基于公立醫(yī)院改革背景下的醫(yī)院財務(wù)集中管理探究

高彩蘭

摘 要 醫(yī)改的不斷深入推進對醫(yī)院現(xiàn)有的人、財、物管理提出了新的挑戰(zhàn)。本文基于現(xiàn)行醫(yī)院財務(wù)管理中存在的問題，提出建立醫(yī)院財務(wù)集中管理的應(yīng)對策略，以便提高醫(yī)院綜合運營效率。

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 醫(yī)院財務(wù) 集中管理

中圖分類號：R197.322 文獻標(biāo)識碼：C 文章編號：1006-1533（2017）03-0055-03

Research on centralized financial management of hospital under the background of the reform of public hospitals

GAO Cailan*

（Shanghai Putuo Hospital， Shanghai University of Traditional Chinese Medicine， Shanghai 200062， China）

ABSTRACT The existing management of human resource， finance and commodity supply in the hospital will certainly face new challenges with the deepening of the reform of health care. The countermeasures for the establishment of the centralized financial management in the hospital were proposed based on the existing problems in the hospital financial management so as to improve the efficiency of hospital integrated operation.

KEy WORDS public hospital； hospital finance； centralized management

隨著醫(yī)改的不斷深入推進，公立醫(yī)療機構(gòu)的“公益性”被著重強調(diào)，公立醫(yī)院旨在為社會提供更優(yōu)質(zhì)、更低耗、更高效的醫(yī)療服務(wù)，因而對醫(yī)院現(xiàn)有的人、財、物管理提出了新的挑戰(zhàn)。財務(wù)管理工作是醫(yī)院管理工作的核心之一，對整個醫(yī)院的運行起到監(jiān)管、約束、支撐作用，合格的財務(wù)管理能夠保證醫(yī)院各部門運行協(xié)作，促進醫(yī)院產(chǎn)生更好的社會與經(jīng)濟效益。然而目前醫(yī)院現(xiàn)有的財務(wù)管理，特別是人、財、物的管理各自為政，已不能滿足醫(yī)改對我們提出的要求，故建立醫(yī)院財務(wù)集中管理模式顯得非常必要[1]。

1 醫(yī)院財務(wù)管理存在問題

1.1 預(yù)算編制缺乏統(tǒng)籌

一般每年第四季度開始要求編制第二年度部門預(yù)算，但許多醫(yī)院在編制預(yù)算時缺乏科學(xué)性和合理性，在編制來年預(yù)算時流于形式，并不明確編制的目的和意義，只是完成上級單位的任務(wù)和要求；編制時只是機械地根據(jù)上一年的預(yù)算進行簡單的比例增加，并沒有分析本年度支出經(jīng)費的合理性，也沒有考慮來年的實際需求，造成成本的損失、財務(wù)支出的浪費，與年終決算出入較大。比如有些科室在購進醫(yī)療設(shè)備時過多關(guān)注于設(shè)備的性能，而沒有關(guān)注臨床實際需求與實際預(yù)算，購置多臺設(shè)備，造成設(shè)備使用率低，出現(xiàn)閑置浪費等現(xiàn)象。

1.2 成本核算管理重視程度欠缺

隨著醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)的快速增長，在收入大幅增加的同時各類成本的支出也隨之快速增多，很多醫(yī)院成本核算管理制度并未完善，或成本核算還處在人工核算的基礎(chǔ)上，加之醫(yī)院缺乏既懂核算管理又懂醫(yī)療業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才，造成醫(yī)院成本管理和分析不能到位，不適應(yīng)現(xiàn)代財務(wù)成本管理的要求。

1.3 財務(wù)管理職責(zé)需進一步明確，信息溝通需進一步暢通

醫(yī)院財務(wù)管理涉及會計核算管理、醫(yī)療業(yè)務(wù)管理、藥品管理、物流管理、固定資產(chǎn)管理等，而這些又分別由不同的部門負責(zé)日常運行，存在管理職能不清、管理形式分散的問題，往往存在財務(wù)工作只限于機械的報賬、對賬等，財務(wù)數(shù)據(jù)不能及時更新，財務(wù)監(jiān)控困難；而醫(yī)院核算、管理的基礎(chǔ)資料不統(tǒng)一導(dǎo)致財務(wù)信息口徑不一、無法共享的弊端，數(shù)據(jù)無法銜接使得財務(wù)業(yè)務(wù)信息溝通不暢，財務(wù)很難直接監(jiān)管，管理效率底下。

