企業在推進卓越績效模式時應注意解決的幾個問題

王風雷 雷 斌 張國敏

(1 安鋼集團； 2 華北水利水電大學； 3 中信重工)

企業在推進卓越績效模式時應注意解決的幾個問題

王風雷1雷 斌2張國敏3

(1 安鋼集團； 2 華北水利水電大學； 3 中信重工)

企業以申報政府質量獎為契機，全面導入卓越績效模式時，應營造一種“拿獎是表，提升是實”的文化氛圍。在享受評獎過程的同時，應建立推進組織，重視卓越績效模式知識的培訓，培育出企業的自評師，按照標準進行自評，通過自評，尋找改進空間，針對改進空間，制定具體的措施，實施改進，持續追求企業的卓越績效。

卓越績效 領導 文化引領 戰略導向 戰略地圖

0 引言

企業在導入卓越績效模式時，高層領導要發揮領導作用，身先力行，營造“拿獎是表，提升是實”的文化氛圍。

在質量獎評審過程中，評審員曾多次發現有些企業高層對導入卓越績效模式認識不足，不履行高層領導的職責，而是委托質量部門的負責人代其履行領導職責；有些企業領導在談到卓越績效時，會談質量管理體系認證；當評審員問到企業推進組織績效模式的效果時，有的企業領導會談360度績效考核或其他的員工績效考核；評審員問到企業如何收集和管理信息時，企業領導會談公司信息化建設、信息化建設和工業化融合的問題，明顯暴露出企業在實施卓越績效模式方面的投入和培訓不足；當問到企業文化時，有些企業領導不談如何確立企業使命、愿景、價值觀，會談到公司舉辦了書法展、建立了職工學習室和舉辦了多少次文藝演出，將公司的表觀文化說成企業的核心文化。企業文化建設相對滯后，文化引領作用不突出，文化虛脫現象時有發生；當評審員問其企業戰略是什么時，企業領導會談到什么“4233”戰略、“國際化戰略”，但如何描述這些戰略、如何執行戰略、如何衡量戰略，沒有更多的信息，戰略缺失現象相對顯現。綜上所述，暴露了一些企業在導入卓越績效模式時存在的問題，也集中反映了這些企業在營造“拿獎是表，提升是實”的文化氛圍明顯不足。因此，建議企業從發揮領導作用、健全組織、加強文化培育、注重戰略管理等方面，采取措施，解決這些問題。

1 領導重視，解決領導委托管理問題

GB/T19580-2012《卓越績效評價準則》國家標準基本理念第一條“遠見卓識的領導”，要求企業的高層領導要確定企業的使命、愿景及價值觀，要親自參加企業的績效評審，要積極履行企業的質量安全責任。如果企業高層領導不重視導入卓越績效模式，不參與質量獎的現場評審，而是委托質量管理部門行使其職責是不適宜的。因為，不論是企業首席質量官，還是質量部長，他首先關注的產品質量和質量體系運行的質量，他不可能以全局的視野關注企業經營質量和發展質量；他關注的是滿足顧客的價值需求，不可能關注股東、員工、政府、社區等相關方的價值需求，更不可能關注企業整體績效和競爭績效。所以，企業高層領導要做正確的事，正確區分哪些事必需是領導要做的，哪些事是經營層要做的事，哪些事是管理層要做的事，尤其是推進卓越績效模式，爭創政府質量獎，不應該委托管理層面的領導代其履行職責，不能越庖代廚。

2 健全組織，扎實培訓，解決投入和培訓不足的問題

企業在關注獲獎的同時，更要注重導入卓越績效模式的實際效果。卓越績效模式是世界上最先進的經營理念和方法，是世界級先進企業管理實踐的結晶。國內一些企業包括一些先進的企業，與標準要求也是有一定的差距的，這就要求企業在導入卓越繼續模式要做好以下幾項工作。首先應建立卓越績效模式推進組織，制定3～5年推進方案，明確責任和目標，明確企業董事長的責任和目標，明確總經理及經營層的責任和目標，明確職能部門的責任和目標；其次是建立戰略管理部門，明確信息收集渠道和管理程序，特別是要明確市場情報體系及管理程序；明確知識管理部門及知識管理的流程，必要時，可以設置首席知識管理官。再次是做好培訓工作。按照高層、中層及骨干、基層及員工三個層次進行的培訓，同時也要積極開展自評師的培訓。自評師的培訓，不僅培訓卓越績效評價準則方面的知識，還要培訓與之相關的企業文化、戰略管理、平衡計分卡、戰略中心型組織、戰略地圖、財務及金融等方面的知識，逐步培育出自己的專家隊伍。四是進行管理梳理。依據卓越績效評價準則的逐條要求，進行管理梳理，目的是明確卓越績效評價準則每一個“如何”都要落實到職能部門或崗位，形成全員參與的氛圍。五是在管理梳理的基礎上，系統開展自評。各部門按照管理梳理的結果，針對標準的要求，過程按照“方法-展開-學習-整合”；結果按照“水平-趨勢-對比-整合”四個要素進行自評，形成《自評報告》。針對自評發現的競爭優勢或核心能力，制定培育、鞏固措施，確保未來持續保持競爭優勢或核心能力；針對自評發現的改進空間，制定改進計劃，實施改進，持續追求卓越。

