部隊駐大城市中小型醫院發展戰略分析

王海林，李曙光，楊 揚

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·軍事醫學· ·短篇論著·

部隊駐大城市中小型醫院發展戰略分析

王海林，李曙光，楊 揚

部隊中小型醫院；發展戰略分析

醫院戰略規劃是為獲得競爭優勢、滿足患者需求以及提升醫院內部績效而制定的一系列策略與謀劃。合理的戰略規劃能夠幫助醫院在市場中找到合適的定位，進一步明確目標任務，有針對性、有計劃地打造自身的核心競爭力[1]。隨著國家醫療衛生體制改革的不斷深入，醫療服務行業競爭必然越來越激烈，當前軍改也在逐步深化，軍隊全面停止有償服務，部隊醫院探索實行軍民融合式發展，駐大城市軍隊中小型醫院要想在當前激烈的競爭中取得長遠發展，必須清醒認識當前形勢，積極全面研究對策，制定符合醫院發展的戰略規劃?！癝WOT”分析又稱態勢分析法，是指通過分析對象所處的內部優勢與劣勢以及外部機會與威脅，運用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從而得出一系列相應的帶有決策性的結論[2]，從而確定分析對象的生存和發展戰略的一種科學有效的決策分析方法。作為駐大城市軍隊中小醫院，多數存在地方病源不足、學科發展受限、人才流失嚴重、管理模式粗放等問題，導致區域核心競爭力無法持續?，F以駐大城市軍隊中小型醫院為例，結合當前實際和部隊使命任務，對醫院發展進行SWOT分析，從而進一步認清部隊中小醫院所面臨的形勢，以便從戰略角度找到醫院應對之策。

1 醫院發展SWOT分析

1.1 內部優勢分析

1.1.1 技術優勢 作為中小型醫院，經過多年的建設發展，多數在人才學科建設上取得了一些成績，有些學科在軍地具有一定影響力，如大多數中小型醫院都有全軍?？?病)中心和多個軍區或軍兵種的專科(病)中心，同時其他學科在本地區域內也有一定優勢，能夠較好地掌握常見病和多發病的診療技術。

1.1.2 硬件優勢 近年來，中小型醫院多建設和整修了新的住院病房和門急診樓，醫院床位規模得到了擴展，個別醫院還擁有PET-CT、直線加速器、伽瑪刀等一批高精尖設備，大多數醫院磁共振、CT、電子胃腸鏡、腹腔鏡、生化儀、血透機等檢查治療設備一應俱全，醫療設備總值可達上億元，在駐地具有較大優勢。

1.1.3 人才優勢 部分中小型醫院同為部隊三級甲等醫院，醫院高學歷技術人才比例較高，且擁有一批技術精干、資歷較深的科室主任，掌握了一些較為先進的診療技術，人才技術種類較為齊全，能夠滿足一般疾病的診治需求。

1.1.4 地理優勢 中小型醫院多地處駐地中心城區繁華地帶，地理位置優越，駐地周邊人口較為稠密，保障部隊人員較多，且具有非常發達的交通網絡，可方便快捷地聯通周邊城市乃至全國各地，為后續患者來源打下了基礎。部分中小型醫院周邊有軍地醫學院校和大型地方三甲醫院，與各權威專家教授接觸機會較多，有助于醫院醫療技術提升，有利于醫院科研教學的發展。

1.1.5 團隊優勢 軍人素有艱苦奮斗、甘于奉獻、聽指揮、守紀律的光榮傳統和優良作風，長期的軍隊政治教育使得軍隊醫務人員較地方人員更具紀律性和團隊合作意識，能夠出色完成各類重大保障任務，如醫院發展戰略明確可行，管理到位，團隊執行力將極大的推動醫療發展目標的實現。

1.1.6 處理突發事件優勢 作為軍隊醫院，上級賦予醫院多項使命任務，多年來各中小型醫院在遂行多樣化任務中衛勤保障能力得到了極大的提升，鑄造了一支“召之即來、來之能戰”的應急保障隊伍，其應急機動能力較強，在應急處突中能夠發揮重要作用。

1.2 內部劣勢分析

1.2.1 學科劣勢 部分中小型醫院因體制編制調整，加之多年來部分軍隊醫院未找到科學的發展模式，導致學科發展不均衡，原本較強的學科在駐地或部隊內部逐步失去競爭力，個別學科甚至嚴重萎縮，無法完成正常的醫教研工作。

1.2.2 人力劣勢 多年來，部隊內部人才培養無法滿足醫院對高技術人才的需求，中小型醫院難以建立和形成合理的人才梯隊，后續科室和學科骨干力量嚴重不足；聘用制人員作為醫院發展的重要力量，因軍地政策不配套、人力資源管理不到位、軍地人才競爭等多種因素，導致醫院聘用制人才隊伍不夠穩定，工作積極性不高，高技術人才和學科帶頭人無法順利引進。

