“后奧運時代”場館可持續利用研究

楊培培

（昆明理工大學津橋學院，云南 昆明 650106）

“后奧運時代”場館可持續利用研究

楊培培

（昆明理工大學津橋學院，云南 昆明 650106）

本文通過文獻資料法、分析歸納法等研究方法，找出“后奧運時代”場館利用存在的問題，總結奧運會賽后場館利用的成功模式，并提出相關建議。

后奧運時代；場館；利用

奧運會是4年1次人類的體育盛會，這個盛會不僅能夠提高舉辦城市的知名度、宣傳城市文化，而且能夠通過場館建設改善舉辦城市的交通、提高就業率、繁榮旅游業等。里約奧運會已落下帷幕，很多人還沉浸在這場全球體育盛宴的喜悅中。然而，奧運會之后，那些美輪美奐的奧運場館卻開始陷入沉寂，奧運場館將何去何從、該如何運營這些大型場館是值得我們深刻思考的問題。本文從奧運會場館賽后利用方面找出存在問題，總結成功模式，提出合理化建議。

1 “后奧運時代”場館利用出現問題

1.1 奧運會后場地長期虧損

奧運會場館的經營管理難度很大，同時場館的維護費用很高，很多主辦城市在奧運會后長期虧損。例如，1988年漢城奧運會成功舉辦后，其主場館蠶室綜合運動場一直巨額虧損，據韓國《中央日報》2013年4月的報道稱，虧損總額已達523億韓元。再如，2000年悉尼奧運會的主體育場，澳大利亞體育場在奧運會后一直處于虧損狀態，直到2009年將冠名權以每年1 000萬澳元賣給了澳大利亞電信公司，才逐漸開始盈利。

1.2 奧運會賽后場館維護費用高

例如，希臘在2005年僅場館的維護費用就高達1.15億美元，高額的費用讓場館業主們苦不堪言。再如1998年舉辦的日本長野冬季奧運會，政府花費了190億美元的巨資建造高速火車和高科技的單人滑雪跑道等設施。而對場館設施的高額維護費則直接導致了長野經濟的大衰退。統計顯示，1999年長野的制造業以30%的速度下降，211家企業宣布破產。

1.3 奧運會賽后場館閑置多和利用率低

雖然場館管理者把大型會議、演唱會等引入到奧運場館中舉行，但是這些活動對于場館的有效利用只是杯水車薪。例如，驚艷世界的“鳥巢”在北京奧運會結束后，強大的吸引力也減弱了不少。盡管場館內每年都會有足球比賽、演唱會等活動，但這對于一個承建總投資為35億元左右的場館來說是遠遠不夠的。

1.4 奧運會賽后場館管理模式滯后，管理水平存在缺陷

奧運會場館的建設大多都是采取政府投資的方式，所以賽后的場館管理也是政府主導型的，這樣就很容易造成有人管無人運營的局面，使很多場館變成了城市吉祥物，沒有發揮場館應有的體育功能。

1.5 奧運會場館賽后廢棄問題

由于場館設計和建設初期沒有充分考慮到當地居民的體育喜好及交通等因素，出現了奧運會比賽期間場館人滿為患，賽后人去樓空，場館變成城市“雞肋”。

1.6 沒有充分利用賽后“奧運遺產”問題

主辦城市舉辦一屆奧運會不單單是為了兩個星期的精彩，更是向全世界展示城市形象和文化的大舞臺。雖然有“巴塞羅那效應”“鳥巢”“倫敦碗”等成功范例，但是大多數舉辦城市沒有很好地把“奧運遺產”和城市文化結合起來。

2 “后奧運時代”場館利用成功模式

2.1 科學規劃，充分考慮賽后利用

巴基羅那奧運會共新建了15個體育場，翻新10個體育場來為奧運會服務，其中很多場館是臨時性設施。對這些場館的利用，政府做了周詳的安排，不僅考慮地理位置，而且在賽前就成立了那珀摩西奧公司統一管理場館的綜合利用，大部分奧運村公寓在奧運會當年就賣給了公眾。現在，所有的體育場館都依靠自己的收入維持營運，不需要政府的任何補貼。巴塞羅那奧運會真正實現了社會效益和經濟效益的最好結合，這就是著名的“巴基羅那效應”。