3 加強文化引領作用，解決文化虛脫問題

任何一個企業只要能夠生存發展，就存在著企業文化，企業文化也有持續改進的空間，不同的發展時期，有著不同的企業文化。因此，企業要在傳承優秀企業文化的同時，總結、提煉、確定企業的使命、愿景、核心價值觀及市場觀、質量觀、資源觀等系列價值觀。并按照企業文化的“知、信、行”三個階段對企業文化實施管理。

“知”，就是要企業所有的員工知道企業文化是什么，尤其是必須知道企業的核心價值觀，知道企業提倡什么，反對什么。要做到這一點，就要建立企業文化培訓師隊伍，多層面的開展企業文化的培訓，使企業價值觀根植在員工的內心。

“信”，就是要使所有的員工信服企業文化。要想員工信服公司的理念，首先，領導要率先垂范，踐行企業的核心價值觀。領導、經營層及管理層絕不能做與企業理念相悖的事情。其次要制定《企業理念手冊》、《員工手冊》等各項管理制度，將企業理念落實到企業的各項管理制度中。再次要建立內部學習標桿制度，定期開展質量標兵、安全標兵、學習標兵、道德標兵等評選活動，發揮標兵的示范作用。四要定期開展文化的測評。企業可以根據不同的階層、不同的員工體系、不同的年齡設計不同的企業文化調查問卷，進行企業文化測評，同時也要針對不同的顧客、關鍵供應商，設計不同企業文化調查問卷，與關鍵顧客、關鍵供應商進行溝通，讓關鍵顧客、關鍵供應商對企業文化進行測評，落實“顧客驅動”、“合作共贏”的基本理念，充分發揮企業文化的引領作用。

“行”，就是要把企業的核心價值觀讓員工根植于心，外化于行。企業可通過企業文化的培訓，領導的帶頭作用，制度的規范性及標兵的示范，使企業的理念根植到每一個員工靈魂中，落實到的行動中。企業文化也應持續提升。當企業文化發展到“行”階段后，為持續追求卓越，企業應跳出行業的限制，到行業以外，甚至是到國際先進水平企業去尋找學習的標桿，通過與先進企業文化的比對、分析，尋找改進點，持續發揮文化的引領作用，持續追求卓越。

4 以戰略為導向，解決戰略缺失問題

戰略是什么，戰略是企業基于未來做什么和不做什么；戰略是對未來一種謀劃；企業只要有經營，就有戰略。那么，如何發揮戰略的導向作用？首先，戰略需要溝通[1]。戰略的溝通不僅需要在經營層面、管理層面，而且需要對一線員工進行溝通，使戰略變成員工日常工作行為。

其次，對戰略要進行正確的描述[2]。有些企業領導經常講企業的戰略是“外部做大，內部做強”、“4233”戰略、“國際化戰略”等，但是，一問公司的經營層和管理層對戰略的解讀，就會出現多種版本，戰略虛脫現象十分明顯。正確的戰略描述，通常需要決策層與經營層共同探討，系統識別出企業的關鍵成功要素、關鍵顧客的價值需求及企業的戰略主題；系統識別出股東、顧客及其他相關方長、短期利益的需求及其平衡；系統識別出內、外部利益的需求及其平衡。

三是，對戰略進行解讀并應用識別的結果，繪制企業的戰略地圖[3]。即聚焦企業戰略目標的實現，從財務、顧客與市場、內部運營、學習與成長四個維度，確定職能戰略主題，識別關鍵成功要素或關鍵戰略舉措，設計關鍵績效指標，建立四個維度相互作用的關系，形成企業的戰略地圖。

四是，要對戰略進行衡量?！胺彩遣荒芎饬康臇|西，就無法進行管理”，所以，要對戰略進行管理，就必須對戰略進行衡量。如何衡量戰略？企業可依據戰略地圖所描述的長、短期戰略目標、顧客價值訴求、戰略主題及成長驅動等因素按照財務、顧客與市場、內部運營、學習與成長四個層面設計公司層面的戰略指標；各職能部門、業務單位依據公司的戰略地圖及本部門的戰略地圖設計職能部門、業務單位層面的戰略指標，對戰略的成功與否進行衡量和監控。戰略衡量指標是企業的風向標，如果選擇不當，可能會產生負作用。如，某企業的競爭戰略是行業總成本最低，但是，公司選擇的指標是降低各種消耗，缺少整合的總成本指標。經常出現消耗降低了，產品質量也降低了，顧客異議卻增多了；部門成本降低了，企業總成本沒有降低，反而增加了。又如，某些服務型企業，企業競爭戰略是顧客親密型，企業僅選擇了顧客滿意度一個指標，缺乏顧客等待時間、暴怒顧客人數等關鍵績效指標。戰略指標缺失，難以確保戰略的有效執行。

