財務共享服務中心管理模式優化

孫輝?侯春曉

摘要：隨著企業財務管理方式經歷了從集中到分散，再到集中的發展，財務共享服務這一創新的財務管控模式愈來愈被更多的企業集團所關注，財務共享服務中心將分散的各項經營職能集中進行處理，以達到提高工作效率、降低運營成本、改進服務質量的目的。但我國企業集團財務共享服務中心在實踐中獲取成效的同時又遇到新的問題和挑戰。

關鍵詞：財務共享中心；組織機構 核算流程；人員流失；財務風險

經濟的快速發展，跨國家跨地區經營逐漸增加，使得財務增加了一些較為高級的職能，如資本的重置、全面預算等等內容，而不再只是傳統的會計記賬、結賬、報表這些，伴隨著信息系統的不斷升級，財務會計部門進行集中管理集中核算、內部流程的改革以及資源的重新配置都是一個必然趨勢，財務共享服務模式隨之產生。但是我國企業集團財務共享服務中心在實踐中獲取成效的同時也不斷遇到新的問題和挑戰。本文就目前共享中心管理模式問題進行探討。

一、組織機構問題

集團總部直屬的財務共享服務中心雖然服務于其他業務單位，但是在組織關系上，沒有領導任何一家業務單位的權利。這樣，在平常的工作中會出現中心的財務人員溝通失敗的情況，而且一旦出現重大的失誤和錯誤，沒有人出來承擔責任。財務共享服務中心通常對核算和復核環節的流程處理采用“任務池管理”的模式，即對財務共享服務中心的業務進行自動的平均分配。每個業務單位在完成審批手續時，業務自動流向財務共享服務中心的任務池。在任務池的自動分配后，在財務人員中進行會計核算、會計復合、出納、歸檔一系列步驟。這種核算模式可以很好地提高共享服務中心的核算效率，也可以幫助管理者更好的監控整個核算流程的進度，避免積壓。但是卻不夠關注各個業務單位賬套的完整性，每個員工和不同的業務單位打交道，溝通不暢，也比較容易出錯，在一定程度上增加了會計核算風險。同時，每個財務人員需要同時面對不同的單位的人員，溝通成本大幅度上升。每個公司的不同筆業務也是由不同的人員來做，完整性難免受到一定程度的影響。

解決組織機構問題可以通過以下幾個方面來解決：一是賦予財務共享中心一定管理職能。可以建議由總部財務人員的高級管理層同時兼任作為財務共享服務中心的第一負責人，定期來到共享服務中心進行監督和抽查，統一向當地公司發郵件，告知當地公司積極配合財務共享服務中心的工作，并對合作程度做到獎罰分明。同時可以同時賦予財務共享服務中心一定管理職能，在財務共享服務中心為當地公司提供服務的同時，也起到一定的管理作用，讓當地公司不再認為自己僅僅是被服務的對象，同時也需要積極配合財務共享服務中心的工作。二是進一步強化分公司財務部的監督職能。由傳統的核算模式轉變到財務共享服務的模式中，財務職能得到了改變，由財務核算轉變為財務監督。針對一旦出現問題，財務共享服務中心和當地業務單位財務部互相推諉的情況，必須要明確強化各地分業務單位財務部的監督職能，明確責任，做到賞罰分明。各個業務單位的會計憑證和賬簿保存在財務共享服務中心，實物資產則留在各個業務單位，存在賬實分離的情況。當地業務單位應當做好資產的監督工作，對于毀損的資產及時進行調查，查明原因，通過逐級審批，上報財務共享服務中心進行統一處理。 三是將對各地分公司財務部的要求具體化。比如說，在應付賬款流程中，需要各地分公司掃描發票，可以根據發票量的多少溝通出一種適當掃描發票的頻率，以免工作大量積壓。這對財務共享中心的工作效率提升會有很大幫助。四是優化人員管理。對于財務共享服務中心的人員職責分工問題，需要積極地進行清理。從長遠的發展目標來看，需要對一部分的職責分工進行重新界定和確認。可以加入一些支撐型崗位，這些崗位的財務人員需對財務核算進行監督，以提高合算的準確率和完整度。而且，可以對核算流程進行進一步的梳理，發現其中的關鍵點和易出錯的點，對于這些點進行重點關注，發現問題及時解決。及時發現各單位職責分工中是否出現新的空白區域，一旦出現空白區域，迅速采取應對措施。還可以按照業務單位的業務相似程度將一個任務池分為兩個到三個，客戶對于財務人員來說不會過于分散，加強財務人員對流程的熟悉程度，這樣對會計核算準確率的提高以及賬套的完整性都會有很大幫助。

