華為30年：想不死就得新生

徐高陽

“中國歷來都不缺乏政治家、企業家，但從來都缺乏真正的商業思想家。在當代中國，任正非算是一個。”作家田濤、吳春波在其著作《下一個倒下的會不會是華為》中這樣評價任正非。

何為思想家？根據《現代漢語詞典》第6版的定義，思想家是指對客觀現實的認識有獨創見解并能自成體系的人。如果僅從字面意義分析，任正非做到了。他不惑之年創業，把華為從一個名不見經傳的小企業做到了世界500強，并創立了開中國企業先河的企業治理大法。

在任正非的帶領下，華為一路高歌猛進，創造著各種各樣令人瞠目結舌的神話。然而，任正非卻始終保持著“神龍見首不見尾”的神秘色彩，說他是當今中國最低調的企業家也不為過。有人說任正非的低調行為造就了華為的傳奇，而他還被人們冠上了“土狼”、“硬漢”、“華為教父”等各種各樣的頭銜。

任正非與華為

30年前的任正非也許沒能想到自己如今的成就。1987年，一個43歲的老男人，由于經營不順，被國企南油集團除名，還背負200萬元債務。他一個人帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住進棚屋。

在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊設備。像所有創業故事一樣，任正非沒有資本、沒有人脈、沒有資源、沒有技術、沒有市場經驗，除了他的信念，他幾乎一無所有。

在銷售設備的過程中，他看到了中國電信對程控交換機的渴望，同時他也看到整個市場被跨國公司所把持。當時國內使用的幾乎所有的通訊設備都依賴進口，民族企業在其中完全沒有立足之地，任正非決定要自己開始做研發。

他后來解釋自己早期的這一次轉型的原因的時候說：“外國人到中國是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術被真正掌握了。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強烈的愛國熱情和保衛領土的決心，而他在那個時候能夠認識到“技術是企業的根本”，便從此和“代理商”這個身份告別，踏上了企業家的道路。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，以50余人的團隊開始研制程控交換機。這里既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著干。這是創業公司所常見的景象，只不過后來在華為成為了傳統，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令諸多外國企業無法理解。當年12月，首批3臺BH-03交換機包裝發貨。事后員工獲悉，公司已經沒有現金，再不出貨，即面臨破產。可是到1992年，華為的交換機批量進入市場，當年產值即達到1.2億元，利潤則過千萬元，而當時華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長速度，是屬于那個時代的。

事實上，最初抓住交換機機遇的不僅僅是華為，當時通信制造領域勢頭最好的4家企業，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。1998年，華為銷售收入89億元，規模最小的大唐也達到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國有企業。如今看來，“巨大中華”剩下的也僅剩華為一枝獨秀了。

任正非雖然不接受媒體采訪，卻一直是媒體關注的熱門人物。2010年，著名財經雜志《福布斯》中文版首次推出有12人入選的“最受國際尊敬的中國企業家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非雖然不喜歡在公眾面前露面，但他在全球大型跨國公司領袖中受到尊敬的程度，在中國國內無人能出其右，華為可以說是唯一在高科技領域內具有全球競爭力的中國內地跨國公司。

“狼性”文化

任正非酷愛《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。

為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十余倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪里出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個項目，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……其做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加在香港舉辦的亞洲電信展，邀請世界50多個國家的2000多名電信官員、運營商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五星級賓館，還拎走上千臺筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報，2000年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。

但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項目，任正非率領一個多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約2000美元。不過，房間并非任正非獨享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元！

眾所周知，任正非在華為內部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。

此外，任正非還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

當被問及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。任正非說，華為沒什么背景，沒什么依靠，也沒什么資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向別人學習各種管理的東西。

放棄資本，讓員工持股

2011年12月，任正非在華為內部論壇發布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產生過程：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創立之初，我與我父親相商過這種做法，結果得到了他的大力支持。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業。”

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份，華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球唯一的。

也有觀點認為，華為成在普遍持股帶來的普遍激勵，將來也會敗在這一股權設計。花無百日紅，萬一哪天華為發展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了，公司的凝聚力和戰斗力就會出問題。此言并非危言聳聽。那么，有什么樣的制度安排可以確保一家企業在出現大幅、持續的經營危機時，大多數的管理層和員工不動搖、不懈怠、不潰散？上市公司可以做到嗎？結論大概是相同的。根本還在于：發展是硬道理，唯有健康發展才有持久的對團隊和個人的內聚力；反過來，發展的前提又是富有普遍激勵意義的人力資源政策和良性的組織文化。

曾與華為一起堅持不上市的快遞行業巨頭順豐如今已擁抱資本，而華為依舊沒有這方面打算。上市企業的缺點一目了然：參與經營的管理層和員工壓力大，每月、每季度要向公眾提交財報，盈利或者虧損要如實交代。如果企業的盈利狀況不佳，股價自然會面臨下跌的風險，股東及其他各方都會施加影響。

不在上市名冊之內的企業，則有權利不向社會公布經營數字，也不會泄露自己的內部架構、詳細發展路徑等商業秘密，企業職員來自于這部分的壓力相對不大。

對于不上市的原因，華為創始人兼掌門人任正非曾有過一句名言：“豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情會衰退，這對華為不是好事……員工年紀輕輕太有錢會變得懶惰，對他們個人的成長也不會有利。”