1.2.3 占地劣勢 部隊中小型醫院雖大多地理位置優越，但部分醫院占地面積過于狹小，而且周邊已經無法擴展，雖相對交通便利，但因病區面積較小，診療流程不夠合理且難以改造，規模發展受限，無法滿足軍地患者就醫需求，患者和員工的環境體驗較差。

1.2.4 科教劣勢 多數中小型醫院醫教研發展不平衡，且普遍不重視科研和教學的發展，醫院科研和教學軟硬件條件較差，未形成濃厚的科教氛圍，導致醫務人員學習意識薄弱、學習動力不足，無持續發展后勁。

1.2.5 管理劣勢 部分中小型醫院管理理念相對落后，尤其是在大中城市，地方醫院無論從學科、設備、技術還是管理理念上都積極與國際接軌，從醫院建設的各個方面都取得了跨越式發展，而多數部隊中小型醫院仍未真正將“以患者為中心”和“質量至上”等管理理念內化于醫院文化中，形成員工的日常行為，導致管理效益大打折扣。

1.2.6 創新劣勢 當前，地方各行各業都進入了創新發展的快車道，比較而言，部隊中小型醫院卻存在創新意識不強，創新能力不足等問題，如部分醫院只注重新醫療技術的學習和應用，看重短期的經濟效益，仍無法利用自身醫療活動和科研能力去創新和改造技術，制定技術標準，引領學科發展。

1.2.7 信息化劣勢 在互聯網時代，醫院的信息化建設對醫院的科學發展至關重要，而部隊中小型醫院往往存在信息化建設水平不高、信息系統平臺整合集成不到位、信息系統智能化水平偏低等問題，無法滿足臨床、科研、教學和精細化管理的需要，無法輔助醫院管理進行快速優化。

1.3 外部機會分析

1.3.1 醫療需求旺盛 隨著大眾對健康需求的不斷增加，醫療服務作為健康行業的核心，必然受到各領域更大的關注，“傳統醫療服務”、“醫療+互聯網”、“醫療+養老”等模式將并行發展，醫療市場的潛在需求將越來越大。同時，政府對大型三甲醫院的規?？刂?，以及醫改逐步推進的“分級診療”等政策，也有利于釋放中小型醫院的醫療供給。

1.3.2 使命任務要求 隨著軍改的不斷深入，作為中小型醫院，其使命任務要求進一步提高，需要部隊醫院能夠更好的遂行多樣化衛勤保障任務，做好各項軍事斗爭衛勤準備。同時為官兵及其家屬提供更加優質、更加便捷、更加滿意的醫療服務，也需要部隊醫院在各種自然災害、突發公共事件應急救援和對口扶貧支援中發揮更大作用。

1.3.3 軍地融合發展趨勢 黨中央和習總書記關于推動軍民深度融合發展的戰略決策為部隊中小型醫院發展提供了前所未有的機遇，借助參與地方公立醫院改革，部隊中小型醫院將逐步在醫院管理、運行機制、績效考評、人事薪酬、區域協調發展、醫療體系等各方面獲得突破和創新，將全面提升醫院的建設發展水平和服務保障能力。

1.4 外部威脅分析

1.4.1 軍地醫院競爭激烈 隨著地方醫改的不斷推進，地方公立醫院正在逐漸轉變發展模式，更加注重質量和綜合實力，其競爭力越來越強，已得到了患者的廣泛認同，而大量非公立醫療機構也趁勢發展，外資醫院和民營醫院異軍突起，也已進行入市布局多年，軍地醫院間從人才、患者、技術和設備等各個方面的競爭勢必將越來越激烈。

1.4.2 生存運營壓力增大 中小型醫院雖比不上地方三甲醫院的規模，但卻也是五臟俱全，往往展開科室較為齊全，人力、設備和后勤保障等成本支出難以縮減；醫院實際保障部隊官兵及家屬人數較多，為軍服務補貼部隊醫療費用逐年增加；部隊中小型醫院多為駐地二級醫院(按照地方醫院等級劃分)，因現仍未完全進入地方三級診療體制，同時又無法加入地方大型醫聯體或醫療集團，地方就診患者相對不足；軍地醫療服務長期以來處于“低收費、低服務”的惡性循環，加之近年來地方醫改逐步取消藥品和耗材加成，地方補償機制現還未惠及軍隊醫院，都致使軍隊醫院收入大幅減少，醫院運營成本壓力倍增。