二、核算流程問題

（一）應付賬款流程中付款情況不佳

存在共享財務服務中心沒有及時進行付款，還有一部分是財務共享中心的業務量確實太大，沒能及時將付款情況通知到業務單位，業務單位的客戶對于收到貨款并不知情，來查詢付款情況，不論是客戶還是共享服務中心的工作效率都受到了一定影響。業務人員只對原始單據進行掃描，不負責記賬，不會對掃描的單據進行檢查，當采購發票傳遞到財務服務中心的財務人員手中，經常會發現錯誤、發票重復及不合規的問題。財務人員的工作量很大，發現不合規的票據已經是收到發票掃描件幾天之后的事情了，這時再與當地業務單位的業務人員溝通，就會產生溝通障礙，業務人員再把正確的掃描過來，耗時很長，兩邊的工作效率都受到影響。而且，在郵寄發票和郵寄貨物的過程中，除郵寄本身耗時，郵寄丟失或破損的問題也偶爾會發生，整個付款流程中發生任何一個小的差錯都有可能導致付款的時間延長。

針對應付賬款流程所存在的問題，我們的優化對策可參考以下幾點：一是增加掃描發票初步檢查程序，當地業務人員掃描采購發票時多檢查一下發票的合規性，是否經過適當的審批，有沒有重復、缺頁的情況出現，附帶的資料是否齊全，減少溝通成本，提高工作效率。二是嚴格控制票據處理時間；應付賬款組的工作人員，應該時時關注采購的存貨或者材料的入庫情況，另一方面，業務單位一定要保證及時將發票掃入系統中，傳給共享服務中心應付賬款組的會計進行賬務處理，一旦過期的發票沒有及時的被處理，那么系統就應該自動發郵件聯系相應的業務人員進行通知和報備。 三是與業務單位財務人員以及供應商隨時保持溝通。應付賬款組的財務人員應隨時與業務單位的財務人員進行及時的溝通，隨時了解應付賬款的情況，付了還是沒有付，還有多長時間必須要付等等。根據每筆賬款的截止日期安排相應的付款，業務單位的業務人員和財務人員審批無誤后，進行付款的操作。貨款支付完成之后，應該通過管理系統自動向各個國內采購的供應商發送通知，以減少供應商詢問和查詢的時間和人力。

（二）費用報銷流程工作效率低

大量的報銷單附著單據通過郵寄每個月大量飛入財務共享服務中心。報銷組的審核工作異常繁重，效率很低，正確率也無法保證。審核小組的成員需要熟悉各個部門負責人的簽名，審核的工作非常枯燥。一旦審核中發現不合規的內容，需要逐個和相關人員溝通，效率異常低下。上述所說的種種的問題不僅嚴重影響工作效率，而且會因種種原因遭到其他部門的投訴。

這個問題可以通過信息技術的自動來逐步解決，通過在公司內部系統中加入每個員工都能夠登陸的報銷申請模塊來進行改進。申請報銷的人員可以隨時登陸自己的員工報銷模塊查詢自己的費用報銷流程進行到哪一步，溝通也變得更加順暢。

（三）應收賬款流程溝通低效

財務共享服務中心的應收賬款流程存在的問題主要體現在和客戶的溝通和對賬方面，對賬的工作進行的很被動。三方對賬僅僅靠財務服務共享中心和客戶還不能完成對賬，需要當地業務單位的協助。

