從基礎用藥制造企業向仿制藥制造企業的成功轉型，并取得了巨大的成功。

2.2.2 仿制和創新并重的平臺建設 為了更好地研制搶仿（me-too）和創仿（me-better）類仿制藥，恒瑞不斷完善研發體系建立了三個研發中心和一個臨床醫學部。其一是1994年成立的連云港科研中心，這是國家級企業技術中心、國家博士后科研工作站和國家靶向藥物工程技術研究中心，擁有 2萬多平米的國際標準實驗室，具備開發各類國家級新藥的條件。其二是2000年成立的上海創新藥物研發中心，總投資3.5億元，擁有1萬平米的國際標準實驗室和國際一流的試驗裝備，科研人員主要從事新藥篩選、新化合物合成、新劑型的研究。其三是2005年投資300萬美元，在美國新澤西州設立的美國創新藥物研究中心，負責創新藥的研究、原料藥（API）及簡化新藥申請（ANDA）美國市場準入及銷售業務。一個臨床醫學部是指北京醫藥部，主要負責新藥臨床及申報。

恒瑞的這種研發體系建設使其研制了一大批me-too和me-better類仿制藥，隨著2011年國家一類新藥艾瑞昔布的上市，公司進入了創新時代。

3 恒瑞醫藥的“科技創新”發展戰略

企業史的主要研究視角之一就是企業的發展戰略，因此本章將對恒瑞醫藥所采取的“科技創新”戰略從其歷史背景和具體如何從仿制向創新轉變兩方面展開探討。

3.1 科技創新發展戰略的歷史背景

3.1.1 采用科技創新戰略的歷史必然性 從1970年到1997年，公司的產品功能與價格為中低端，品種單一，產品技術含量低；沒有清晰的發展戰略規劃，生產技術也都是從外部引進的。1993年，我國開始實行知識產權保護，那時恒瑞醫藥就敏銳地意識到，未來可以仿制的藥會越來越少，限制條件也會越來越多，利潤變薄，未來的競爭將日趨激烈。公司如果不調整戰略規劃就必然面臨著被淘汰的命運。于是從1997年開始，恒瑞醫藥毅然選擇了“科技創新”戰略，逐漸從單一的仿制藥向仿制與創新并重的方向轉型。在當時，新藥研發尤為困難，中國醫藥企業連合成一個已知的化合物都很困難，更別提做幾百個上千個化合物。因此，在初期公司的研究就不得不跟上海醫工院、藥物所這樣的科研機構合作，采取借雞生蛋的策略，以謀求發展。先積累資金和技術，保持與學術界密切合作，再建立研發基地，搭建高質量的研發平臺，最終實現從化學工藝優化、新制劑研發到新藥創新申報的一體化。

3.1.2 國內創新藥時機成熟 伴隨我國醫藥行業的迅速成長，近幾年國內新藥研發的大環境已經出現了根本性的轉變：①專利藥市場的迅速增長：隨著近年來中國經濟的高速發展，人們收入水平不斷提升，國內消費者對高端專利藥的需求不斷擴大，而專利藥缺口大，在供小于求的情況下中國的專利藥市場增長迅速。如諾華和羅氏等制藥巨頭在中國市場的業績增長都不低于 30%。中國醫藥市場的前景利好吸引著諸多跨國企業紛紛來華，這使得國內研發新藥的盈利前景總體十分樂觀。②技術和人才不再成為短板：十年前，國內大多制藥企業還是以仿制藥為主，人才極其匱乏。但是，隨著海歸的技術人才越來越多，國內自主培養的醫藥人才日益增加，新藥研發已經能夠突破技術壁壘，邁入一個全新的階段。③國家藥品政策向創新藥的傾斜力度加大：目前，國際積極鼓勵創新藥的研發，縮短創新藥審批流程，增加對創新藥醫藥企業的扶持。再加上二類新藥不再享受為期 8年的行政保護期，吸引力大減，企業如果只是一味發展仿制藥，就必將陷入惡性競爭的死循環。而企業唯有研發創新藥才能通過專利保護，自主定價，壟斷市場，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

3.2 從仿制向創新轉型的策略恒瑞醫藥從仿制向創新轉型所采取的策略是由me-too到創仿me-better；先在國內新藥上市，然后在國際新藥上市。恒瑞醫藥的成功轉型大致經歷了以下幾個階段：3.2.1 第一階段：率先仿制國外過期專利藥 1998—2005年，恒瑞醫藥的經銷市場開始擴展到全國，產品也不斷進入中端，品種增加，技術水平顯著提高。這一時期為了能率先仿制國外過期的專利藥，恒瑞醫藥將員工從2000年的1468名增加到2005年的2262名，研發人員占比由2000年的4%增加到2005年的7.5%；研發投資強度由2000年的3.5%增加到2005年的8.5%。