1.4 財務(wù)工作人員業(yè)務(wù)水平需提升

由于醫(yī)院的專業(yè)化程度非常高，所以普遍存在重臨床輕相關(guān)部門的現(xiàn)象，醫(yī)院現(xiàn)有的財務(wù)人員文化程度普遍不高，很多并無專業(yè)背景，由其他部門改行轉(zhuǎn)為財務(wù)工作的，對會計準(zhǔn)則、賬務(wù)核算、監(jiān)控體系等專業(yè)工作缺乏了解，平素工作只限于管理報銷、審批等，無自身業(yè)務(wù)能力提高的需求，加之財務(wù)人員并不重視繼續(xù)教育或業(yè)務(wù)培訓(xùn)，導(dǎo)致分析能力欠缺，不夠重視整個單位財務(wù)運行狀況，較難做出合理并正確的判斷，因而不能為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策等提供依據(jù)和幫助，甚至可能導(dǎo)致出現(xiàn)錯誤或誤導(dǎo)。

2 醫(yī)院財務(wù)管理對策

2.1 建立統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺

基于醫(yī)改和醫(yī)院財務(wù)會計制度要求，必須建立統(tǒng)一的預(yù)算管理、全成本核算制度以減少成本浪費，醫(yī)院通過財務(wù)集中管理對策，建立以財務(wù)核算系統(tǒng)集中管理為核心的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化體系、成本核算為核心的成本管理體系、預(yù)算管理為核心的運營管理體系，通過三個體系的建立，將醫(yī)院會計核算管理、醫(yī)療業(yè)務(wù)管理、物流管理、固定資產(chǎn)管理、藥品管理等相關(guān)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)提取到統(tǒng)一的核算平臺上，使醫(yī)院對人、財、物實現(xiàn)集中管理，便于管理和考核醫(yī)院業(yè)務(wù)運營和績效，提高醫(yī)院綜合運行效率[2]。

2.2 加強各部門間信息數(shù)據(jù)溝通

財務(wù)管理系統(tǒng)平臺統(tǒng)一集中管理、遠程在線運行，保證醫(yī)院、門診等部門分支機構(gòu)在同一運營管理平臺的管控。應(yīng)用中，各個子系統(tǒng)的所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一集中，各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和權(quán)限既可以進行集中管理，也可以進行分級分層管理控制，保證了數(shù)據(jù)的集中統(tǒng)一[3]。醫(yī)院報表和業(yè)務(wù)單據(jù)可以跨組織、跨業(yè)務(wù)實現(xiàn)穿透查詢，避免了“信息孤島”的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)了各方面應(yīng)用信息的高度集成，使得各應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)得到集中管理和共享，保證了應(yīng)用系統(tǒng)之間的業(yè)務(wù)流程得到最大擴展，流程的順暢運作，為醫(yī)院內(nèi)部各科室之間、員工之間的協(xié)同工作提供暢通的溝通機制。

2.3 加強財務(wù)管理人員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)

財務(wù)工作需要財務(wù)人員熟練掌握相關(guān)財經(jīng)、法律、法規(guī)知識，才能在財務(wù)工作上游刃有余。因而需要其加強專業(yè)知識學(xué)習(xí)，提高專業(yè)能力。只有專業(yè)知識儲備豐富的財務(wù)管理人員，才能科學(xué)協(xié)調(diào)把控財務(wù)行為、正確理解財務(wù)信息、管理信息，最終為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考支撐服務(wù)。財務(wù)管理人員要經(jīng)常參加相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，及時掌握更新的財務(wù)政策準(zhǔn)則，努力將學(xué)到的先進思路和方法運用于實際工作，提高財務(wù)管理水平。

