格蘭仕專業化到多元化的戰略回歸分析

劉輝+馬升梅+李川+許建華

【摘要】我國大多數民營企業都經歷了一個由弱到強、由單一到多元、由國內到國際的艱辛發展之路。本文選取我國最具代表的民營企業格蘭仕集團在其二次轉型的戰略變遷歷程進行分析。

【關鍵詞】格蘭仕集團 邏輯斯蒂曲線 微波爐 戰略轉型

一、格蘭仕戰略發展歷程簡介

格蘭仕是一個由1978年成立的廣東順德桂洲羽絨廠，發展到今天產值上百億美元的國際化家電企業，格蘭仕的發展歷程經大致經歷了三個階段。

（一）從羽絨服到微波爐的轉變

1978年，梁慶德籌辦羽絨制品廠。1979年，在廣東成立順德桂洲羽絨廠。1983年，桂洲羽絨廠與港商、廣東省畜產進出口公司合資興建的華南毛紡廠建成并投產。1992年6月，公司更名為廣東格蘭仕企業（集團）公司。在這期間，公司于1991年決定從現行行業轉移到另外一個成長性更好的行業，經過充分的市場調查和分析，公司決定進入家電行業，而且以微波爐這一小家電產品作為主要業務。

（二）從微波爐的新進入者到全國微波爐的冠軍

1993年，格蘭仕試產微波爐1萬臺，開始轉向家電制造業為主。1994年，格蘭仕當年實現產銷10萬臺，獲得銷售額、利潤“雙超歷史”的業績。1995年，格蘭仕微波爐銷售量達25萬臺，市場占有率為25.1%，在中國市場占據第一位，獲得驚人的業績。1996年，格蘭仕集團在全國范圍內打響微波爐的價格戰，平均降價幅度達到40%，實現全年產銷量65萬臺的規模，穩居第一。至此，格蘭仕的全國冠軍地位開始形成。

（三）從國內到國外，單一化到多元化

1998年，格蘭仕大舉進入歐洲市場。1999年歐洲市場占有率達25%。2000年，格蘭仕進軍空調、冰箱等制冷行業，開始了公司的多元化道路。2006年5月IBN發布白皮書，認為中國只有格蘭仕等60家企業可以國際化；2006年6月份，格蘭仕入選《環球企業家雜志》“中國最具全球競爭力公司50強”名單，至此，格蘭仕的國際地位及影響力確立。

二、轉型成因分析

（一）宏觀經濟及生存環境

2001年，格蘭仕的微波爐產量高達1200萬臺，居全球第一。但是微波爐在不斷的價格戰爭斗之后利潤降低。此時格蘭仕深知微波爐業務難以支撐格蘭仕持續成長的要求，須尋找新的利潤增長點伺機轉型，躍上新臺階。2000年9月，格蘭仕宣布：將投資20億進軍空調及其他大家電行業。因為空調的市場容量比較大，利潤也高，人們對空調的需求量不斷增加。格蘭仕試圖通過產品多樣化來降低投資風險、擴大企業規模，建立自己獨特的市場地位。

一個沒有競爭對手、資源充足、環境容納量無窮大的理想的生存環境，企業的發展呈現指數增長曲線，即J型增長曲線。然而對于企業發展這種理想條件下的增長曲線不存在。通常企業的發展呈現邏輯斯蒂增長曲線，即S型增長曲線，簡而言之，受各方面的因素限制，企業不會無限增長，會有一個最大的臨界值，企業的發展在接近最大臨界值之后就不會呈現較大的增長。只要格蘭仕的微波有著較好的潛力就能在一定的時間內達到邏輯斯蒂增長曲線的最大臨界值，呈現S型增長曲線，其市場占有不會達到最大市場容量。因為市場中競爭對手、時間、空間、資源、環境等限制因素，所以格蘭仕的銷售量一定不會呈J型曲線增長。通過對格蘭仕微波爐的各年產銷量數據分析，得到格蘭仕微波爐銷售量變化的增長曲線。雖然格蘭仕的微波爐銷售量不完全呈現邏輯斯蒂方程的增長曲線，但是可以通過該銷售量的大致變化趨勢得出的結論。