此外，公司不斷完善研發體系，在連云港設立研發中心和博士后工作站、建立國家級技術中心并在上海設立研發中心。研發人員學歷水平和研究經費都開始有了質的上升。正是對技術人才和技術投入的重視，以及搶仿戰略的實施，恒瑞市值上升了11倍，成長為中國本土最優秀的制藥企業，同時積累了企業創新力。

3.2.2 第二階段：差異化競爭，強化科技創新 2006年后，恒瑞醫藥面向全球市場，產品也從中端逐漸向中高端過渡，依托自身的技術能力成功實現了差異化競爭，研發投入也從2005年的8.5%增加到2013年的9.08%，并且制訂了清晰的研發計劃。除了建立美國創新藥物研究中心，公司還在北京設立了醫學部，專門負責新藥的申報。這一階段，公司在全球廣納人才，搭建高質量的研發平臺，實現了從化學工藝優化、新制劑研發到新藥創新申報的一體化。

3.2.3 第三階段：創新產品進入全面收獲期 恒瑞醫藥近2～3年的研品種多達70個，其中一類新藥超過20個，三類新藥接近30個。經過多年的努力，其在腫瘤、麻醉、造影幾個領域已經有了顯著優勢，產品線還拓展至糖尿病、超級抗生素、心血管、血液系統等多個潛力大病領域。從2015年開始，預計未來5年每年都能有4個以上品種獲批，恒瑞醫藥將迎來幾個數億級創新產品的全面收獲期。

綜上所述，未來10年恒瑞醫藥公司的盈利模式將完成從仿制到創新的根本轉變，并從中國市場走向國際市場。

4 恒瑞醫藥的國際化發展戰略

國際化發展戰略是真正擴大企業市場份額、增強企業實力的重要戰略之一。本章將采用企業史最常用的研究方法——比較分析法，對恒瑞醫藥和海正藥業所實施的國際化戰略進行對比。

4.1 醫藥企業實施國際化發展戰略的背景國際化戰略的含義是指在本土市場之外銷售企業產品與服務的發展戰略。而只有當國際市場中存在著新的潛在市場機會，企業才能有效實施國際化發展戰略。

就醫藥行業來說，國際化市場的潛在市場機會表現為：①迫于醫療保障的負擔，歐美等經濟發達國家也越來越依賴仿制藥品。2008—2013年，作為全球最發達的醫藥市場，仿制藥在美國市場中的占比一直在 90%上下波動。仿制藥的使用為美國節省了巨額的醫療開支，僅2012年就節省了約2170億美元。同樣在歐洲市場，仿制藥每年甚至能為歐盟節省約 300億歐元的醫療開支[18]。而仿制藥的市場也將隨著專利到期影響不斷擴大，預計美國市場上將有數百億的專利藥市場份額轉化為仿制藥市場。②歐美國家購買仿制藥并不只是局限于其本土企業，而我國不少本土藥企已達到一定規模，具有拓展海外高端市場的能力，其“走出去”的決心較大，且得到國家政策的積極鼓勵。因此，擁有一定成本優勢的我國本土仿制藥企業拓展海外醫藥市場，尤其是歐美等發達國家醫藥市場的前景十分美好。

4.2 恒瑞醫藥和海正藥業的國際化之路

4.2.1 恒瑞醫藥的國際化發展策略 2006年，恒瑞醫藥董事長孫飄揚正式啟動了制劑海外出口計劃，打算憑借仿制藥進軍國際市場。為了真正塑造和提升民族制藥的品牌，恒瑞醫藥不斷加大科技創新，加快創新藥物的研發，致力于把中國的創新藥銷往全球。恒瑞醫藥總體目標是產品由仿制向創新轉變，由國內銷售轉向國際銷售，實現真正跨越式的轉變，努力將恒瑞打造為“中國的跨國制藥企業”。恒瑞醫藥的國際化之路可以分為以下幾個階段：

4.2.1.1 第一階段：準備階段 2007年開始，不斷增加投資建設占地 300畝的大浦原料藥基地，對制劑出口業務進行GMP改造，全面整改硬件和軟件。公司啟動制劑FDA認證，組建藥政部，集合20多名專業人員，在美國咨詢公司的指導下，對恒瑞醫藥的抗腫瘤生產線等多個制劑生產體系開展FDA認證工作。此外，積極做好美國恒瑞的人才引進和項目研究工作。

