財務共享的動因分析

【摘要】我國企業在做大做強過程中凸顯的“大企業病”，使得企業改革勢在必行，而提高財務管理工具內嵌性、提高財務集中管控能力是改革的關鍵。財務共享是應對這一需求過程中的探索性改革，本文就成本可降、風險可控、效益可期三方面作為其實施動因的重點進行討論，分析其實施的必要性。

【關鍵詞】財務共享 財務集中管控 融資成本

一、引言

自20世紀80年代改革開放等制度創新極大的釋放了我國的經濟活力，但由于進20年的制度創新減緩，從宏觀上來講，我國的經濟增長主要依靠人口紅利，這種模式是不可持續的，在2014年開始的“新常態”發展，必須改善制度質量，依靠“制度紅利”持續經濟的發展。而從微觀來講，我國企業的發展也極大受益于“人口紅利”（低價的勞動力成本）以及能源利用——粗放式發展，在如今經濟全球化的倒逼之下，我國一些大型企業在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”的凸顯日益嚴重：一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮當中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門的拓展速度，已各自利益為中心、各自為戰的現象十分嚴重。因此，提高財務管理工具的內嵌性，提高財務的集中管控能力勢在必行。

二、背景分析

隨著大數據、云計算、物聯網等新興技術的發展，使信息的可獲得性顯著提高，成本大大降低，使組織形式和管理方式創新有了基礎支撐，而財務共享就是在財務方面的典型創新。財務管理的目標是企業價值最大化，是“盈利目標實現”、“可持續增長保持”和“財務風險可控”三者的平衡。財務共享作為企業組織管理的重大變革，可將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供專業服務，以最終提升企業價值。例如海爾集團的財務公司、2005年通用電氣（GE）在中國市場實行“現金池”管理，在資金方面大大提升了資金的“共享”，降低資金成本的同時提高了資金的利用率、周轉率。

目前我國的財務共享尚處于探索發展的初級階段（1.0版），大多數研究基本立足于財務共享的適用性、流程構建、關鍵因素分析當中，用友作為財務共享服務的提供者之一，其調查報告也顯示目前我國企業建立起來的財務共享服務中心實際上以資金和人員的集中為主，而會計流程、信息共享方面，各公司的時間水平存在較大的差異。

由于我國境內現在對財務共享的應用處在探索階段，從2005年中興通訊實施財務共享為起點，現在我國越來越多的企業開始逐步探索財務共享的道路，許多中介服務機構也希望在這方面做得更加突出，力求為企業提供更加全方位的服務。而眾多學者從2008年至今，以各實施企業為對象，進行案例分析，總結財務共享實踐的相關內容：適用性、構建方式、關鍵因素（調查問卷的形式）、預期可達到的效果，故本文希望通過在分析財務共享的基礎上，以分析各公司進行財務共享的動因。

三、動因分析

共享服務最先在一些跨國公司或巨型公司嘗試實行，可促使組織的扁平化，是企業發展戰略、組織戰略變革的產物。財務共享不同于財務的集中化，也不等同于財務的“外包”，大多數情況下，可以認為是“內包”，即財務共享服務中心仍作為公司的一個業務部門，但是單獨核算。20世紀80年代，福特公司是歐洲第一個在其內部設立財務共享服務中心的企業。而我國，正處于各大型公司嘗試的熱潮，分析其在企業盛行的內在原因，也是財務共享良性發展的必要前提。企業規模擴大，橫向、縱向的快速擴張，使內部信息的傳遞層級、物理距離加大，而企業外部的信息傳遞越來越快，這就迫使企業進行改革，從而提高企業內部信息傳遞，來提高企業的決策速度，即決策對于信息集成與共享度的需求。

具體而言，財務共享的動因主要有以下三個方面：

（一）成本可降

1.通過統一授信可降低融資成本：其中涉及與銀行的統一談判：談判授信條件、授信方式及合作細節；統一擔保：由集團總部提供統一的信用保證；統一評估：銀行可對企業進行統一的信用評估。因為通過一系列的統一，可以借助大集團宏厚的資金、信用背景，以較低的利率籌借資金。

2.合理結構安排與財務流程可降低營運成本：結構安排主要是指集團內財務結構，從每一個分支機構單設財務機構進行分江而治變為集團內統一設置，將一些不必要的冗余結構撤去。人員的精簡、資源的有效利用，均可提高營運效率，降低營運成本。財務流程是縱向上的扁平化，減少信息傳遞的時間和物理流程，從時間上取得成本的控制。

（二）風險可控

1.統一對外的負債：即為總量控制。如果企業結構較復雜，層級多、子孫公司數量較多，財務權利如果都分散到每個子公司，那企業對于整個集團的財務狀況的把控可能就比較弱，再加上一些財務情況未能在財務報表中反映，那么，如果一旦有一點危機，則可能是爆炸式連鎖災難。若將財務集中管控，將企業總體的負債總量控制在一個范圍內，那么企業的風險也是可控的。

2.通過資金的集中可實現母公司對子公司的監控，降低各自為陣的風險：所謂資金的權利的把控，就是對子公司核心權力的把控，一方面能清楚每一個子公司每一時刻的具體動向，另一方面可以通過調控使各個分部協同發展，符合企業整體的戰略，齊頭并進，蓬勃發展。

3.提升數據的透明度、監管透明度，滿足合規及監管要求：提高透明度，一方面可以使內部決策更加合理，另一方面，在對外披露時，集團總部也可以做到心總有數，同時可以協調內部“專業化”人士通過專家指導的方式，將其智慧最大化，運用到每一個部門。

（三）效益可期

1.融資成本降低：實現利潤最大化的方式，一是創造收入，二是降低成本，而融資成本的降低，就可以很大程度的提高利潤。

2.提高投資效率：資源集中配置的內部機制可提高項目篩選效率防止過度投資和投資不足。集中對比之后，可以從集團的高度選擇回報率最高的項目或者戰略發展所需的項目，而不是各部門為了使用完資金或者因為資金不足而造成的過度投資或者投資不足。

另外，在具體實施過程中：由于財務共享的實施涉及企業集團內部的權力分配問題、實施成本與預期效益的關系，以及財務共享對信息技術和人員的要求等方面的問題，企業在實施財務共享的過程中，不可能是完全模仿、一成不變的照搬照抄，應該結合自己企業的實際業務特點、企業地理位置分布、資金特點以及人員特點進行自我改良，匹配式協同發展。而企業實施財務共享要從傳統封閉的縱向式思維向橫向、開放式思維轉變，強化各方面的共享與集成，實現各職能部門和各內部系統之間高質量的財務溝通。

參考文獻

[1]張志檁.共享服務中心漫談[J].數字石油和化工，2007（8）：25-30.

[2]梅雨.基于信息共享與集成的全面財務監控研究[J].嘉應學院學報，2010（03）

作者簡介：趙慧（1991-），女，內蒙古鄂爾多斯人，碩士研究生在讀，北京工商大學商學院，專業：財務管理。