3 醫(yī)院財務(wù)集中管理效果評價

3.1 優(yōu)化醫(yī)院運行效率

通過一體化平臺的應(yīng)用，整合醫(yī)院各個業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的信息，通過標(biāo)準(zhǔn)接口規(guī)范集成的信息和應(yīng)用平臺，解決信息分散的狀況，減少了重復(fù)錄入工作，規(guī)范了業(yè)務(wù)處理流程，節(jié)約了開支，降低了管理成本，提高了醫(yī)院信息的共享性、真實性、統(tǒng)一性和權(quán)威性，達到信息共享與通暢之目的[4]。通過可靈活配置的流程引擎、可視化的流程展現(xiàn)，可隨時查閱每一項業(yè)務(wù)流程的規(guī)則、路線、處理狀態(tài)及參與者，并根據(jù)實際的業(yè)務(wù)變化對流程進行調(diào)整，由傳統(tǒng)的“人找事”轉(zhuǎn)向了真正的“事找人”，并可實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)處理流程進行監(jiān)控和優(yōu)化。

3.2 優(yōu)化醫(yī)療成本

通過成本管理和控制體系的建立，及時了解科室、病種、醫(yī)療項目等的成本結(jié)構(gòu)及其變動趨勢，以及藥品及耗材使用的情況，并在分析的基礎(chǔ)上，為成本優(yōu)化提供準(zhǔn)確依據(jù)，合理控制醫(yī)院運營成本。

3.3 加強財務(wù)監(jiān)督管理

由于實現(xiàn)了財務(wù)三統(tǒng)一管理。所有數(shù)據(jù)存放在同一數(shù)據(jù)庫內(nèi)，統(tǒng)一的核算政策、統(tǒng)一的科目體系、統(tǒng)一的會計報表，實現(xiàn)所有部門的財務(wù)統(tǒng)一管理[5]。實時監(jiān)控業(yè)務(wù)費用的發(fā)生，查詢醫(yī)院的個別報表和報表附注、總分類賬和明細分類賬，并且跟蹤查詢每個業(yè)務(wù)的原始憑證和業(yè)務(wù)單據(jù)，按照月度、季度和年度報表情況，監(jiān)控分析實際業(yè)務(wù)的發(fā)生，實現(xiàn)對各部門的全面穿透查詢和監(jiān)控。

3.4 規(guī)范財務(wù)運行管理

根據(jù)醫(yī)院會計制度的要求及醫(yī)院的實際情況，實現(xiàn)會計、成本、物資、資產(chǎn)等系統(tǒng)代碼、核算流程、管理流程等規(guī)范化管理。根據(jù)醫(yī)院管理實際的要求，進行場景管理及角色的自定義，同時規(guī)范了自定義業(yè)務(wù)單據(jù)的審批流程、審批權(quán)限、審批額度的流程，這樣就提高了業(yè)務(wù)、管理工作的規(guī)范性、合理性、計劃性。

3.5 強化預(yù)防控制作用

根據(jù)醫(yī)院的實際情況，通過預(yù)警平臺，自定義會計核算、預(yù)算管理、成本控制等預(yù)警數(shù)據(jù)，以實現(xiàn)較強的防范風(fēng)險能力。對輔助屬性（如銀行的賬號、供應(yīng)商、科室、科研項目等）進行管理，將財務(wù)、采購、庫存等業(yè)務(wù)中特有屬性設(shè)置預(yù)警信號，起到預(yù)先通知、未雨綢繆的作用。這樣既方便醫(yī)院自己發(fā)現(xiàn)問題，也可實施管理信息平臺將預(yù)警告知相關(guān)人員，使監(jiān)督職能提前，預(yù)防控制有效。

醫(yī)改政策給我們衛(wèi)生事業(yè)今后的發(fā)展指明了方向。我們應(yīng)認真分析形勢，大力推進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的改革，并以“集中管控、系統(tǒng)協(xié)同、數(shù)據(jù)互通、安全高效”的思路，推進公立醫(yī)院財務(wù)改革[6]，從而進一步提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，通過實現(xiàn)財務(wù)管理系統(tǒng)一體化的戰(zhàn)略思路，真正、有效解決老百姓看病難、看病貴的問題。

參考文獻

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