五是，戰略需要協同[4]。戰略能否成功，關鍵要看戰略部署，戰略部署關鍵要看戰略執行，戰略執行的關鍵是戰略的協同。如，某鋼鐵企業，軋鋼追求的是負公差，負公差極易產生顧客異議，軋鋼是鋼鐵企業終端產品，有一定話語權。煉鋼為了滿足軋鋼工序的要求，就必需增加合金量，結果是，軋鋼成本降低了，煉鋼的成本增加了，企業總成本也增加了。企業總成本最低戰略沒有得到有效的協同，不但成本沒降低，反而，丟失了市場。又如，某個企業，競爭戰略也是行業總成本最低，面對激烈的市場競爭，企業的培訓部門不是積極圍繞著企業的競爭戰略，開展全面質量管理、質量成本管理、現場改善等與戰略相適應的培訓，而是重點開展的是哲學及消防等方面的培訓，這倒不是指哲學、消防不重要，而是指培訓項目與其總成本最低競爭戰略的協同不一致。

如何實現戰略的協同，首先，公司在設計戰略地圖時，要明確哪些戰略目標是需要協同，哪些戰略目標是業務單位、職能部門獨立完成的。其次是每年的財務預算，既要有經營預算，也要有戰略預算，以保障戰略執行所需的資源；三是要按季度召開戰略回顧會議，對戰略目標、戰略指標、行動計劃進行回顧，對內、外部環境進行分析，必要時，對戰略進行局部的調整，實現企業對生產經營進行循環管理的同時，對戰略執行也進行循環管理的雙循環管理，使戰略成為可持續性的流程，達到經營與戰略執行的雙循環學習的要求。四是對戰略要進行管理。通過公司、事業部、職能部門繪制戰略地圖并分解到崗位，應用平衡計分卡原理設計戰略指標，對戰略進行衡量和監控是對戰略管理充分條件。對戰略進行管理，企業需建立戰略管理部門，制定《戰略管理手冊》，明確公司層、職能層、業務層3個層面戰略協同點，并按季度進行評審，是對戰略進行管理的必要條件，也是建立戰略中心型組織的充分必要條件。

5 結束語

卓越績效模式的核心理念和標準條款，是許多世界級成功企業的經驗總結，是世界上最先進的經營理念和方法。當前，國內一些企業都將導入卓越績效評價準則作為創獎標準和自我評價標準，但對于企業而言，自我評價和創獎都不是最終目的，最終目的是管理的改進和績效的持續提升，是核心競爭能力的提升。企業可以通過應用卓越績效模式9條核心理念，23個評分項系統思考和識別企業戰略管理、文化管理、經營管理、資源管理、過程管理中的短板，針對短板制定改進措施，持續提升企業的整體績效管理水平，為打造世界級企業奠定基礎。

[1] 羅伯特·卡普蘭,大衛·諾頓.平衡計分卡—化戰略為行動[M].廣州:廣東經濟出版社,2005:117,159,170.

[2] 羅伯特·卡普蘭,大衛·諾頓.戰略中心型組織—平衡計分卡的致勝方略[M].北京:中國人民大學出版社,2008:7-12.

[3] 羅伯特·卡普蘭,大衛·諾頓.戰略地圖—化無形資產為有形成果[M].廣州:廣東經濟出版社, 2005:39-44.

[4] 羅伯特·卡普蘭,大衛·諾頓.組織協同—運用平衡計分卡創造企業合力[M].北京:商務印書館,2006:23,41,131,339.

SEVERAL PROBLEMS SHOULD BE SOLVED IN PROMOTING THE PERFORMANCE EXCELLENCE MODE IN ENTERPRISE

Wang Fenglei1Lei Bin2Zhang Guomin3

(1 Angang group; 2 The north China university of water conservancy and hydropower; 3 citic heavy industry)

Regarding applying for the government quality award as an opportunity, enterprises should create a cultural atmosphere of "Awards are surface, ascension in practical"while importing performance excellence mode completely. while enjoying the award evaluation, enterprises should establish the promotion organization, attaches great importance to knowledge training of the excellent performance, develop a business division of self-assessment, carried out the self-evaluation in accordance with the relevant standard, looking for a room for improvement, formulate the specific measures to implement improvements and continue to pursue the performance excellence of the enterprise.

Outstanding performance Leadership culture lead Strategic guidance Strategy map

潮，高工，河南.安陽(455004)，安陽鋼鐵集團有限責任公司經營管理處;

2016-11-24