■

通過邏輯斯蒂生物種群增長曲線進行假設結合格蘭仕的微波爐銷售量，可以看出當格蘭仕的微波爐增長方式呈現S型增長曲線。隨著時間的推移格蘭仕的微波爐銷售量增長率先增大后減小，銷售量不斷增長后來趨于一個穩定的最大值，此時格蘭仕的銷售量及銷售收入已經達到一個臨界值。格蘭仕微波爐銷售量不能達到市場最大容量。第一，隨著時間的推移，格蘭仕微波爐銷售量增長緩慢，所要克服的阻力就越大，要達到壟斷也就越不能實現。第二，微波爐在快速的技術變遷中不能永葆青春，隨著時間推移，新型的替代產品出現，一旦得到消費者的認可，那么微波爐在將來被淘汰的可能會很大。第三，如果格蘭仕微波爐在市場中有絕對的占有率，這時企業雖然能夠擊敗所有的競爭對手。但是一旦擊敗所有的競爭對手將會打破完全自由競爭的宏觀環境，形成壟斷對企業的發展也會有極大阻礙。

（二）行業變遷博弈

微波爐行業日益飽和，利潤逐漸減少。所有家電行業都處在一個是否轉型進入大型家電行業的思索和相互博弈的狀態中。在此將通過博弈矩陣模型加以說明。在2001年大型家電需求巨大且利潤率較高環境下，許多進入該行業的企業在該行業經營中獲利。把其他家電企業看成一方，該方各企業的均值代表該方整體水平，那么博弈雙方有一方沒有進入該行業則沒有進入一方的利益（市場份額）將會被進入的一方和已進入該行業的企業刮分。

各符號含義：p—格蘭仕進入大型家電的概率；q—其他家電企業進入大型家電的概率；Q1—格蘭仕進入該行業獲利；Q2—其他家電行業進入獲利；ε—有一方不進入；另一方獲利系數（0≤ε≤1）；C1—格蘭仕進入該大型家電行業付出的成本；C2—其他家電企業進入大型家電行業付出的成本。

■

可以知道Q1p+εQ2（1-q）>Q1p-C1。通過上述模型說明可以發現在行業各企業博弈的大環境下，先進入者的獲利更高。因此，在其他企業還沒有能力進入大型家電行業或者沒有進入該行業的決定之前格蘭仕就應該搶先進入大型家電行業。通過該模型可以說明在專業化生產成功時，積累一定資本，一旦發現有新行業的市場不飽和時，企業應該提早進入該行業，越早進入不飽和行業甚至行業內呈現供不應求的狀態的投資者其獲得利益將會越多。

（三）應對策略

微波爐的最大市場容量是一個不可確定的值。在中國的農村，因為家庭收入水平的影響，以及對微波爐的了解不足，許多的農村家庭還不能使用上微波爐，這無疑是一個巨大的市場，格蘭仕還需要加大對農村地區微波爐市場的培養。對于農村地區市場培養主要是要做到兩個方面：第一，生產價格便宜、質量過硬的微波爐，而且還要實現節約電能的優點，讓消費者買得起，用得起；第二，加大對農村地區對微波爐知識的了解。這樣格蘭仕微波爐銷售量將會達到一個新高度。因為微波爐的市場容量增大，格蘭仕的銷售量所克服的環境阻力相對減少。實現銷售量的新高度就能實現。

格蘭仕經營單一微波爐的業務風險很大，微波爐行業相對大型家電行業附加值較低。因此，格蘭仕就采取轉向空調的附加值更高的空調行業，保留原來的微波爐業務，實現多種業務經營，走多元化的發展之路，從而減少單一經營的較高風險。

參考文獻

[1]鄧德海，子月，王淳豐.格蘭仕商道[M].廣州：廣電經濟出版社，2005.

[2]楊峻強.格蘭仕集團在中國市場的戰略轉型研究[D].長沙：中南大學碩士論文，2011：6-7.

[3]毛蘊詩，歐陽桃花，魏國政，中國家電企業的競爭優勢—格蘭仕案例研究[J].管理世界，2004.

作者簡介：劉輝（1991-），男，漢族，云南馬龍人，云南民族大學管理學院會計學研究生。