2 醫院發展策略

2.1 樹立人本位的服務理念

新醫改的核心是滿足廣大老百姓的醫療需求，擴大醫保范圍、加大醫院財政補貼、提高醫療服務收費價格、取消以藥補醫政策等醫改政策都是圍繞滿足大眾的醫療需求，作為部隊中小醫院，我們必須順應趨勢，抓住重點，逐步放棄“病本位”和“利本位”，樹立“人本位”醫療服務理念，高度關注患者，從服務細節入手，在軀體和心理上減少患者痛苦，預防并發癥，提高診斷準確性和治愈率。具體可從尊重患者、方便患者和給予患者溫馨感受著手，如最大限度地減少患者身體裸露、診療中與患者充分溝通、注重目光情感交流、不在公共場合談論病情、談話因人而異、進病房先敲門、做好志愿者服務、從色彩燈光裝飾等細節上營造溫馨舒適的就診環境[3]。同時為了提升競爭力也可通過降低過度治療費用，增加有利于患者快速恢復的康復和護理收費項目，逐步改變收入結構，提高床位使用率等措施，在不增加醫療總費用的基礎上，既滿足大眾的就醫需求，又保障員工利益?？傊ぷ髦斜仨氁曰颊吒惺転橹鲗?，并貫穿到診斷、治療、護理和康復全過程中，最終使醫療服務符合患者的期望。

2.2 加大全面質量管理力度

質量管理是醫院管理的生命線，全面質量管理是提升醫院競爭力的核心，世界質量管理大師戴明博士的品質理論中有一項重要結論：“品質增高時，成本就會降低，同時生產力也會提高”[4]。因此醫院必須在合理定位基礎上，提升軍地常見病、多發病和慢性病的診療質量，用疾病指南和醫療經驗優化臨床決策，用醫療護理操作常規保證醫療安全，用臨床路徑和工作流程規范診療過程。同時，善于利用全面品質管理及其衍生出的各種品質管理技術和工具進行質量的持續改進，如利用品管圈、PDCA項目小組、根本原因分析、醫療失效與效應分析、5S、國際標準組織及業務流程管理等方法，提高醫院醫療與服務品質，節省運營成本，改善工作效率，在無形中樹立良好形象，并將“改善永無止境”的精神貫穿于質量管理中，對各項工作進行持續改進。

2.3 實施醫院戰略規劃管理

管理大師德魯克曾通俗地說，計劃是什么？計劃就是我要到某地旅行；規劃是什么？規劃就是把時間安排、費用預算、跟誰一起去、乘坐什么交通工具去等要素詳細地列出來?？梢娨腠樌瓿赡繕?，規劃是必不可少的。借鑒地方大型醫院的成功經驗，中小型醫院也應重視醫院的戰略規劃，各級管理者必須回答“醫院辦成什么樣？”和“怎樣辦？”這兩個問題，從而倒逼管理者和員工用心思考醫院科室的發展。因此，醫院各級必須認真編制五年發展規劃，在編制內容上，必須明確自身功能定位、發展目標、主要舉措、重點項目、量化指標、時間節點和負責人[5]；在編制程序上，必須廣泛征求院內外相關專家意見，經醫院研究，并與內部員工達成共識；在組織實施上，必須將規劃任務和指標分解到年度計劃，每年進行微調修正，并與年度預算和全院績效考核相掛鉤，確保規劃能夠真正做實落地。

2.4 落實全面預算管理制度

反觀部隊中小型醫院，在預算管理上雖取得了很大的成績，但仍存在編制方法較為單一，信息化程度還不夠高，重編制輕執行，沒有把預算執行結果與醫院績效考核進行掛鉤，更沒有結合醫院戰略規劃進行編制執行。為了醫院的穩步發展，在預算管理上必須實現從部門獨立預算到醫院所有收支的全面協同預算，從關注預算編制質量到注重預算決算執行，從根據醫院歷史收支編制預算到基于醫院戰略規劃編制執行預算的三個轉變，逐步建立完善多種預算管理制度，如預算評審、收支預算核定、預算執行與考核制度，加強預算定位、審核考核和監控調整，健全醫院整體預算體系[6]，助力醫院科學發展。

2.5 細化全員績效考核管理

績效考核是調動人員工作積極性和主動性的關鍵，但要發揮績效考核的作用，首先要明確工作職責，只有把工作職責與績效工資分配緊密關聯，管理效果才會明顯；其次績效考核不應僅局限于科室醫務人員，應細化到醫院的各個崗位，無論是醫院(科室)的管理層還是后勤保障部門的保潔員，都應納入績效考核中；還有不應簡單的將績效考核作為一種分配福利待遇的方法，而應將其作為一種增效提能的管理方式，根據醫院使命任務和戰略發展目標調整績效考核的指標和權重，使其具有明顯的導向作用，真正讓績效考核為醫院健康發展提供動力和支撐。

