組織的學習

吳蕊

元旦和春節(jié)期間，看到很多朋友在社交媒體中許下了各種各樣的新年愿望。其中一大“流派”要數(shù)對于自己持續(xù)學習的愿望，比如制訂新年閱讀計劃、學習新的知識技能、養(yǎng)成積極的生活習慣等等。

這真是個好現(xiàn)象。我印象里父母那一輩的人，生活內(nèi)容簡單乏味，又往往疲于生計，在青壯年時期就失去了學習新東西的動力。而網(wǎng)絡時代的人們，無論老少都被時代的車輪驅(qū)使著前進，無處不在的移動設備和屏幕，讓每個人都在或被動或主動地吸收豐富多彩的內(nèi)容。即使你自己沒有動力，也很難躲過每天撲面而來的信息；如果你有動力，那里就有無窮盡的新知識待你探索。持續(xù)學習，已經(jīng)成為我們生活中不可或缺的一部分。

學習新知讓人快樂、年輕，因為學習的過程必然要保持一份開放的、欣賞的心態(tài)，對新事物抱有好奇心。好奇心，正是年輕的典型狀態(tài)。持續(xù)的學習不僅對個人有好處，對組織的發(fā)展更是不可或缺。大約40年前，管理學者就開始探討組織是否也像人們一樣進行學習。Argyris和Sch?n于1978年出版的《組織學習》成為這個領域的第一本標志性專著，由此學者們集中火力探討組織如何進行學習，以及不同的學習過程和效果，發(fā)展出繁復多樣的理論。這一批學者認為，組織雖然有生有滅，但并不是像生物進化過程那樣物競天擇、優(yōu)勝劣汰（即達爾文的自然選擇論），而是不斷去適應環(huán)境的需要——包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、競爭環(huán)境等全部外部因素，不斷進行動態(tài)調(diào)整，以提高自身的生存概率。這個觀點構(gòu)成了組織理論中的適應性（adaptation）角度，與之對立的則是強調(diào)選擇性（selection）的角度。

可能你聽說過一個叫作“學習曲線”（learning curve）的概念，說的是隨著經(jīng)驗的積累——比如重復頻率或產(chǎn)量的增加，企業(yè)生產(chǎn)——或者從事任何新鮮事物——的平均成本在初期以較快的速度下降，原因在于學習初期有大量的信息流入，企業(yè)會大量吸收反饋信息、積極調(diào)整行為去提高效率；然后，隨著產(chǎn)量持續(xù)增加，平均成本會逐漸收斂到一個比較穩(wěn)定的（低）水平，因為此時學習過程已經(jīng)完成，再沒有新的信息能改變組織已經(jīng)學到、或者說已經(jīng)內(nèi)部化了的知識。著名學者Linda Argote稱之為“做中學”（learning-by-doing），并和多位學者合作，在十多篇代表性文章中使用大量的企業(yè)數(shù)據(jù)進行了實證驗證。這個概念自上世紀60年代由波士頓咨詢公司提出以來（當時叫作“經(jīng)驗曲線”，experience curve），一直被咨詢公司和MBA課堂廣泛使用。雖然流行，但它還遠不能代表學習理論的全部。既然主編大人賜予我表達的自由，我就在此啰嗦一些我理解的組織學習理論。

學習理論認為組織會主動去適應環(huán)境，那么抽象來說，組織的學習就是一個不斷把外部信息內(nèi)部化、進行戰(zhàn)略調(diào)整、把所學內(nèi)容制度化、再去適應環(huán)境中新的變化的過程。既然叫作“過程”，則一定是長期的、動態(tài)的、必須依靠經(jīng)驗的。這些話說起來容易，但包括企業(yè)、政府、高校、民間機構(gòu)等在內(nèi)的組織，種類多樣、結(jié)構(gòu)復雜，它們是如何學習的、通過不同的學習方式能取得什么樣的效果，顯然不會是一個可以簡單概括的問題。因此40年以來，雖然很多學者從不同的角度開展研究，卻至今缺乏一個統(tǒng)一、綜合的理論機制把組織的學習說清楚。

我當然也做不到。只是讀書期間曾試圖去理解組織的決策和戰(zhàn)略行動，在瀏覽文獻之后，發(fā)現(xiàn)學習理論貌似松散，卻提供了非常全面的解釋。我想這里有兩方面的原因：其一，對學習這個話題感興趣的學者和企業(yè)都很多，眾人拾柴火焰高，各種研究已經(jīng)把學習過程、特性和效果都進行了細致入微的總結(jié)和抽象，因此學習理論從方方面面都貼近企業(yè)實踐。其二，正因當前理論高度寫實，所以難以抽象出足夠的單個理論來解釋組織的全部（學習相關的）行為和績效。我感覺最有意義的幾個角度應當包括學什么、怎么學、學到什么，這些內(nèi)容既可用于理解和構(gòu)建組織的學習，對于個人——特別是創(chuàng)業(yè)者——的持續(xù)學習，也很有借鑒意義。