4.2.1.2 第二階段：仿制藥出口模式的選擇 ①品種選擇上貴精不貴多。公司將優選科技含量高、劑型獨特、仿制有較高技術壁壘的品種申報 FDA，如伊立替康、甲巴噴丁和利培酮等。②營銷方式以委托代理為主。在國外建立自己的銷售渠道比較困難，也非一日之功，初期公司將與國外有通路的公司合作，以委托代理的方式打開歐美等發達國家的仿制藥規范市場，共同分享銷售收入和利潤。從長期來看，公司還是傾向于自主營銷，在國外成立銷售子公司或者直接并購當地企業。③國外市場也做首仿。在美國，首次仿制到期專利藥的企業，將獲得該品種180天的獨占銷售權，利潤可觀。

4.2.1.3 第三階段：生產質量標準接軌國際水平，打造“中國人的跨國制藥集團” 恒瑞醫藥公司以打造“中國人的跨國制藥集團”為目標，逐步把企業主力產品推向歐、美、日主流市場，努力縮短與跨國公司的差距。2011年12月，美國FDA認證伊立替康注射液，并獲準其在美國上市銷售，這是恒瑞醫藥實施“國際化”戰略獲得的最具里程碑意義的成就。2012年，注射劑奧沙利鉑成功獲批在歐盟上市，國產注射劑首次叩開歐洲市場大門。

4.2.1.4 第四階段：加強與跨國企業合作，加快國際化銷售進程 恒瑞醫藥與 Sandoz、Teva、Sagent等國際知名企業開展合作，并取得較好的銷售業績；同時積極拓展與其他國際領先制藥企業的合作。2014年，注射用環磷酰胺、奧沙利鉑注射液獲批在美國上市，注射用環磷酰胺、吸入用七氟烷獲批在歐洲市場銷售。公司在加快國際化銷售進程的過程中，仍不斷開展海外產品的研發工作[18]。

4.2.2 海正藥業的國際化發展戰略 相比于恒瑞醫藥采取的自行拓展海外市場的國際化發展戰略，海正藥業憑借其原料藥優勢，采取了與跨國企業深度合作的方式。如海正藥業與輝瑞公司合作注冊的海正輝瑞藥業就是一家獨立運營的中外合資制藥公司，它也是迄今為止中美兩國在制藥領域最大的合作項目，總投資2.95億美元，注冊資本2.5億美元。海正輝瑞公司生產基地位于浙江省富陽市，該基地擁有國際最先進的生產設備，其質量管理還遵循輝瑞全球質量體系標準（PQS）。

海正藥業在市場中不斷贏得信任、達成國際戰略聯盟源自于企業內部相當的研發能力和技術能力。海正通過向科研機構購買技術，廣納賢才，與國內外進行廣泛的產學研合作，逐步形成了內部研發優勢。從順利通過挪威船級社（DNV）職業健康安全管理體系（OHSAS18001）審核，到與著名跨國制藥企業禮來公司合作全球卷曲霉素項目，每一步都印證著海正國際化、融入世界舞臺的足跡。

4.2.3 兩種國際化發展戰略的對比 從發展模式來看，恒瑞醫藥主要采取的是類似日本武田的發展模式，稱為“恒瑞模式”，即定位于從國內的搶仿型企業向國際化仿創型企業轉變[19]。而海正主要采取的是類似于印度的發展模式，稱為“海正模式”，即定位于由專利藥過期藥拉動的原料藥出口企業轉向國際通用名藥（制劑）生產商。這一模式的核心就是利用自身全面的低成本優勢，實現產業升級。

從國際化優勢來看，對于恒瑞醫藥來說，一方面憑借其科研實力，做創新藥的前景廣闊；另一方面，仿制藥的出口也有助于突破國內市場瓶頸，擴大市場份額，實現產品的國際化，從而增加企業利潤。而對于海正藥業來說，則擁有低成本的原料優勢，通過順應世界生產轉移的大趨勢、把握仿制藥市場擴容的機遇，穩步加入全球制劑市場的競爭中來。

總的來說，兩種模式沒有孰優孰劣，只有是否適合于各自企業，是否能夠發揮企業的自身優勢。因此，醫藥企業應綜合評估自身的實力和優勢來制訂相應的國際化戰略。此外，還應為國際化做好充分的準備，如恒瑞醫藥就廣納賢才，在美國建立專門的研究中心。除了研究新藥外，更重要的是把握醫藥行業的發展趨勢，深入了解國外市場，并為打開國外營銷網絡作出充分準備。

