最好的“用戶體驗”需遵循六大原則

哈雷·曼寧+凱麗·博丁

USAA是一家綜合金融服務機構，當公司決定進行重組時正值經(jīng)濟危機，然而USAA的業(yè)務卻一直在強勁增長，該機構已經(jīng)成為用戶體驗方面的領跑者。USAA的經(jīng)驗是讓你重組公司架構，將每位員工都劃歸某位領導實行“沙皇”制管理嗎？事實并非如此，雖然這種方式在正常情況下是行之有效的。但USAA給我們的啟示是以一種商業(yè)策略的方式來實現(xiàn)用戶體驗，因此，你就需要改變你的經(jīng)營模式。你需要從客戶的角度出發(fā)來管理業(yè)務，并且你需要將這種方式規(guī)劃到系統(tǒng)化、可重復、有紀律性的模式中。

據(jù)我所知，在許多行業(yè)中，用戶體驗方面的短板使某些公司無法成為業(yè)內的領導者。我們也了解到，很多公司因形成了用戶體驗生態(tài)系統(tǒng)并解決了存在的問題，或為公司節(jié)省了數(shù)十億美元，或增收數(shù)十億美元資產(chǎn)，或兩者兼得。你也許通過綜合查找與修復方式很容易就可以畫出生態(tài)系統(tǒng)圖譜，而你需要做的是讓你的潛在可能實現(xiàn)最大化。

但是事實卻并非如此。最終，你會希望通過改變員工的工作模式來打破這種查找與修復的閉環(huán)，因此，你可以在初期就避免這些問題的產(chǎn)生。你也會希望尋找一種方式來實現(xiàn)自我與他人競爭力的區(qū)別。要實現(xiàn)這些，你需要一個飛躍，需要從解決個案到實現(xiàn)提升用戶體驗的綜合解決方案的飛躍，這種綜合解決方案需要系統(tǒng)地設想、設計、實施及管理。

六大用戶體驗原則

所有成熟的企業(yè)都運行著一套完整、標準化的用戶體驗系統(tǒng)，以提供高質量的服務。這就像是會計師事務所出版書籍為其他公司提供幫助或奉獻力量一樣；也像制造商，他們不需要每天早上起床之后開始考慮，如何在這一天生產(chǎn)出高質量的部件；同樣，零售商的經(jīng)驗告訴他們如何保持供應量和庫存；媒體的經(jīng)驗告訴他們如何讓新聞登上網(wǎng)絡、印制出版。這些都是已經(jīng)成熟的業(yè)務。

企業(yè)希望獲得高質量的用戶體驗，同樣需要熟練運行一套完整、標準化的體系。構成這套體系的經(jīng)驗必須遵循六大原則：策略、客戶認知、設計、測量、管理及文化。

弗雷斯特的首席分析師梅甘·伯恩斯回溯從1998年開始，弗雷斯特根據(jù)用戶體驗的各項研究成果，提出了用戶體驗的六大原則。她同時研究了在用戶體驗指數(shù)上獲得高分的企業(yè)案例。“我的目標就是建立一個框架，總結出那些最佳的實踐方式，讓人們在這個領域中能夠有最直觀的認知，”她解釋道，“這個框架會給在用戶體驗方面的新人一個對未來此領域的直觀愿景，這是最真實的，但并不具有壓倒性優(yōu)勢；而對于那些在用戶體驗之路上探索的實踐者而言，這個框架會給他們提供一種調整組織架構的方式。”這些原則呈現(xiàn)了那些在用戶體驗方面始終保持優(yōu)勢的企業(yè)的經(jīng)驗。

1. 策略

策略是統(tǒng)籌全局的戰(zhàn)略規(guī)劃。建立起用戶體驗策略，需要一系列的實踐規(guī)劃，使其同公司的整體戰(zhàn)略及品牌訴求相統(tǒng)一。將策略同員工分享，作為決策以及業(yè)務優(yōu)先級制定的依據(jù)。