應收賬款流程的優化的突破之處是要求財務人員每天進行清賬，避免問題賬款的堆積。應收賬款組最關鍵的任務就是保證業務單位的收款及時入賬，及時和客戶保持溝通，對于逾期未收的賬款進行催收。還有就是對賬，應收賬款小組應該重視對賬的問題，積極進行三方對賬，及時和客戶進行對賬，發現問題及時調整。

（四）總賬流程易被操縱，月底趕制報告加班嚴重

總賬組是較為容易被操縱的部門，財務負責人為了讓數據好看，總賬組存在被命令調賬的風險。另外，總賬組存在每月上中下三個時段流程嚴重失衡的情況，下旬總賬組人員加班的情況會比較嚴重。

解決上述問題需要完善的主要是對月底調整類賬目的原始憑證的獲得，嚴格審查應付賬款以及核查應收賬款，保證應收賬款每筆都合理不存在舞弊。針對操縱利潤和不合理進行費用計提的問題，需由內審部門對此部分進行重點關注，詳細核查，一旦出現操縱利潤和人為干預調賬的情況，需由總部干預，嚴懲不貸。 針對之前提到的總賬組的每月上中下三個時段流程工作量嚴重失衡的問題，只能由總賬組組長積極和其他組進行主動地溝通，將能夠提前交給總賬組做的任務優先完成，盡量均衡總賬組的工作量，避免出現每月下旬總賬組人員加班加點的情況。

三、人員流失問題

由于財務共享服務中心這種形式的特殊性，財務人員的職業前景不是很明朗，對于員工的職業發展沒有清楚的規劃和明確的通道。財務共享服務將簡單重復大量的會計核算任務集中在一起，財務人員的工作非常單一，比較不利于員工的全面發展。員工的工作單一枯燥乏味，員工長時間工作很容易產生心理疲勞，工作的積極性不高，人員的流失率提高，不利于整個財務共享服務中心的健康發展。

具體的優化對策有以下三個方面：一是利用相互的交流實行人才培養。定期組織業務單位的財務人員財務共享服務中心進行參觀和交流，在交流中，各業務單位的財務人員可以實際參與財務共享服務模式下的流程處理。財務共享服務中心的財務人員去當地業務單位進行參觀和溝通，親身參與一些業務活動，比電話和郵件的信息傳遞效果要好上許多。二是注重中心自身的員工培訓。財務共享服務中心應該全面重視員工的培訓和學習，提高財務人員的素質和專業水平，包括財務、管理、稅務、會計等等方面的知識的學習。三是為員工計劃職業生涯。為員工設計明確的職業生涯發展渠道，激勵員工提升自己的技能，使得員工無論是從薪資水平和業務能力上都能獲得很大的提升。

四、財務風險問題

財務共享服務中心由于核算形式的特殊性，存在著一定程度的財務風險。財務共享服務中心將業務進行統一處理后，由于這種形式的特殊性，會計的核算都是脫離實質的經濟業務的。中心的財務人員還是對業務單位的活動無法確實的掌握，因此財務共享服務中心會計信息的真實性存在著一定程度的風險。共享核算模式使得財務信息的完整性和真實性都有所下降。

針對上述問題，企業需加強自身的監督作用。財務共享服務中心應重視自身合算的監督和檢查，加持以風險為導向，改進核算質量。設置專人轉崗，負責質量監督的工作。可以嘗試打造三級質量管理體系：第一級是業務復核崗，對會計信息質量進行監督符合；第二級是綜合抽查崗，對于第一級的質量管理進行復查；第三季是季度自查，在前兩級的基礎上進行再次抽查。同時對關鍵指標進行定期巡查。質量核查部門應當定期進行分析，對于各種指標進行統計，將質量監控的工作日常化處理。保證每天對重要的指標和科目進行巡查，對于出錯的部分，將責任落實到具體的人員上，懲罰分明。另外要重視和業務單位的溝通和交流，對于新業務新流程隨時更新，迅速了解，分析各個業務處理的關鍵點，以更好的支撐企業的業務發展。

五、結束語

本文就財務共享服務中心存在的問題逐個進行了深入的成因分析，按照組織管理、核算流程、人員流失、風險控制等方面進行問題分析，并提出相應的對策。

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（作者單位：國網信息通信產業集團有限公司）