首先，學什么？比較有共識的定義是組織需要學習能提高生存概率的做法。可是怎么才算提高生存概率？早期學者通常以成功企業(yè)為例來分析，一方面由于數(shù)據(jù)不足，只能從信息相對全面的大企業(yè)入手；另一方面，人們通常認為成功案例最值得學習，成王敗寇。但是這個方法有個致命的缺陷，叫作生存者偏差（survivor bias）：我們只能看到活下來并且活得好的組織，不成功的那些根本沒機會進入我們的視野，所以也無從得知它們到底錯在哪里、怎么死的。雖然主流的學習研究還是大量使用存活下來的企業(yè)為樣本，從上世紀90年代起，一直有一小撮學者執(zhí)著于研究“從失敗中學習”。一小撮，是因為數(shù)據(jù)的可得性很差，組織和管理者通常不能或者不樂于提供關于失敗的種種細節(jié)。雖然失敗為成功之母，但缺乏實證的數(shù)據(jù)，具體如何從失敗中學習還停留在比較早的階段。這條路雖然難走，仍有不失初心的學者孜孜以求，在此向他們致敬。

然后，怎么學？剛才說，學習過程把外部信息篩選、整理，內(nèi)化到自身的行為中，用以增強競爭力。這個過程依賴于不同的信息源：可以通過自身經(jīng)驗積累學習，即做中學；也可以通過觀察模仿來學習，依靠榜樣的理論。二者各有千秋。經(jīng)驗式學習（experiential learning）依賴自身的歷史和資源，積累獨特的競爭力，他人難以輕易模仿復制；模仿式學習（vicarious learning）通常會去模仿業(yè)界典型、直接對手或者鄰近企業(yè)的做法，省去了自己摸索的時間。二者的缺點也很明顯：前者可能囿于既有知識、過于自信，導致戰(zhàn)略視野狹窄；后者則會因盲信他山之石，忽視了移植到自己組織時可能發(fā)生的“水土不服”。

另一個角度，由組織學習的代表性學者、斯坦福大學的詹姆士·馬奇（James G. March）教授在《組織科學》1991年專門紀念他的貢獻的專刊中提出，學習方式可以分為兩類：或?qū)Ｗ⒂谀硞€領域內(nèi)的知識，進行挖掘式學習（exploitation），成為專家；或廣泛吸收所有相關領域，進行探索式學習（exploration），成為雜家。專家和雜家的優(yōu)劣勢就比較清楚了：專則精，可在某個領域做到極致（比如日本企業(yè)在精準控制成本方面的努力），但對外圍知識了解較少，缺乏靈活性；雜則泛，廣博的知識可以保證組織的靈活性、對新知識的吸收能力，但失之泛泛，在深入方面比較困難。13年后，Rothaermel & Deeds兩位學者在《戰(zhàn)略管理學報》上用制藥業(yè)和生物科技企業(yè)的數(shù)據(jù)進行了新的分析，提出企業(yè)應當在不同的研發(fā)階段采用不同的學習方式，挖掘與探索并重，才能獲得成功的研發(fā)績效。我在導師的指點下做過一陣子的文獻統(tǒng)計工作，發(fā)現(xiàn)至少截至2010年，此文成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域中引用率最高的學術文獻，甩第二名幾條街。

從不同的學習方式就可以了解到組織最后學到了什么。經(jīng)驗式和模仿式的學習，描述組織對于自身成長的邏輯是依賴內(nèi)部還是外部信息；挖掘式和探索式的學習，通常是對于技術領域和管理方式的關注，表現(xiàn)了組織成為專家或雜家的努力。雖然表述為對立的方式，但其實具體到每個組織，在不同發(fā)展階段往往都會并重，不過側(cè)重點不同罷了。到底如何權(quán)衡側(cè)重，就要看組織的發(fā)展策略、領導者的管理哲學和成本-收益分析了。

說了這么多，也不過是幾個局部而已。就學習理論而言，在我看來為適用于個人、團隊、組織（企業(yè)）等各個層面，既可解釋行為，又可作為指導。以上的視角，都幫我不斷去獲取新知識，這對我來說，就是非常好的理論結(jié)合實踐。