用戶體驗策略定義了預期的體驗。Costco是一家美國倉儲式自選商店，客戶在其中購物需要推著巨大的購物車，穿梭在堆滿了大量昂貴商品的大型貨柜之間。而在蘋果商店的情況就大不相同了，在蘋果商店里，客戶的購物空間相對空曠，而當客戶需要某件高價商品時，會有專業(yè)的店員給出意見，幫助客戶選擇適合自己的商品。對此，你很難說誰更勝一籌，但這是由公司的整體策略決定的：Costco是一家成本領先的公司，而蘋果的整體策略是創(chuàng)新。

策略的制定是至關重要的，因為它為你的用戶體驗設計、執(zhí)行、管理和測量提供了藍圖。沒有此類策略，你、你的員工以及你的合作伙伴都會對該執(zhí)行何種體驗迷惑不已——是像Costco，像蘋果，還是像其他公司一樣呢？更糟的是，你可能會錯誤地搭配各個環(huán)節(jié)，讓用戶體驗變得不倫不類，例如，你可能會讓蘋果商店的天才店員站到Costco的貨柜中間，而客戶對此根本不會在意，只會擔心自己是不是還需要為這樣的服務埋單。

2. 客戶認知

客戶認知規(guī)則的制定，可以實現(xiàn)對于客戶是誰、客戶需要什么，以及在互動中客戶對公司口碑的管理。換言之，客戶認知可以將人們對于客戶的猜測變?yōu)檎鎸嵉摹⒖蓪崿F(xiàn)互動的洞察點。

客戶認知包括一系列調研實踐，例如開展觀察研究（假設消費者在自然環(huán)境下進行）、收集客戶反饋（既包括主動反饋，也包括被動反饋）、收集來自員工與客戶之間互動情況的信息。客戶認知過程也包括在調研過程中對獲得的信息數(shù)據(jù)的分析，還包括以一種便于理解和分享的方式，將你的調研結果同員工以研討會等方式進行分享。

客戶認知是用戶體驗環(huán)節(jié)中的基石。如果沒有這個程度的洞察，你很有可能在盡心為客戶服務的過程中惹惱他們。總部設在美國的Geek Squad是一家計算機服務公司，這家公司在與客戶進行互動時，會根據(jù)客戶類型制定不同的服務方針。如果這位客戶是“吉爾”（Jill），一位生活在郊區(qū)的母親，平時會用電腦上網(wǎng)獲得一些日常的科技資訊。對她而言，技術就好似一條水管，而Geek Squad就像是一家管道公司，當她的水管出現(xiàn)問題時，她就會打電話給管道公司進行維修。

然而，Geek Squad的客戶也可能是“達里爾”（Daryl），他是一位科技達人，喜歡親力親為，而有時他也會因為一個科技產(chǎn)品的問題而進入困境。如果Geek Squad對待吉爾同對待達里爾的解決方式一致，那么后果將不堪設想。當Geek Squad的工作人員到達里爾家里進行服務時，他可以同達里爾暢談最新的科技創(chuàng)新，而同樣的話題對于吉爾來說，卻是無聊透頂。

3. 設計

設計方面的實踐經(jīng)驗可以幫助公司進行規(guī)劃，并在后期實現(xiàn)與客戶之間的互動，以滿足或超越客戶的需求。它涵蓋了這個復雜系統(tǒng)的諸多因素：人、產(chǎn)品、接口、服務以及很多面對客戶的場合，如零售點、電話，以及諸如網(wǎng)頁和手機應用程序等新媒體。

設計會明確定義出交響樂團表演和地下樂隊演出之間的差異。交響樂團表演是經(jīng)過精心設計、排練來表演的——就如同那些領先的公司為客戶提供的體驗一樣；而地下樂隊則會隨性表演，演出的質量高低不等——就像那些普通的公司所提供的服務，也許隨著時間推移，我們就會停止與它們之間的交易。

設計方面的實踐規(guī)則包括一個正式的設計過程，如根據(jù)從客戶認知中獲得的洞察將服務的重心放在滿足需求上；識別出形成互動的人與流程，以及技術同生態(tài)系統(tǒng)之間的相互作用，要格外留意的是，在這個設計過程中，客戶、員工以及合作伙伴都是其中不可或缺的一部分；運用迭代理念進行塑造、原型設計以及評估。