2.2 堅持可持續性發展理念，倡導綠色、環保、節能、可重復利用

這種成功模式在于把可持續性發展理念用到從場館設計、場館建設、場館賽后使用的整個過程中，材料環保化、場館臨時化。倫敦在奧運結束之后，主體育場“倫敦碗”就進行了改造。改造完成之后，“倫敦碗”變成了擁有3.5萬個觀眾坐席的西漢姆聯隊的主場。而舉辦了擊劍、摔跤、跆拳道、乒乓球等7項奧運賽事的埃克塞爾會展中心則變成一座會議中心。自行車場館被改建成一座自行車公園。倫敦奧運會新建的14個場館，其中有8個是臨時工程，賽后即拆除，拆下來的建材轉賣給了英國各地的市政工程，甚至下一屆奧運會主辦國巴西。2016年里約奧運會主體育場馬拉卡納體育場是1950年巴西首次舉辦世界杯的時候建造的，巴西奧組委用了4.2億美元就完成了改造。

2.3 賽后場館利用與職業體育相結合

將職業體育融入到奧運場館的運營使用之中是現代奧運會場館賽后利用的一個很好的方法。例如，1972年慕尼黑奧運會之后，其主體育場成為了拜仁慕尼黑俱樂部的主場，獲得了良好的經濟效應和社會效應。1984年洛杉磯奧運會籃球館后來變成了NBA洛杉磯湖人隊的主場。1996亞特蘭大奧運會后主體育場拆除了部分臨時座位，成為職業棒球隊亞特蘭大勇士隊主場，用于舉辦棒球等大型體育賽事。2012年倫敦奧運會后，通過對“倫敦碗”的改造，變成英超西漢姆聯隊的主場。

2.4 建設高校奧運會體育場館

把奧運會場館放在舉辦城市的高校里面建設，賽后移交給高校。這種模式既節省了賽后場館維護和運營的費用，又給高校提供了教學和訓練的場所。1996年亞特蘭大奧會后水上中心被捐贈給了喬治亞理工大學，服務于高校的水上運動教學與訓練；奧運村捐給了喬治亞科技大學，成為學生宿舍。2008年北京奧運會將6個比賽場館建在了北京的高校。

2.5 政府與民間資本共建

奧運會舉辦地政府廣泛進行民間資本招標，場館賽后利用的招標面向國內外，而且讓私人企業和公共機構都參與進來，盡量讓民間資本參與到賽后場館的管理和經營中，提高場館市場化運營水平。例如，亞特蘭大奧運會集資3億多元進行場館建設，后來又增加了一些投入，亞特蘭大組織者對后奧運匹克的場館利用深思熟慮，他們事先已考慮哪些場館在比賽以后能夠充分被使用，哪些場館能被贊助商利用。奧運會結束后，把一些臨時的設施恢復原貌，又利用一些多余的奧運設施建成了相關的綠色公園。

2.6 充分利用奧運會的無形資產

奧運會場館無形資產賽后開發主要包括以下門類：奧運產品特許經營權，奧運會專有名稱、標識，奧運會紀念品，場館冠名權，豪華包廂等。2003年悉尼奧林匹克公園運營支出為1.39億澳元，收入僅為5 443萬澳元，虧損競達到8 539萬澳元。到2004年，奧運會主體育場冠名權售給澳大利亞著名的電信公司，運營狀況有所好轉，2004年6月之前運營支出為1.08億澳元，收入為9 150萬澳元，仍虧損1 687萬澳元。

