構建財務共享服務中心提升企業財務管理水平
——基于蒙牛集團的案例分析

一、案例簡介

內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司（簡稱蒙牛集團）成立于1999年8月，于2004年在香港掛牌上市。截至目前，蒙牛集團已在全國20個省區市建立生產基地31個、50多家工廠，擁有五大系列產品、400多個品項，年銷售額超過百億元人民幣。在建立財務共享服務中心之前，蒙牛集團內每個生產基地、工廠都設有各自的財務賬套，并配備了相應的財務人員。雖然企業內部制定了整體的記賬規則及會計政策，也有定期的會計核算專項檢查，但較為分散的會計核算模式無法保證賬務處理的一致性和會計信息的規范性。為了適應生產經營發展的需要，從2015年上半年開始，蒙牛集團依據財務管理現狀及公司未來的發展戰略，在財務業務一體化（SAP）系統全面上線的基礎上，轉變財務職能架構，著手建立支持財務戰略轉型的財務共享服務中心。

二、財務共享服務中心的構建

（一）對業務單元進行梳理。

蒙牛集團作為一家國內大型跨地區的集團企業，具備構建財務共享服務中心的基本前提。經過現場調研、流程梳理、系統評估，蒙牛集團共梳理出35項變革提升點，分別分布在流程效率、財務內控、業務支持三大維度。

蒙牛集團通過對業務單元進行梳理，設立了總賬報表部、費用報銷部、采購應付部、銷售應收部、原奶資產部、服務支持部、綜合支持部七個部門，前五個為業務循環部門主要對接業務處理；后兩個為支持部門，主要負責服務績效、流程優化、檔案管理和后援支持等。

（二）構建信息化平臺。

蒙牛集團財務共享服務中心的系統建設，是以企業核心組件（SAP-ECC）為基礎，以“綜合管理報賬平臺+共享操作平臺+審批流程管理工具+影像傳輸管理系統”作為財務共享服務中心的主線，并接口集成了資金系統（EAS）、人力系統（PeopleSoft）、預算系統（Hyperion）、主數據（MDM）、合同管理系統、短信及郵件系統（SMS）、差旅出行預定系統等8大系統，搭建了一套完整的業務財務數據流轉的信息化平臺。SAP系統作為財務共享服務中心的系統支撐，保證了業務與財務的數據一體化，保持了業務與財務使用系統的唯一性。

蒙牛集團費用報銷流程變化較大，在推行財務共享服務中心以前，財務人員都是手工處理單據，需要對單據的合法、審批流程的合規、報銷標準的統一性進行審核。基于此，蒙牛集團財務共享服務中心項目組明確了“網上費用報銷管理平臺”項目為建設財務共享服務中心第一階段的目標：實現預算對費用數據的實時管控與預警；縮短業務費用報銷周期，在保證和提高財務核算準確性的基礎上節省財務核算數據的時間，進一步提高業務、財務核算工作效率；以費用報銷、資金支付為重點，通過系統固化、優化報銷流程，實現費用報銷和資金支付流程的統一化、規范化、標準化、透明化和自動化；梳理并優化財務制度與流程，為構建財務共享服務中心奠定基礎。

（三）優化業務流程。

蒙牛集團在進行標準化流程建設時，項目組成員通過多次屬地分析、系統實現等對核算流程進行逐一確定，并擬定出新業務的流程，繪制流程圖，編制流程說明表，規范事項的流程步驟、輸入輸出內容、操作崗位、崗位職責、流程說明、涉及系統及交付物、風險點管理、流程依據等內容，最終確定了財務共享服務中心的工作范圍。

蒙牛集團在實施財務共享服務中心后的流程中增加了“初核/掃描”流程，同時對各分、子公司的單據在本地進行歸檔并進行檔案管理。這一流程再造通過影像掃描技術等科技手段將紙質單據的信息傳遞到財務共享服務中心，保證了信息的準確性、與實物的一致性。同時，將單據各自歸檔減少了財務共享服務中心的人力、設備、空間等成本的耗費。因此，蒙牛集團的業務流程再造是與集團現狀和戰略規劃相適應的，并且從實際需求出發，確定適合集團的最優化流程。

蒙牛集團在財務共享服務中心第一期初步建成兩個月內，整體財務工作效率提升20%左右、付款時效每單提升70%左右。

（四）構建績效評價機制。

蒙牛集團績效考評制度對內采用平衡計分卡，結合服務水平協議設定員工崗位的關鍵績效指標（KPI），制定從員工入職到轉正的閉環績效評價機制，以此考察不同階段員工的勝任能力。同時制定輪崗機制、雙向晉升通道（管理晉升通道和專業晉升通道）及不勝任淘汰機制作為員工績效評價結果的應用。對外通過服務水平協議明確財務共享服務中心與客戶的職責、合作方式、服務標準及計費等。

三、思考與啟示

通過對蒙牛集團財務共享服務中心構建的分析，筆者得出以下幾點啟示：

（一） 實施前要進行分析與評估。

筆者認為，不是所有企業都適合建立財務共享服務中心，在實施之前，企業需要對構建財務共享服務中心的必要性與可行性進行分析與評估，如：對主要的分、子公司進行實地調研；自下而上全面真實記錄各項業務從服務端(共享服務中心)和客戶端(企業集團成員單位)的流程；在詳細設計階段應自上而下進行充分討論，并進行流程合理性、有效性的綜合評估等。在此基礎上，才能最終確定是否建立集團的財務共享服務中心。

（二） 加強信息系統建設。

信息技術的快速發展與成熟，為企業建設財務共享服務中心提供了基本保證。在進行信息平臺建設時，應不斷優化使用界面的可操作性與可理解性，通過與員工的交流溝通以使操作界面更加便捷并且符合員工的使用習慣，增強界面上各項條目的可理解性，便于員工識別并快速完成工作，減少流程的滯壓。此外，在建設信息系統時，應注意信息系統的安全問題，要不斷對系統進行升級，采取數據安全加密技術，減少安全漏洞。

（三）構建財務共享服務中心的核心環節是流程再造，它與流程標準化不是同一概念。

流程標準化是指流程達到規范化，包括處理環節操作的規范化、對用戶需求的響應機制規范化等。在實施財務共享服務中心之前，集團企業內一般就存在一套標準化的業務處理流程，在把這套流程信息化后，就成為系統內的業務流程，這也是流程的標準化，但標準化的流程并不是最優的，即并不一定能夠使成本降低、效率提高，這就需要對標準化的流程進行再造，通過對流程的分析、鑒別、改進，從而形成最優化的標準化流程。在財務共享服務中心的建設過程中，應對業務流程進行改造重組，充分應用技術創新，建成全業務、全流程、全系統成熟運營模式下的財務共享服務中心，以驅動財務整體職能的轉型。同時，通過服務端到客戶端實現跨組織整合，提升企業管理效率；通過標準化和規模效應支持企業未來業務快速發展的需求，助力企業未來更便捷的收購兼并。

（四）設置科學的績效指標評價體系。

財務共享服務中心建立的目標包括提高業務處理效率、提升會計信息質量、節約組織人力成本以及滿足內部客戶的需要等。財務共享服務中心作為一種創新型的管理模式，需要建立起一套符合自身發展階段、適應行業特點的績效評價體系，其中包括對財務共享服務中心整體組織績效以及內部員工個人績效的評價。