最初，設計可能會產(chǎn)生錯誤的理念，而過分關注改變用戶體驗中對客戶而言重要的部分。但憑借來自客戶、員工及合作伙伴的專業(yè)意見，會設計出全新的解決方案——它可以通過現(xiàn)實中更接地氣的解決方式來避免失誤。

凱文·彼得斯在歐迪辦公進行了大量關于設計的實踐。通過設想和定義客戶所需的到店體驗，歐迪辦公建立起了“貨架圖實驗室”（Planogram lab）——一間在南佛羅里達總部附近并不起眼的店鋪原型。在那里，他帶來了一部分客戶，幫忙設計優(yōu)質到店體驗的雛形，后來，他又將這些設計帶到實驗室之外進行測試。從地面的空間大小，到貨物在貨架上的擺放方式，再到店員擺放貨品時所站的位置，凱文將一切都進行了全新的設計。

4. 測量

測量實踐為公司優(yōu)化用戶體驗質量帶來了系統(tǒng)性的量化標準，為員工和合作伙伴提供了有效的洞察。這是你如何將用戶體驗指標同諸如銷量和專業(yè)度等傳統(tǒng)業(yè)務指標對齊的方式。

這項量化用戶體驗質量的實踐，包括選擇特定的測量指標，繼而定義這些指標中包含的各個部分，如團隊、角色設置以及組織中的每個個體。

測量方面的實踐可以幫助公司為員工和合作伙伴提供行而有效的洞察，包括：在現(xiàn)有的框架標準下，測量客戶對于其體驗的觀點；收集描述性指標（如互動的時長，出現(xiàn)的錯誤）；分析用戶體驗指標在重要客戶群體、任務（如獲得的服務）或體驗的某個方面（如工作人員的友好程度）體驗質量差異的決定因素；建立用戶體驗質量的驅動因素（如效率）、客戶觀點（如容易性或可信賴度）同業(yè)務績效（如銷量增長）之間的關系模型；最后，同員工分享這些用戶體驗指標及模型。

這個環(huán)節(jié)在用戶體驗系統(tǒng)的構架中是尤其重要的，因為測量讓公司了解到它的用戶體驗現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)提升的機遇，并隨時追蹤體驗執(zhí)行情況。它將點對點地聯(lián)結起用戶體驗中的各個要素來提升體驗，從用戶體驗的各項努力中獲益。

科技巨頭易安信公司（EMC）擁有一個復雜的測量框架。這個測量框架首先確定了影響客戶忠誠度的因素，例如交易的便捷程度。其次，基于客戶在整個體驗過程中的滿意度制定優(yōu)先級。這會對易安信形成指導，什么是需要立刻修復的，什么可以慢慢來，什么可以維持現(xiàn)狀，而什么又可以成為公司的競爭優(yōu)勢。

5. 管理

用戶體驗管理原則是一系列可以幫助公司以一種積極而有紀律的方式，對用戶體驗進行管理的原則。如果你的用戶體驗策略是你要實現(xiàn)的目標，那么管理原則則會提供參考和規(guī)則。它通過責任分配和工作流程的轉化而實現(xiàn)。

關于責任分配相關的實踐，包括了在組織內部將用戶體驗管理任務細分，通過加速各小組之間的合作實現(xiàn)既定體驗的任務分包。

而關于任務流程的實踐則包括：定義一組用戶體驗標準；將對用戶體驗的影響因素作為主要業(yè)務決策的決定因素；用戶體驗策略作為評估項目資金及決策優(yōu)先級的要素；維護專門的團隊執(zhí)行用戶體驗提升項目；定期審查用戶體驗項目進程及標準；依據(jù)用戶體驗標準來評估員工的表現(xiàn)；根據(jù)實踐中的變化積極調整會對體驗帶來影響的因素，如政策、業(yè)務流程、產(chǎn)品、技術以及其他系統(tǒng)等。

管理實踐在整個用戶體驗過程中是必不可少的，因為它可以讓每個人在用戶體驗生態(tài)系統(tǒng)中為自己所處的位置負責，并有助于將那些不良的體驗拒之門外。管理實踐同樣為用戶體驗的提升建立了基礎。