2.7 逐漸轉型，組織大型活動，采取多元化運營模式

這種運營模式包括奧運會后積極申報大型國際賽事、引入大型的會議、演唱會、積極開發體育旅游等。例如，自2008年10月北京奧運會后開放運營至2015年底，鳥巢累計接待中外游客超過2 600萬人次，鳥巢旅游服務、大型活動、商業開發在經營總收入中所占比重已形成3：4：3的產業格局，實現年均營業收入約2億元人民幣；悉尼皇家復活節是悉尼奧林匹克公園最具影響的節慶活動，為期僅14天的2012年悉尼皇家復活節就吸引了超過81萬的游客，取得了良好的經濟效益。舉辦城市奧林匹克公園通過發展體育、文化、娛樂、會展等多種業態，大大提高了場館利用率，實現了奧運功能區賽后的成功轉型。

3 建 議

“他山之石可以攻玉。”奧運會從準備申辦到賽后運營，是一個長期的系統的工程。每個主辦地區都有其獨特的政治、地理和社會因素，這會影響主辦者所采取的方法及奧運會的最終結果。所以，奧運會后的場館利用在申報階段就要考慮場館的可持續利用，賽中積極組織宣傳奧運場館和城市文化增加知名度，讓更多的人休息、交往、鍛煉、娛樂、購物、觀光、觀賽、旅游等。

3.1 奧運會舉辦地區在奧運會舉辦5年后向國際奧委會提交一份從奧運會申辦階段場館規劃設計，到奧運會準備階段場館建設，到奧運會舉辦階段場館利用，再到奧運會賽后場館運營的總結。總結不僅要包括本屆奧運會場館方面出現的問題，還要包括舉辦地區的反思和建議。這份總結由國際奧委會提供給之后的奧運會舉辦地區，供后辦者提供參考。

3.2 奧運會舉辦地區要改變辦賽思路。奧運會是全人類體育的盛會，是運動員向世界展示“更快、更高、更強”的體育精神的舞臺。而場館是為運動員服務的，是為了讓運動員有更好的參賽體驗、取得更好的成績服務的。所以，不是說誰的場館建的大、場館多、場館豪華、場館投資大，誰就舉辦了一屆無以倫比的奧運會。想辦成無以倫比的奧運會還是要“以人為本”，一切從運動員出發。

3.3 奧運會舉辦地區負責場館的部門要充分利用人才。部門里不但有場館設計、建設和賽后運營的專家，還應有參與過往屆奧運會場館設計建設的專家。

3.4 奧運會舉辦地場館的選址要充分考慮本地區的經濟、政治、文化喜好、交通等方面的因素；場館設計要有特色，讓人過目不忘。

3.5 場館的建設要量力而行，不要有攀比心理，要嚴格控制預算；場館建設材料要綠色、環保可回收，做到場館的可持續發展。例如，增加臨時性座位；根據地區喜好有些場館可建成臨時性的，賽后拆除的材料可回收利用；把場館建在當地高校里，這些場館賽后可供高校體育教學和訓練使用。

3.6 賽后充分利用奧運會無形資產，通過出售奧運特許商品，奧運會專有名稱、標識，奧運會紀念品，場館冠名權，豪華包廂等增加場館收入；大力開發奧運遺產，把場館變成舉辦地區的標志，積極開發體育旅游活動；組織國際體育賽事、大型演唱會等活動提高場館利用率。

3.7 廣開思路，充分利用專業人才管理賽后場館。廣泛向國內外、民間資本招標，場館賽后利用的招標面向國內外，而且讓私人企業和公共機構都參與進來，盡量讓民間資本參與到賽后場館的管理和經營中，提高場館市場化運營水平。

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[ 3 ] 郭五一，束景丹，等.試論我國奧運場館賽后利用市場化運營模式[ J ].全國商情.經營與管理，2009（20）：30-32.

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1674-151X（2017）13-141-02

10.3969/j.issn.1674-151x.2017.13.073

投稿日期：2017-05-17

楊培培（1983—），副教授，碩士。研究方向：體育教學與訓練學。