5 關于本土創新型醫藥企業發展的建議和思考

目前，我國本土醫藥企業普遍面臨著創新困境，缺乏核心競爭力，在市場上難以生存。從對恒瑞醫藥的深入剖析，對于本土創新型醫藥企業如何進行可持續發展，本研究提出如下建議：

5.1 沒有核心競爭力就沒有市場恒瑞醫藥的核心競爭力就在于其對技術創新的持續不斷投入，恒瑞每年對于創新的投入占其收入的8%～10%，遠遠超過同行的制藥企業。眾所周知，創新藥所能夠帶來的利潤甚至是仿制藥的幾十倍，只有創新才是企業生存的唯一之道。隨著中國勞動力成本的不斷上升，曾經通過生產簡單的仿制藥和原料藥的企業面臨著市場越來越小，生存日益艱難的困境[19]。因此，只有擁有核心競爭力的企業才能在市場上立足，而對于制藥企業來說，最主要的核心競爭力就在于源源不斷的創新藥物。

5.2 敢于突破市場瓶頸另謀出路在大多數企業都在國內這片紅海中瘋狂廝殺的時候，恒瑞選擇了國際化戰略，選擇了更廣闊的國際市場。光有創新藥物還不足以獲得持續領先的優勢，只有整體市場的擴大，利潤才能獲得質的提高。然而，國際化戰略并不是盲目的冒險，就如上文分析的恒瑞醫藥和海正藥業的不同國際化模式一樣，企業應根據自身的情況，制訂適合于企業自身的發展戰略，做充分的準備，才不至于在國際市場這片汪洋中被風浪擊倒。

5.3 人才是企業持續發展的深層動力古有劉備三顧茅廬，今有恒瑞引進鄭玉群（lilly前CSO）、張連山（lilly前Research Advisor）等高端人才。醫藥企業應深知技術型人才才是創新的基礎，持續的研發投入為創新提供了不竭動力，而完善的新藥研發體系則為創新的實施創造了環境。如果沒有這些人才的加入，想必恒瑞也難以從傳統化藥企業成功轉型做新藥。

6 總結與展望

本研究從企業史的視角研究了恒瑞醫藥的發展歷程，深入剖析了恒瑞醫藥的發展模式，并為我國本土創新型企業的發展提出了相應的思考和建議。本文的創新點并不是對恒瑞醫藥的發展歷程作簡單的復述和歷史重現，而是站在企業管理的高度，在恒瑞醫藥創立后改革開放的大背景下深入分析恒瑞醫藥所采取的創新戰略和國際化戰略，探索采取這些戰略的歷史必然性，及其對恒瑞發展帶來的巨大推動；進一步的研究方向是從管理層和執行層深入剖析恒瑞醫藥的組織結構，探索其與戰略實施效果以及企業發展之間的關系。此外，還可以就恒瑞醫藥的幾次股權變革，研究民營資本注入之后對企業所產生的影響。

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The development of the Hengrui company-from the perspective of The business history

Mao Ningying Peng Guihua Zhang Wenjie

ObjectiveFrom the perspective of the business history to explore the development of hengrui company which is one of the most innovative private medical enterprise,in order to provide corresponding Suggestions to pharmaceutical enterprises to improve their innovation ability and achieve a better development.MethodAdopting the method of literature research,comparative analysis and experience learning,etc for the further research of Hengrui company.Result and ConclusionThe pharmaceutical companies has to focus on the trend of industry development and the use of innovation and internationalization strategy.In addition createing their own core competitiveness.

The business history;Pharmaceutical Industry;Hengruicompany;International

中國藥科大學，江蘇南京 210009

醫保支付機制對社區醫療衛生體系的影響與作用——基于江蘇省社區醫療的實證研究（2014SJD083）；江蘇省普通高校學術學位研究生科研創新計劃項目（KYZZ16_0418）；江蘇省科技廳軟科學項目（編號：BR2016045，名稱：江蘇省創新型生物醫藥產業園區集群化發展路徑研究）

茅寧瑩（1973.5-），副教授，博士，碩士生導師。研究方向：醫藥企業技術創新管理。E-mail：mny523@126.com

張文杰，經濟學博士，中國藥科大學講師。研究方向：醫藥產業經濟、經濟思想史。E-mail：zhwj2013@126.com

【DOI】10.12010/j.issn.1673-5846.2017.03.002