用戶體驗管理實踐會從多個方面來約束人們對自己的工作負責，范圍包括了執(zhí)行監(jiān)管，例如聯(lián)邦快遞的用戶體驗監(jiān)督委員會，對一線員工每天的督促。

而流程管理則會促使對用戶體驗的關注滲透進每日的業(yè)務決策中。舉例來說，加拿大郵政局要求所有提出資金需求的部門，回答10個在業(yè)務案例中以客戶為中心的問題。這可以保證所有的領導者不僅僅考慮到自己的項目是否會影響到公司的收益底線，同樣也會讓他們深入考慮自己的項目將如何為用戶體驗帶來良好的影響。

6. 文化

文化原則是幫助你創(chuàng)建出一個有共識的價值觀和行動實踐的系統(tǒng)，以促使員工創(chuàng)造出優(yōu)秀的用戶體驗。或許，你可以認為這是一種當你不在現(xiàn)場時來規(guī)范員工行為的方式。文化規(guī)則的實踐可以分為3類：聘用、社會化和獎勵。

聘用實踐包括對應聘者的客戶中心價值觀，以及是否具備公司的用戶體驗策略中所需技能的考察。這兩者中，最重要的是價值觀——如承諾全心全意為客戶提供服務。我們經(jīng)常會聽到這樣的說法“聘用的是意愿，訓練的是技能”，這其實就意味著“教授某人一項技能，要遠比改變他們的核心價值觀或性格來得容易”。

社會化實踐包括向員工、客戶及其他利益相關方傳遞用戶體驗的重要性；訓練新老員工在實現(xiàn)優(yōu)秀用戶體驗實踐中所需的技能；在員工之間分享用戶體驗的優(yōu)秀案例；舉辦“儀式”和日常規(guī)定，強化用戶體驗的重要性。這些實踐中，“儀式”和日常規(guī)定是最少卻也是最有趣的部分。你可以在安普夸銀行這樣的公司中看到類似的實踐，員工們每天都會被召集在一起進行5分鐘的“激勵時刻”，讓他們輪流分享在同客戶接觸中得到的經(jīng)驗和教訓。

獎勵機制則是用戶體驗指標同常規(guī)獎勵（如獎金、提升）之間的聯(lián)系，利用正式的獎勵和表彰來突出用戶體驗實踐。而非正式的獎勵機制往往是被忽略的部分，但是這種獎勵制度卻具有極大的激勵性。舉例來說，星巴克采用馬克杯獎勵個人。來自合作伙伴的獎勵便是感謝你做出的“不尋常的貢獻”。

文化原則或許是這幾大原則中最強大的，因為它將其他五大原則深深印刻進員工的基因之中。迪士尼、Zappos（美國一家知名鞋子銷售網(wǎng)站）、美國西南航空、麗思卡爾頓酒店（Ritz-Carlton）以及聯(lián)邦航空的成功都源自其以客戶為中心的企業(yè)文化。那是因為企業(yè)文化將卓越的用戶體驗轉化成了一種習慣，通過建立用戶體驗生態(tài)系統(tǒng)，輕松應對此后的挑戰(zhàn)和變遷，這便是用戶體驗領域中提升的良方。

掌握這六大用戶體驗的基本原則，需要付出時間和努力，但這種付出是必需的。這是客戶的時代，你不會通過生產(chǎn)力、分配力或信息的把控力而成為勝者——因為這些已經(jīng)都被商品化了。你也不會通過控制產(chǎn)品和服務的信息流而取勝。通常你的客戶對于你的產(chǎn)品、服務、競爭者及價格了若指掌——這也不再是信息時代了。

如果你想在當今時代或在不久的將來獲得成功，那么在此時此刻，你就需要卷起你的袖子，開始建立屬于你的用戶體驗原則。或許對你來說，這有些危言聳聽，可能會讓你覺得可怕，但更可怕的是如果你不行動起來，你就會離你的客戶越來越遠。

不過也不必太過憂心，因為你的對手并沒有意識到游戲規(guī)則已然悄然發(fā)生了改變。有人意識到了，但只是聽之任之，而你所要做的是投身到這種變化之中。