2.6 加強醫院特色文化管理

醫院文化是醫院在發展過程中形成的并為全體成員共同遵守的價值觀念、醫院精神、管理與服務理念以及行為準則等，醫院文化的作用主要體現在凝聚人心、行為導向、激勵員工、規范約束等[7]。開展醫院特色文化管理，需要首先改善員工的價值觀，營造良好的文化氛圍。實施人性化管理，激發軍人履行使命任務的榮譽感，為醫務人員搭建個人發展平臺，搞好員工的職業生涯規劃，明晰員工和醫院同步發展的“方向”，幫助醫務人員在醫院找到歸屬感和責任感，達到自我實現。如在薪酬待遇提升有限的情況下，通過加大科研教學投入力度，為部分醫務人員提供技術創新條件和自我學習動力；為醫務人員量身定做個人成長計劃，注重對員工的培養和繼續教育；為醫務人員建立完備的健康檔案，注重對員工的人文關懷。同時，應以“關懷”為主要文化管理手段，從病人和員工的感情、需要和發展出發，在醫院內部形成理解人、尊重人、滿足人和發展人的人文環境，滿足患者和員工的生理和心理雙重需求。

2.7 注重醫院管理創新發展

當前，在醫療服務行業，管理仍是醫院發展的一塊短板，“重臨床、輕管理”和“重短期、輕戰略”的現象依然突出。雖然改善醫院管理不足以應對當前醫院面對的全部威脅和挑戰，但至少可以降低醫院內部發展的阻力，因此醫院管理創新已迫在眉睫。具體如在學科發展上，醫院可以實施歸核化管理，發展優勢學科群，提升優勢學科競爭力，將優勢學科做大做強，以高新技術為依托，以疾病診療服務鏈為牽引，帶動醫院其他專業科室有序發展，提升醫院綜合實力；在信息化建設上，醫院要著眼于通過信息化手段實現醫院精細化運營管理，如建立完善基于崗位編制的人力資源管理系統、平時和戰時衛勤保障一體化系統、臨床路徑信息系統、醫院管理決策支持系統等；在規范化管理上，要強調人的價值，準確把握人的本質特性，確立一套價值觀念體系來引導下屬員工的意志行為選擇，通過堅持崗位適用性、強調目標和責任的明確性、倡導問責制等來完善規范化管理，具體做法有完善管理機制、規范管理制度、提高中層干部執行力、建立科學的考核機制、完善監督體系等[8]，不斷創新管理理念，提升醫院管理效能。

面對部隊中小醫院發展中的遇到的一些困難，有復雜醫療環境造成的必然，有制度設計缺陷的制約，也有醫療機構一直以來存在的積弊，而要想讓部隊中小醫院健康發展，管理者想改變醫療體制難免力不從心，但在管理者權力所及的醫院內部卻是很好的革新陣地。堅持科學發展觀，不斷增強醫院的綜合實力，始終堅持觀念更新、使命牽引、患者至上、質量第一、人才為本、學科帶動、技術創新、文化聚力、環境協調、管理增效等發展理念[9]，都有助于推動醫院走向可持續發展的正軌。

[1] 鄔庭為，劉燕翌.醫院戰略規劃制定方法論[J]．中國衛生產業,2010,2(5):56-57.

[2] 戴淑芬.管理學教程[M]．北京：北京大學出版社，2000:89-108.

[3] 張中南.喚醒醫療[M].長春：吉林科學技術出版社,2011:56-59.

[4] 王冬，黃德海.非營利性醫院的企業式經營：向長庚醫院學管理[M].北京：化學工業出版社,2015:105-109.

[5] 桂克圈.申康維新[M].北京：光明日報出版社,2016:28-35.

[6] 張英.從理念到執行：醫院中層管理干部實用技能訓練教程[M].廣州:廣東人民出版社,2015:15-19.

[7] 朱萬建.理念創新:醫院發展的路與道[M].北京:光明日報出版社,2014:34-38.

[8] 王文軍，朱長發.部隊中小型醫院可持續發展的探討[J].海軍醫學雜志，2012，33(2)：130-131.

[9] 胡衛敏，楊揚，王承.軍隊中小醫院科技創新工作的現狀及對策[J].海軍醫學雜志，2012，33(3)：190-191.

(本文編輯：甘輝亮)

200081 上海，解放軍第四一一醫院

李曙光，電子信箱：xin.ning @163.com

R197.3

B

10.3969/j.issn.1009-0754.2017.03.006

2016-11-23)