除了害怕員工過早喪斗志，任正非在解釋華為不上市的原因時還認為，雖然傳統經濟學中的大量理論宣稱，股東擁有長遠視野，他們不會追求短期利益，并且會在未來做出十分合理、有據可循的投資，但事實上股東是“貪婪”的，他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤，而擁有這家公司的人不會那么貪婪，“我們之所以能超越同業競爭對手，原因之一就是沒有上市。”任正非認為。

世界的華為

華為如今已不僅僅是中國的華為，更是世界的華為。但劍橋大學辛格教授的一個結論足以讓雄心勃勃的中國企業家們心驚。他指出，會計分析和股市研究都證明，實施國際化戰略的公司業績往往是下降的，大約60%不成功。

進，風險大；不進，風險更大。在全球化的今天，中國企業要么采取保守策略，逐步喪失優勢，將資源消耗殆盡，最終被外國公司打敗；要么采取攻勢，以現有資源，搶占全球制高點，在發展中完善和提升自己。顯然，后者意味著要承擔巨大的風險，但風險本身并不可怕。

而華為全球化擴張的成功，正在一步步地將它的本來形象變得清晰起來。

華為的全球擴張模式主要是一種貿易式擴張。1997年，任正非到美國考察了IBM等多家著名企業。此次美國之行，雖然是走馬觀花，但跨國公司管理模式的先進和高效顯然深深震撼了任正非。在與這些行業巨頭近距離接觸中，任正非深切體會到了跨國公司的組織管理、企業文化等方方面面的強勢所在，對比相對弱小、管理水平尚比較低下的華為公司，任正非不禁感嘆，華為取得暫時的成功很大程度上是靠僥幸，而不是綜合實力或管理水平、企業文化真的趕上了跨國公司。

從1998年起，華為開始花費巨資，系統性、大規模地引入國外管理咨詢公司，逐步將國際巨頭的先進管理模式移植到華為，重新構建世界級管理體系。任正非認為，華為公司從一個小公司發展過來，是在中國發展起來的，外部資源不像美國那樣豐富，發展是憑著感覺走，缺乏理性、科學性和規律，因此要借助美國的經驗和方法，借用外腦。

在1999年，華為花了大價錢請來IBM咨詢公司，在其幫助下啟動了以IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）為核心的業務流程變革。

到了2003年，華為組織機構又進行大調整，將過去集權化的公司組織向產品線、準事業部制改變，化小利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的國際市場，增強“以小搏大”的差異化競爭優勢。其具體做法是，在縱向產品部門的基礎上，又從橫向按照地區將全球市場劃分成了8個大區，每個大區都設立總裁職位并且配備完整的銷售、售后、工程、市場、財務人員，構成一套完整的公司體系，由此形成矩陣式的管理模式，這也是跨國公司進行全球化運作的標準模式。這種管理模式的好處是能夠有針對性地根據地區和國家的特點提供差異化的服務。目前，華為研發國際化早已經走過粗放式研發階段，已經轉為精細化研發階段。

華為為什么要進行全球化擴張？用任正非的話表達，就是為了活下去。如果華為不是從17年前走出國門，屢戰屢敗，屢敗屢戰，并最終成為世界500強排名第285位的全球通信行業領導者，那么華為很可能會遭遇巨大的意識形態困境；華為是一家完全私人合伙性質的民營公司，有8萬多個人股東，創始人任正非僅擁有1.3%的股份；沒有任何的外部資本股東；26年來，華為在中國曾經被一些人指責為“資本主義萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是“社會主義代表”。這個世界上，很少有華為這樣在每個階段都要進行所謂“身份證明”的企業。

“它的崛起，是外國跨國公司的災難。”這是英國經濟周刊《經濟學家》1999年時對華為的評價。

時至今日，華為在國際化的道路上已是越走越遠，越走越清晰，正繼續朝著中國企業的世界級夢想穩步前進。

居安思危，三十年大限已到

“有人問我，我們到底到什么時候才能松口氣？

我說只有到棺材釘上時才能松口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進。”任正非的這句話最能表現他的危機意識。

任正非雖然目前掌舵華為游刃有余，但畢竟已經是一位年過古稀的老人，華為的未來才是他所關心的。2016年8月15日，任正非在華為公司內部做的關于戰略預備隊建設匯報的講話中提到，華為公司需要組織、結構、人才等所有一切都變化，通過變化使新的東西成長起來。

任正非表示，戰略預備隊聚焦未來公司新的結構和運作方式，主要目的是結構改革。戰略預備隊指導委員會他親自擔任指導員，3個輪值CEO做委員，李杰也是委員。他強調研發部門需要每年輸送2000個高中級干部、專家上前線，先到戰略預備隊。

任正非稱：“華為公司想不死，就要新生，要增強組織的血液循環，給優秀干部專家賦予新能量，然后走上戰場、承前啟后，英勇奮斗。戰略預備隊是最重要的轉換中介。”

他認為，華為30年大限快到了。華為公司想不死就得新生，組織、結構、人才……所有一切都要變化。拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經驗的人改造成新新人。通過變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長起來。

“渡過這輪危機，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來，這次改革應該是很重要的。但是結構改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而是失敗。未來我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會一天比一天好。”任正非說。